削藩紛紛為哪般

　　綜述

　　- 本刊記者 莫克

　　在企業的快速發展時期，事業部制自主經營的發展模式，極大地刺激了各事業部的創造能力。然而，也讓各事業部制養成了各自為政的習慣。這幾乎是進行“削藩運動”企業最

主要的理由之一。

　　美的集團從1997年開始推行事業部制。自此以后，美的“迷戀”上了分拆：2002年，家庭電器事業部被一分為四；2003年，廚具事業部被一分為三；2004年底，美的更是把集團旗下的上市公司和威尚集團兩大塊資產分拆為四個板塊。

　　然而，不久前，美的集團創始人何享健首次透露對事業部制的不滿：經營主體太多、協調難的問題開始突出，集團的整體平臺沒有用好，資源分散。

　　這幾乎是進行“削藩運動”企業最主要的理由之一。

　　消除諸侯割據

　　1999年，也就是內蒙古伊利實業集團股份有限公司的最大競爭對手蒙牛成立的同一年，事業部制在伊利大力推行起來。

　　在企業的快速發展時期，事業部制自主經營的發展模式，極大地刺激了各事業部的創造能力，事業部強則集團強，伊利集團在事業部制的推動下得到了快速發展。

　　然而，充分放權的制度也讓各事業部養成了各自為政的習慣。由于長期擔任伊利液態奶事業部總經理，伊利董事長兼總裁潘剛深知其中利害，“各事業部之間不能協同，片面追求各自利益，這樣最容易導致企業出問題，所以必須要有一個強有力的整合。”

　　伊利各自為政的事業部制現狀在一定程度上阻礙了這個大發展計劃。這種整合對各事業部來說很不友好，而且帶有強制性，旨在使控制權由各事業部向總部集中，發揮集團優勢充分整合資源，具體措施包括調整流程、改變審批權限、規范制度等。

　　伊利的集權式管理改革帶有普遍的意義。在中國企業發展的早期，事業部制給分公司很大的獨立運作權力，對于沖鋒陷陣、搶占市場份額起到了決定性的作用。然而隨著粗放的搶山頭勢頭的減弱，精細的內部管理成了企業利潤的主要來源之一。在這種情況下，消除或者降低諸侯割據、集中利用集團資源成了眾多企業的選擇。

　　2005年初，國航便開始對其地方分公司進行改組。改組之后，地方分公司由原來的利潤中心轉變為成本部門，主要負責后勤工作。之前分公司享有的營銷權、運力調控權等都將回收。

　　國航此次改組之前，國內所有航空公司都處于相似境地。地方分公司和子公司擁有很大的營運空間。這種情況直接導致各個地方的分公司或子公司只考慮自身利益，忽略了整個公司的利益，造成資源的浪費及整體盈利能力的下降。

　　即使電信、電力、石化等壟斷或半壟斷行業中的中國大型國有公司，也同樣遭遇了對分公司無法全盤控制的局面。如中國石化集團，各省公司都投巨資為省內的加油站系統建設了加油卡管理系統。但由于缺乏統一規劃和缺乏統一標準，各省的加油卡管理系統互不兼容，卡號還存在部分重疊的現象，給以后各省之間可能的相關信息系統整合帶來了不小的困難。

　　消除諸侯割據僅僅是途經，最終是為了增強集團對市場的快速反應能力。據介紹，TCL原先實行的管理架構為集團總部、事業本部和事業部三級管理架構，其中事業本部只是作為集團總部管理的延伸，即將集團總部命令傳達給事業部。實際上，TCL集團整個管理架構中，承擔經營任務、實施經營管理的是各事業部。本次架構調整后，中間層的事業本部被取消，管理重心下移，集團總部命令直接下達給事業部，不僅可使事業部獲得更大的自主權，而且管理費用和管理成本隨之下降。

