新帥革命與中國企業(yè)轉(zhuǎn)型

　　文/陳保弟

　　2004年最后一場雪。黃宏生被拘捕、王均瑤英年早逝、三九教父趙新先落馬、一代梟雄倪潤峰黯然“收山” 、鄭俊懷蝸居看守所感受鐵窗外面的紛揚……在我國企業(yè)是是非非的一年，這些一度叱咤風(fēng)云的人物，以不同方式謝幕商界。

　　2005年則是朝霞滿天。舊人謝幕，新人登臺。外界把更多的目光投向了這些履新的繼任者：趙勇的重出江湖、潘剛的力挽狂瀾、王殿甫的老當益壯、王均金的跨越前進……新帥們交出了一張張優(yōu)秀的答卷，他們掀起了新一輪的企業(yè)變革，并以自己的實力向人們證明，他們才代表著中國企業(yè)的未來和希望，代表著中國新一代企業(yè)管理時代的來臨。

　　偶然中的必然

　　縱觀新老交替，分析其原因，都有它的偶然性，更有它的必然性。新陳代謝是必然的，而他們的結(jié)局是偶然的。因為在我國1000多萬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人當中，畢竟如倪潤峰們還是少數(shù)，他們只是我國企業(yè)發(fā)展潮流中幾塊石頭而已，無法阻擋企業(yè)前進的巨浪。

　　無論是鄭俊懷、黃宏生被拘，還是倪潤峰折戟，抑或趙新先落幕，在中國特有的政治經(jīng)濟學(xué)的研探者看來，他們看似偶然的遭遇，一定程度上都有其必然性。因為中國企業(yè)一步步走到競爭更加激烈的今天，所有的偶然串聯(lián)在一起，就呈現(xiàn)出一條清晰的必然性的規(guī)律曲線。

　　所謂“時勢造英雄”，以倪潤峰、趙新先為代表的老帥的出現(xiàn)是歷史的必然。從上個世紀80年代初到90年代末的近20年時間里，我國企業(yè)發(fā)展的主題是怎么搞市場經(jīng)濟，現(xiàn)代企業(yè)制度、產(chǎn)權(quán)、激勵等成為社會通用的流行詞匯，很多老帥們是在這個階段成長為真正的一代梟雄的，制度彈性為機會主義者提供了展示自己才能的機會。

　　應(yīng)該承認，沒有鄭俊懷就沒有今天的伊利，從一個小小的回民奶食品廠發(fā)展到中國乳業(yè)老大，資產(chǎn)增值100多倍的背后與鄭俊懷過人的才干密不可分。在被拘留之前的幾個月，鄭俊懷談及伊利時都熱淚橫流，“壯士淚滿襟”，我們不相信鄭俊懷流淚是虛偽的表演，而是發(fā)自內(nèi)心的真情實感，“我愿再為伊利干十年”。

　　客觀來說，鄭俊懷、倪潤峰們與一般意義上的蛀蟲有著根本不同，他們并非庸才，也并非對企業(yè)沒有感情，他們把企業(yè)看成了自己養(yǎng)育多年的孩子。但不幸的是，他們并不是一個開明民主的“父親”。

　　許多事情有偶然性，但卻是有它的必然規(guī)律。對于倪潤峰的謝幕的日子，公開的說法是他到了國企老總60歲退休的年齡大限，不公開的說法是他領(lǐng)導(dǎo)的長虹近年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出了問題。

　　有則寓言很能說明倪潤峰的錯誤戰(zhàn)略思想：兩人去山中露營，突然出現(xiàn)了一只老虎，其中一人趕快換上跑鞋，另一人不解地問：“你換上跑鞋有什么用？”答：“我只要跑得比你快就行！”

　　倪潤峰為了比別人跑得快，就開打價格戰(zhàn)，結(jié)果殺敵一千，自損八百。市場是吃人的老虎，即使老倪換好了鞋，跑得比其它企業(yè)快，但根本問題是：你最終能否跑過市場？而倪潤峰最簡單的思路就是，我只要是跑得最快的就行。

　　而崇尚價格戰(zhàn)的人都希望在執(zhí)行過程中靠比對方跑得快，從而打倒對方。以這樣的思路，企業(yè)不可能做大、做強。從這個意義上說，倪潤峰的謝幕，對于長虹未嘗不是一個明智的選擇。

　　倪潤峰最后一聲嘆息的，大概就是作為一個國企管理者隱退后的落寞。作為一個家電行業(yè)一個符號性人物，倪潤峰又何嘗不知道反傾銷案的結(jié)果對長虹命運以及他本人命運的深刻影響呢？

　　企業(yè)家不是靠一紙任免就能勝任的，在激烈的市場競爭中優(yōu)勝劣汰，方顯企業(yè)家的價值。

　　轉(zhuǎn)型就是企業(yè)的質(zhì)變過程

　　按照管理大師德魯克的說法，企業(yè)失敗從根本上說是系統(tǒng)不能適應(yīng)環(huán)境變化而調(diào)整的結(jié)果。因此，新帥們上任的種種表現(xiàn)就是使企業(yè)力圖進行轉(zhuǎn)型。而轉(zhuǎn)型的實質(zhì)，則是組織系統(tǒng)圍繞現(xiàn)代化環(huán)境變化而產(chǎn)生的質(zhì)變。

