由諸侯轉向集團軍群

　　案例

　　- 本刊記者 張一君

　　總部持續4天的秘密會議、地區管理總部的橫空出世、二十多位高管的集體換防，蘇寧在年初的動作幅度實在不小。

　　“蘇寧本次調整主要是對總部工作職能關聯度較大的各大中心進行重新調整，以加強蘇寧總部的管理力量和能力。”蘇寧集團總裁孫為民一語道破天機。

　　擴展由橫向變為縱向

　　近幾年，與其他幾家電器連鎖企業一樣，蘇寧迅速擴展經營規模。而作為蘇寧在全國范圍內最大競爭對手的國美，在2005年進軍南京時，愣是把門面開到了蘇寧的對面。

　　不僅如此，在南京蘇寧老家，江蘇五星一直是蘇寧持久對抗的對手。盤踞北京多年的大中電器企劃部張勇曾向外界表示，今年是大中的“擴張年”。外國連鎖巨頭百思買公司、日本小島電器等試水中國也給了蘇寧巨大的壓力。

　　據孫為民介紹，截止到2005年底，蘇寧全國的連鎖戰略布局已基本形成，各個省會城市之間的橫向擴張機會減少，縱向深入二三級城市的擴張將是今后的工作重點。

　　這一現狀對管理無疑提出了更高的要求。在快速擴張時期，總部需要的是區域公司各自為戰的強大能力，先把圈地運動做好，一旦擴張進入到縱向階段，協同作戰的要求就擺在眼前了。

　　這種情況下，原來“總部-大區-子公司”三級管理架構在控制能力上的薄弱越來越凸顯。在三級管理架構中，總部需要直接管理到各個大區。顯然，在大區數量較少的情況下，總部能夠照顧得到。

　　“隨著大區數量的增加，總部的精力很難顧及到每一個大區，總部決策傳達不到或執行不到位的情況間或會出現。”孫為民說，“這樣范圍較廣的組織架構調整不可能陡然地進行。”

　　在進行調整之前，蘇寧集團上下齊心討論了“新政”實施的必要性，通過讓各個層級了解“內憂外患”的現實，取得了管理層和員工對此次調整的支持。“會議討論經常出現。”孫為民說。

　　設置總部外派機構

　　2月8日，蘇寧總部持續4天的秘密會議終于結束。蘇寧集團醞釀半年的組織架構調整正式出臺。

　　在最新組織架構中，出現了新的“地區管理總部”，其層級位于原先的總部和大區之間。作為總部的派出機構，負責指導所轄區域內連鎖體系的日常經營管理工作，其中有相當一部分是原來總部各中心所承擔的職責。這樣，蘇寧原來的三級組織架構就變成了“總部-管理總部-大區-子公司”四級管理架構。

　　從表面上看，蘇寧把總部的功能分給了地區管理總部，削弱了總部的管控能力。但在事實上，地區管理總部更像是一條傳輸帶，把總部的各項決策系統有效地送達到各個大區。

　　孫為民說，地區管理總部的實施是一個漸進的過程，蘇寧首批將建立華北地區和華東二區管理總部，前者覆蓋了包括北京、天津、河北、山西和內蒙古，后者則覆蓋了上海、浙江、福建、江西地區。共劃分了8個地區管理總部，除華北與華東二區外，還包括華東一區、華南、西南、西北、東北以及華中，這6個地區管理總部將逐步分批成立到位。

　　在原有的三級矩陣式管理體系中，最上一級為十四大管理中心。蘇寧對與總部工作職能關聯度較大的各大中心進行了重新整合，在總裁辦統一管理的基礎上又形成了四大管理總部：營銷總部、連鎖發展總部、服務總部和財務總部，統一掌管集團的整體工作。蘇寧的總部管理轉向了“集團軍群”式的作戰方式。調整后的組織架構圖如下：

　　決策流程再造

　　組織架構重新建立以后，蘇寧對各個組織的功能和權限進行了重新劃分。

　　首先，大區職能全面晉級。本次組織架構調整中，原大區最高管理人員的職務名稱由總監改為總經理，職能定位由“總部派出監管人員”轉變為“全面經營管理”，其業績將完全取決于其所在地區的經營狀況。這一職能變化使大區從原先單純對下屬分公司的管理定位晉級成為一個獨立經營的單位個體，精細化管理要求將更高。

　　其次，總部在收歸一部分決策和統一管理權力的同時，也把一部分權力下放給各個大區，如產品設計、審計、店面選擇、與供應商的直接溝通及人員培訓等，由區域管理總部負責，但各區域管理總部的管控權等仍牢牢把握在總部手中。

　　調整以后，總部不再事無巨細地干涉大區，諸如店面選址等事務性的工作都由大區自行決定。孫為民說，調整后的總部工作主要集中在三個方面：一、管理；各個區域總部作為載體，統一管理大區，總部的職責集中在標準和制度流程的制定。二、制定目標；為各個直線、職能部門制訂目標、任務、計劃等，通過地區管理總部傳達并監督貫徹執行。三、解決人的問題；高管的任命、調動等管理人的工作。

　　孫為民說蘇寧此次的組織架構調整是一個全員參與的變革。由總裁辦、戰略規劃部和人力資源管理中心成立的工作小組反復討論設計，在討論的同時試點進行。“討論的過程也是領會貫徹的過程。”

　　在流程再造的過程中，工作小組和集團高管需要眼觀六路，協調好各方問題。外部環境如何對接、地區之間能否協調，以及設計出的新崗位是否有合適的人勝任等問題隨時都有可能出現，只有做好充分的準備才不至于手忙腳亂。

　　高管換防

　　伴隨著組織架構調整的，必然是一定程度的人員調整。“主要的調動原則是總部和大區之間高級管理人員的互調。”孫為民說。

　　孫為民解釋，總部和大區之間高管“換防”，主要是將深諳各項管理制度、流程、方法的總部高級管理人員派駐到成熟大區，對該大區實施精細化管理。

　　在遭遇組織架構調整過程中最易擱淺的人員調整問題上，蘇寧并沒有碰到太多阻礙。換防或調任的高管都給了集團最大的理解和支持。“調整是為了集團更好的發展，如果能夠通過良好的溝通機制讓管理層和員工理解這一點，應該不會遭遇人員調整方面的太多阻礙。”孫為民說。

　　在討論設計此次調整的過程中，從董事長張近東、總裁孫為民到工作小組的各個成員都不停地與人溝通，每出臺一項新計劃都經過反復討論。在公布人員換防和調任的兩個月前，工作小組還專門安排工作人員對需要換防或調任的高管進行考察，通過交流平緩過渡。

　　蘇寧董事長張近東提出，蘇寧2006年的目標是新開300家店和完成600億元的銷售目標，這也許是張近東對新組織架構的預期。

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