　　統一企業品牌形象

　　2004年12月底，浪潮集團決定取消原先的分公司建制。浪潮旗下的三家子公司浪潮北京公司、浪潮軟件、浪潮通軟的老總部分權力被收走，權力集中在集團總裁孫丕恕的手中。與此同時，浪潮在全國市場建立大區、區和分區三級市場體系，全國共分八個大區，集團將按照產品、行業和區域三維協同的體系架構重新梳理。

　　在調整之前，浪潮北京公司、浪潮軟件、浪潮通軟在各地基本上各自為政、互不往來，甚至連辦公地點都不在一處。孫丕恕認為，集團一定要有一個核心的競爭力，大家做事要圍繞一個思想去行動。其實，早在 2003年底，孫丕恕就開始重新打造浪潮集團的統一形象，但浪潮的一體化進展仍然很不理想。

　　中國的不少企業體會了相同的苦楚。與企業早期搶山頭行動相對應的是，集團公司下設的眾多分公司，每個把持著一個產品或者品牌，名稱甚至行業各不相同。由于淹沒在眾多的子品牌中，集團公司對公眾來說反而成了一個陌生的名字，缺乏統一的企業品牌形象。

　　如中國普天原為中國郵電工業總公司，注冊資金30.9億元人民幣，下轄16家直屬工廠、5家上市公司、超過20家合資企業、10多家全資子公司，營業收入超過600億元人民幣。雖然擁有首信、東信、波導這樣響當當的強勢子品牌，集團總體對很多人來說還是一個陌生的名字。所以2000年5月，鐵腕人物歐陽忠謀甫一上任普天總裁，就著手整合統一品牌的普天，而不是普天的虛架子。

　　2006年初，為了相同的目標，中糧集團開始醞釀多時的削藩大計，從品牌上實現“中糧”的整合。

　　多重挑戰

　　雖然品牌整合只是削藩運動中很小的一部分，野心勃勃的歐陽忠謀卻于2004年1月突然解甲歸田，這與普天的削藩所遭遇的反彈和對抗是分不開的。在削藩過程中，由于一些權力的收回，不可避免出現了集團公司和下屬子公司之間權益的博弈現象，導致子公司的一些抗拒和拖延。

　　事實上，相對于品牌整合來說，資產整合、研發整合、人事整合、渠道整合等將更為艱難。

　　在此過程中，最需要小心處理的是以前那些做慣了“皇帝”的事業部經理或者分公司領導人的安置。在他們看來，自己辛苦打的江山，被總公司一把收了回去，總有些難以割舍。

　　2005年初，在浪潮整合開始以后，由于浪潮北京公司、浪潮軟件、浪潮通軟的“三王”原有一些職能權限被收回，北京曾出現短暫的慌亂。為了安撫，孫丕恕約見北京主要媒體對外界澄清；緊接著，孫又召集浪潮北京公司中層員工30余人，在位于北京上地的浪潮北京公司召開會議。

　　在控制權由事業部向集團母公司集中的同時，也可能意味著集團某些權力的下放。如何處理收和放的尺度也是集團公司需要考慮的問題。就伊利來說，潘剛將過去一直集中于總裁的一些權限向集團內各職能部門分解，一些投資項目、合同審批權、財務審批權等開始由集團下屬的各職能部門負責。“我是希望通過這種合理的集權和授權，上下形成互動。”潘剛說。

　　不僅安撫處置事業部危機重重，對集團總公司來說，自身組織結構和運作流程的梳理也至關重要。收回來的權力如何重新分配？集團公司的流程如何重塑？如何保證事業部或者子公司取消后溝通的通暢？

　　在改組地方分公司的同時，有的公司選擇的是從總部外派人員進入子公司。比如國航在各地方分公司所在地成立營業部，統一劃歸商務委員會下屬的網絡收益部門管理，負責之前分公司的營銷工作。但這同樣存在對外派人員的監督問題，他們對事業部或者分公司有多大的影響也需要從頭做起。

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