　　不同于長虹現(xiàn)任總裁趙勇在戰(zhàn)略層面的再造，上任伊始，潘剛直指公司最核心的文化，他要改變過去鄭俊懷時代“一言堂”的“人治”局面，在利用剛性制度加強對公司控制力的同時，也通過獎勵的方式進行激勵。潘剛在內(nèi)部推出大量企業(yè)制度，僅2005年1月出臺的制度就比過去幾年累計的都要多。

　　西方有兩個著名的理論：一個是環(huán)境選擇理論，一個是戰(zhàn)略選擇理論。前者與達爾文的進化論一致，認為企業(yè)通過調(diào)試適應(yīng)環(huán)境是不可能的，只能是新的企業(yè)來適應(yīng)新的環(huán)境，尤其在一個環(huán)境里越久的企業(yè)就越難改變；后者的觀點則認為企業(yè)可以適應(yīng)環(huán)境，可以通過明智的戰(zhàn)略選擇完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　在現(xiàn)實中，從長期看，更接近于環(huán)境選擇企業(yè)，比如：大企業(yè)、國有企業(yè)更容易生存，但同時，一旦整個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)問題，也就在劫難逃了。從短期來講，企業(yè)是可以通過戰(zhàn)略調(diào)試而生存下來的，正所謂船小好調(diào)頭。因此說，從短期看，死的是中小企業(yè)；而從長期看，死的則是大企業(yè)。

　　10年前尋呼機與近兩年的小靈通技術(shù)，在通訊史上應(yīng)該說具有里程碑式的意義。UT斯達康作為小靈通技術(shù)的領(lǐng)軍企業(yè)，雖然意識到了這項技術(shù)的局限性，但依然沒想到“冬天”會來得這么快，于是裁員、轉(zhuǎn)型接踵而至。對于已經(jīng)在美國上市并且具有一定規(guī)模的企業(yè)，在面臨行業(yè)周期尚且慌亂了一陣。

　　因為企業(yè)所面對的環(huán)境和各自的問題都有所不同，所以轉(zhuǎn)型的策略和方向自然不同。IBM這頭大象“跳著舞”成功的轉(zhuǎn)型堪稱是企業(yè)轉(zhuǎn)型案例中的經(jīng)典。郭士納把轉(zhuǎn)型策略歸納的很簡單，就是不說空話，先從“運營(利潤)入手”。這也就是說，轉(zhuǎn)型并不是先對企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略、文化、組織結(jié)構(gòu)等內(nèi)容開刀。試想，一個連經(jīng)營都面臨危機的公司，愿景、戰(zhàn)略的方向從哪里來？

　　但是我們看到，即使像IBM、索尼、日立、三星、英特爾等國際優(yōu)秀的公司也是在經(jīng)營出現(xiàn)嚴重虧損、已經(jīng)引起股東強烈不滿的時候不得已進行轉(zhuǎn)型的，那么這個時期轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點就是，企業(yè)如何保持并發(fā)揮原有的核心競爭優(yōu)勢，使新的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)增加而不是分散原有的競爭優(yōu)勢。

　　在瞬息萬變的市場競爭中，企業(yè)指望一次性地形成長期沿用的經(jīng)營戰(zhàn)略，無異于水中撈月。企業(yè)的轉(zhuǎn)型，日立可以算得比較成功。雖然賴以起家的是電力、家電、電子產(chǎn)業(yè)，但從上個世紀80年代開始，電子產(chǎn)品的利潤率開始下滑。2002財年的營業(yè)數(shù)字，日立集團的總營業(yè)額為683億美元，其中家電業(yè)務(wù)僅占到10%。但日立的信息以及通訊部門業(yè)務(wù)竟占到了整個集團營業(yè)額的34%，并一躍成為了日立的骨干業(yè)務(wù)。這不是偶然的，因為早在1969年日立就成立了世界上第一個專門從事軟件開發(fā)的工廠，幾乎是和半導(dǎo)體市場剛剛崛起同時建立的。所以日立很容易地從電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型到一條與IT制造領(lǐng)域以及其他的與信息產(chǎn)業(yè)相關(guān)的發(fā)展道路。

　　相比之下，2001年聯(lián)想的轉(zhuǎn)型則并不成功。事實證明，當年聯(lián)想將自己定位在“IT服務(wù)”的戰(zhàn)略是不成熟的，歸納起來就是聯(lián)想的核心競爭力來源于網(wǎng)絡(luò)渠道，但是其業(yè)務(wù)重點放在IT服務(wù)領(lǐng)域無法發(fā)揮其自身的核心競爭力，結(jié)果導(dǎo)致的是分散了資源，顧此失彼。

