企業合拳好用力

　　- 本刊記者 嚴睿

　　企業集團總部的集權通常是從財權、事權與人權三大塊逐步控制、收權的。在集權過程中，財權相對好收，目前出現問題和爭論最多的是在對事權的重新劃分上，而人權的控制則基本上不太容易達成共識。

　　用轟轟烈烈一詞形容國內企業近一兩年出現的“集權削藩”運動并不為過。

　　事實上，在國外無論日本企業還是歐美企業，總部集權的情況已經是屢見不鮮了。

　　目前出現明顯集權運動的企業大致分為兩類：一類是先有子公司后有母公司，國企轉型形成的企業。比如普天，原來是行政公司，后來是通過一系列行政改革后，信息產業部將很多子公司都劃到了它的牌下，才掛牌成為真正的集團母公司。過去普天和下面的子公司只是維持關系，但現在為了統一品牌、加強對自己的行為能力而慢慢開始集權。

　　另一類企業則是發展先期分權給各“封疆大吏”，形成多個較強的事業部的企業，等發展到一定程度，集團為了統一企業形象將事業部捏合起來，也就出現了所謂的“削藩”，比如

　　這兩類企業的共同特征是：集團公司多元化發展，母公司產品、服務不是很單一，主營業務不是很突出，在發展過程中，各個子公司的權力比較大。

　　當然，并非是所有的大型集團企業都會出現明顯的集權行為，象海爾、海信等一些集團母公司非常強勢的企業，實際上在企業發展的初期權力就集中在總部，他們并沒有經歷過分權的階段。

　　集權的三個動因

　　當一個現象變成一個趨勢時必然有其更深層次的原因。在張力軍看來，企業出現大規模的集權行動主要有內外部環境方面的三大成因。

　　一、從外部大環境說，整個國家在各個方面的管理都在走向規范化，一切按標準行事。比如以前很多企業在各地區、各市場可能會有不同的交易規則，甚至一些潛規則，但在今天，企業要做大做強就必須建立一套統一的交易規則，這要求企業總部進行集權；

　　二、從市場環境講，競爭帶來的行業集中度提升很快，品牌的影響力無疑被大大提高。往往在消費者進入購買階段前，他們就已經確定了是哪些品牌的產品了�，F在，很多企業提出統一銷售、統一服務等諸多“統一”的口號，最終是為了統一企業的形象，而這正是品牌的主要作用；

　　三、從企業內部發展看，如何增強企業抵御風險的實力變成了一個首要的任務。在控制風險的過程中，分權肯定會造成很大的障礙，所以加強企業集團總部的行為能力是一種必然的要求。例如，過去很多企業的事業部、子公司按預算自行使用資金，造成資金的方向集中度很差，一旦競爭加劇就容易導致經營風險。而現在企業要做某一項目，其調集的資金量可能會來自所有的業務部門。

　　三權集中

　　企業集團總部的集權通常是從財權、事權與人權三大塊逐步控制、收權的。張力軍認為目前企業在集權過程中，財權相對好收，出現問題和爭論最多的是在事權的重新劃分上，而人權的控制則基本上不太容易達成共識。

　　在中國企業集權的過程中，有很多企業是先從財權開始的，實際上在五、六年前甚至更早就有公司在運作了。比如，首創集團等一批公司很早以前就將子公司、分公司和事業部的貸款權、擔保權以及額外資金的使用權都收回了母公司，集團現在就是一個統一的帳號，但他們直到現在才慢慢開始集中事權和人權。

　　相對來說，總部收回部分財權會順利一些，盡管下面可能會出現各種抱怨，但事業部、子公司的財權本來就是總部資本授權的，靠法律權力就可以解決。目前被媒體披露較多的企業，多數是在收事權。做事的權限到底要放在哪一個層面上更合適，企業內部經常爭執不休。一般來說，企業在收事權時，要通過會議溝通反復磨合大家對某一事權界定的認可。

　　這個時候并不一定會組建一個專門的工作小組，可能只是事業部、子公司的老總和集團老總及一些重要決策者組成一個類似事業發展戰略委員會的機構來決定和確認相應的權力問題。這個過程中最重要的就是大家要統一認識，如果不能達成共識，那么權力的劃分就不會很清晰。

　　“我個人認為，企業在新事業的介入、存在和發展時，做事情的戰略權毫無疑問是需要放在總部的，而具體的事業決定下來之后，某一產品的價格權、渠道權、成本控制等權力，在各地區還存在一定差異的情況下，還得放在事業部、子公司或者分公司�！睆埩�軍說。

　　事權和人權一般會涉及的利益比較大，但總部要控制、集中人權則是一件更麻煩的事情。過去集團母公司對子公司的控制只是對外派子公司的董事長、總經理等一兩個關鍵人物，而現在為了降低風險，強化總部行為能力，母公司會將財務總監、人力資源總監甚至是運營總監等涉及到風險方面的幾個關鍵性位置的人員收歸總部來控制。也就是說，底下的人事安排不光是由外派的董事長、總經理一個人說了算，而是通過垂直的幾條線來進行指揮、協調了。這樣一來，子公司總經理雖然還是“諸侯”的名份，但人馬已經不是自己的那套班子了，這就要看他們的認識和接受能力了。

　　“削藩”之前要“吹風”

　　無論是財權、事權還是人權，總部在收權時遇到抵觸和反對幾乎是必然的，畢竟管理者總愿意多控制一些權力為自己做更多事情，增加自己影響力而服務。但有些權力并不是放在下面就會合適。

　　那么對于“削藩集權”后的一系列可能出現的震蕩，企業前期應做些什么樣的準備？從目前企業普遍采取的做法來看，只能從思想意識上解決，如果仍然會有所抵觸，那么就得把關鍵的“絆腳石”搬開，殺雞駭猴，所以一般集團事業部或子公司的核心人物都會受到總部的“特殊關照”。

　　“我所耳聞的一些企業在集權前的準備就是事先吹風，如果企業要收哪一部分權利的時候，往往會針對這一方向召開一個主題研討會，有的公司會冠以“統一認識會”或者是“培訓會”的名頭。會議上都會有一個總部的強勢領導做講演，發言內容就是講某一權力在公司運作過程中的利弊，當然弊端會講的更多一些。然后會對照國外是怎么做的，權力統一之后會有哪些好處，公司計劃怎么做，最后提醒大家要有思想準備�！睆埩�軍認為“吹風會”對于集團后期一步一步進行集權起著非常重要的鋪墊作用。一般來說，企業在吹完風后就會成立一個專門工作組或臨時機構，掛上總公司最高領導的名義來賦予很多權限往下推行集權。

　　通常來講，企業可以分的權力包括：人權、財權和事權，其分配主要受企業內外部環境的影響。外部環境主要考慮兩個方面：一是社會、經濟、政策和技術環境的變化速度；二是上述各環境因素之間的匹配程度。內部環境也要考慮兩個方面：一是各基層組織業務之間的協同性要求；另一個是控制體系的強度(包括企業文化的認同度和規章制度體系)。

　　針對不同的權力事項分別與企業內外部環境進行匹配，我們得出一個基本框架。如果企業組織在這個框架中處于比較匹配的狀態，則說明組織集權和分權是比較適度的。