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有些企業(yè)所處的行業(yè)在很多人眼里看來毫無希望，它們?yōu)楹潍@得了高速增長？
文/ Rita McGrath
我和學(xué)生曾對全球市值超過10億美元的企業(yè)做過一項(xiàng)調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)，在美國企業(yè)中，只有583個(gè)公司達(dá)到5%的年增長率；而美國以外的公司，達(dá)到5%增長率的只有348家�？磥�
，企業(yè)可持續(xù)成長真的是一件很難的事情。有些公司會利用收購或者重組來獲得增長，但也有些公司能夠脫離這種常規(guī)的模式，而且他們所處的行業(yè)都是人們覺得毫無希望、不能繼續(xù)增長的成熟行業(yè)。這些案例讓我們深思：驅(qū)動企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵因素到底是什么？
“五大視角”
水泥是一種大眾化的商品，但墨西哥的CEMEX公司卻把這種商品成功地變成了一種服務(wù)。他們注意到，客戶對水泥本身并不感興趣，他們在乎的是水泥準(zhǔn)時(shí)、及時(shí)的送到。所以，這家水泥公司就建立了一種業(yè)務(wù)模式，依據(jù)能夠把水泥準(zhǔn)時(shí)送到客戶手上而收費(fèi)，企業(yè)由此獲得了高速增長。
像CEMEX公司這類的案例還有很多，這些公司所處的行業(yè)要么之前根本不存在，要么是被大家認(rèn)為毫無成長空間。這些公司所用的技巧和方法有一個(gè)共同的模式，我將其歸納為“五大視角”——
第一個(gè)視角是看客戶。問自己這樣一個(gè)問題：我們可不可以改變客戶的體驗(yàn)或者讓客戶的體驗(yàn)更好，而且能因此得到相應(yīng)的報(bào)酬。
第二個(gè)視角是審視一下自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)，看看有沒有辦法重新配置或者改變，使之能夠更好地匹配，適合企業(yè)所瞄準(zhǔn)的客戶細(xì)分市場的需求。
第三大視角是看公司里面用來衡量各項(xiàng)指標(biāo)的體系，看看有沒有辦法把它重新定義，使它更加完善。換言之，就是在企業(yè)所處的行業(yè)、更細(xì)分的位置上有沒有辦法使我們的業(yè)務(wù)更好地進(jìn)行。
第四大視角是看我們所處的行業(yè)。問自己這樣一個(gè)問題：有很多變化會影響到整個(gè)行業(yè)，在這種環(huán)境中怎么建立自己的競爭優(yōu)勢？
第五個(gè)視角就是看整個(gè)新的市場。就是要問一問，在一個(gè)完全嶄新的市場中怎么建立一個(gè)有利于自己的市場？
改變自己固有的視角
現(xiàn)實(shí)中，我們提供給客戶什么、賣給他們什么，他們并不特別在意。這令人沮喪，但也是事實(shí)。問題就是你非常感興趣的東西客戶不一定感興趣。因此，企業(yè)內(nèi)部的人要退后一步，改變自己的視角，從客戶的角度來看問題。事實(shí)上，幾乎很少有公司真正意識到什么才是能夠引起他們客戶興趣的觸發(fā)因素。原因在于企業(yè)常常非常分散地去看待問題。比如說，市場調(diào)研部門要了解客戶有什么需求；融資這個(gè)環(huán)節(jié)又是財(cái)務(wù)部門或者金融部門管的；現(xiàn)場的貨品怎么樣進(jìn)行安裝等事情，又是現(xiàn)場技術(shù)支持人員管的。也就是說，在整條消費(fèi)鏈上，每一個(gè)環(huán)節(jié)上小的群體都對客戶有一個(gè)洞察力，但是整條鏈上沒有做出一個(gè)戰(zhàn)略性的決策。所以，建議把每一個(gè)環(huán)節(jié)上的人全部聚集在一起來獲得整體的客戶體驗(yàn)，并且讓他們認(rèn)真、深入地想一想這個(gè)客戶全面整體的體驗(yàn)怎樣得到整體的改善。
怎么樣改變、重新配置我們的產(chǎn)品和提供服務(wù)也非常重要。無論我們賣什么東西，其中必然有一些特性是客戶喜歡的，也有一些特性是客戶不喜歡的，還有一些特性他根本就不在乎。所以我們要重新衡量在哪些地方可以增加一些客戶喜歡、想要并且愿意為此付錢的東西，而少給他們一些不喜歡的東西。
另外，客戶細(xì)分真的是非常非常重要的一項(xiàng)工作。不同細(xì)分市場的客戶，他們想在你身上尋求的是不同的東西。對于那些客戶非常需要的、不可協(xié)商的基本屬性，必須要把它的成本降下來。如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)令人興奮的屬性，則要最大化利用它，但是要知道，可能明天它就變成一個(gè)不可協(xié)商的屬性了。那些中性的屬性，也就是客戶不怎么在意，可有可無的屬性，給管理者提出了一個(gè)挑戰(zhàn)，就是怎樣能夠盡可能地減化它們，以降低成本，使產(chǎn)品更加精簡。
隨著時(shí)間的推移，很多公司都自行建立了一套他們用來衡量自己績效的指標(biāo)，問題是要看看從這些衡量指標(biāo)里有沒有辦法得到一些大的變化，使得績效大大提升。如果不能，我們是不是有辦法推出一個(gè)新業(yè)務(wù)模式，使它更好地與客戶匹配。
*作者系美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授，中歐國際工商學(xué)院訪問教授
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