　　轉(zhuǎn)型確實存在一定的風(fēng)險。我們首先要對自己的企業(yè)進行評估，是否到了非轉(zhuǎn)型不可的地步，或者自己是否有充足的實力去應(yīng)對轉(zhuǎn)型中的各種風(fēng)險。阿里巴巴的馬云曾說過一句話：今天是一個很糟糕的日子，明天可能是一個更糟的日子，但后天，是一個陽光明媚的日子。而阿里巴巴能有今天，就是因為它在互聯(lián)網(wǎng)的寒冬中能“熬”。

　　因為企業(yè)轉(zhuǎn)型并不像產(chǎn)品轉(zhuǎn)型那樣簡單，它往往轉(zhuǎn)“組織之骨”，而非“動之皮毛”，這無論是索尼、日立、IBM，還是聯(lián)想、長虹、伊利，都是一樣的。并且企業(yè)轉(zhuǎn)型是要涉及到產(chǎn)業(yè)政策或者業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整。

　　當一個企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，當企業(yè)的管理已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展時，當商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時，轉(zhuǎn)型就隨之而來。一個企業(yè)要想成為行為領(lǐng)袖，要想基業(yè)長青，就要思變，要知道為什么變，最重要的是要知道何時變與怎樣做。

　　跨越，新帥的使命

　　任何企業(yè)如不能在其發(fā)展的關(guān)鍵階段實現(xiàn)戰(zhàn)略跨越，必定導(dǎo)致死亡。阻礙企業(yè)發(fā)展的各種矛盾上升到十分尖銳的程度，必須在一段時間內(nèi)集中力量把它消滅掉，使其轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動力，從而推動企業(yè)進入另一個新的發(fā)展階段的一個過程，這就是跨越。跨越是一種質(zhì)變的過程，而不是量變的過程。

　　趙勇之于倪潤峰、潘剛之于鄭俊懷、王殿甫之于黃宏生，新老角度的轉(zhuǎn)換，新帥們紛紛推出新政措施，對企業(yè)進行改造，試圖扭轉(zhuǎn)不利的局勢，實際是后來者們的跨越。

　　中國的許多企業(yè)曇花一現(xiàn)，中國民營企業(yè)平均壽命3—5年，國有企業(yè)平均壽命為7年，而財富

　　近年來，

　　作為改革20年來市場經(jīng)濟試驗的新生兒，中國大部分企業(yè)尚處于從嬰兒期走向?qū)W步期和青春發(fā)育期，企業(yè)機體的大部分機能仍然是不健全和不強壯的。在構(gòu)成企業(yè)的基本要素和企業(yè)運作的基本結(jié)構(gòu)方面仍然存在很多的制度缺陷和組織缺陷，而在企業(yè)實際運作的流程和機制上也存在諸多的障礙和病灶。企業(yè)信用和組織文化的不健全和不發(fā)達狀態(tài)，經(jīng)常使得企業(yè)內(nèi)部信息溝通交流阻滯，個人行為凌駕于公司行為之上，權(quán)力導(dǎo)向大于責任導(dǎo)向，經(jīng)營的壓力和決策的風(fēng)險高度集中于少數(shù)幾個人身上。

　　在一些企業(yè)已經(jīng)進行新老交替的背景下，企業(yè)如何練好內(nèi)功、完善組織運作機制和基本管理系統(tǒng)，仍然是新帥們的一個最重要的歷史使命。

　　在最新一項調(diào)查中，美國專業(yè)調(diào)查公司博思艾倫綜合考慮了新帥任期和公司業(yè)績之間的聯(lián)系，以及大地區(qū)和特定行業(yè)部門的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替率之間的聯(lián)系。調(diào)查顯示，業(yè)績已成為他們?nèi)チ舻淖钪匾�原因之一�?/p>

　　換句話說，現(xiàn)如今，業(yè)績已成為新帥們的第一使命。追逐利潤是資本的本質(zhì)，任何企業(yè)都有權(quán)利要求經(jīng)營創(chuàng)造最大利潤。這就是資本的天性。作為經(jīng)營者，永遠擺脫不掉“資本雇傭勞動”的邏輯，如果經(jīng)營者不能滿足董事會的需求，不能創(chuàng)造出實實在在的業(yè)績，他們就不會信賴你，更不會支持你。

　　顯然，潘剛跨越了鄭俊懷，他領(lǐng)導(dǎo)的伊利在2005年銷售收入比鄭的2004年增長了近四成。趙勇則走出虧損的陰影，并在“數(shù)字化長虹”的道路上闊步前進。只用了一年多的時間，王殿甫就把創(chuàng)維集團從生死邊緣拽了回來，把穩(wěn)了創(chuàng)維這條大船，企業(yè)發(fā)展勢頭不減。這位年逾七旬的職業(yè)經(jīng)理人，依然是躊躇滿志……

　　一張張鮮紅的業(yè)績單上印證了新帥們的跨越經(jīng)歷，新帥們2006年春天的故事更加精彩。