從跨越式思維到跨越式發展

　　編者按：如果看待一個市場化已經非常充分的家電電子或啤酒行業，對于下面的案例你可能不覺有什么稀奇；但對于一個特殊的行業——石油行業，對于國家高度計劃管理之下的國有特大型企業——大慶石油管理局，對于幾十年長期處于計劃經濟之下、正在由計劃經濟向市場化轉型的大慶石油企業來說，每一個市場化和創新管理的亮點都有著其特殊的意義，每一步前進的腳印都有著其不凡的氣度。我們從中擷取大慶石油企業的一朵浪花，來管窺大慶石油企業前進的步履和石油人的豪情。

　　- 特約撰稿(大慶) 劉錫軍

　　在中國著名的石油城市大慶的版圖上，有這樣一個大型國有企業，盤點這個企業的2005，我們驚奇地發現，一個個用跨越式的思維寫就的關鍵詞，不斷刷新著這個以大慶精神、鐵人精神為深厚積淀的大慶石油企業的歷史，娓娓訴說的剛剛發生的一些故事，更是處于新的發展時期的大慶石油企業跨越式發展的一個縮影。

　　這一年，這個企業比2004年多發電2.71億千瓦時，創出了歷史最好水平；這一年，供電標準煤耗、真空嚴密性等“五項關鍵經濟技術指標”全面實現了“創一流”年度目標；這一年，依靠生產過程的精細化管理，安全生產、文明生產奪了金牌；這一年，管理層的執行力有了明顯提高，職工隊伍整體素質有了進一步提升；這一年 ......

　　它就是——大慶電力集團油田熱電廠。

　　關鍵詞一：執行力

　　“完成全年各項任務，關鍵在落實。落實的關鍵在班子，班子的關鍵在于提升執行能力”，這是大慶電力集團油田熱電廠黨委書記徐振國在廠五屆一次職代會上講過的一句話。

　　2004年底，大慶油田電力集團油田熱電廠對基層班子進行了調整，部分干部進行了交流，一大批年輕有為的同志走上了基層領導崗位。但是大多數基層班子的執行能力還相對較弱，部分班子成員的綜合素質與新形勢、新任務的要求，特別是與完成全年任務、實現“創一流”目標無論思想，還是作風都還有許多不適應。

　　“基礎不牢，地動山搖”，提升執行力，就是要提高“善于帶領職工群眾，出色完成廠下達的各項任務的組織動員能力；善于營造內外部和諧氛圍，建立良好人際關系的溝通協調能力；善于維護安全、保持隊伍穩定的能力；善于駕馭全局、處置突發事件的能力；增強靈敏反應、提高善于創新工作的能力”。

　　廠黨政領導組成10個指導組，每周至少抽出半天時間深入承包單位指導工作，基層單位62名副科級以上干部都制定了個人執行力提升計劃。

　　燃料分廠黨支部針對生產管理現場出現的問題，重點解決班子成員存在的“軟”和“懶”等問題，黨支部書記李發亭、主任孫旭光帶頭剖析，班子成員真誠地開展批評和自我批評，使正職找到了“定位”，副職找到了“感覺”，形成了團結協作、密切配合的局面，班子整體合力明顯增強。

　　修繕分廠一度職工思想渙散，工作缺乏積極性。在教育活動中，班子成員和職工一同勞動，幫助職工解決實際困難，既轉變了黨員干部的工作作風，又拉近了與職工之間的距離。支部變，黨員變，影響群眾一大片。活動中，這個分廠先后有10人主動向黨支部遞交了入黨申請書。現在入黨積極分子已占職工總數的47%，過去一直沒有人愿意當班長的電工班6名職工全部遞交了入黨申請書。

　　工廠形成了“議事有規則，辦事有規矩，行為有規范，一切按規章”的工作機制。廠黨政班子將電力集團“四好班子”的榮譽稱號收入囊中。

　　關鍵詞二：精細管理

　　“廠網分開，競價上網”是電力行業體制改革的必然趨勢。但由于多種因素，目前在黑龍江地區競價上網的局面還沒有真正形成，油田熱電廠管理層的共識是：這是大勢所趨，只是一個時間問題，必須抓住當前的“重要戰略機遇期”，采取有效措施，降低和控制成本，全面提升企業核心競爭能力。要做到這一點，必須實行精細化管理。

　　廠長王煥勇對于精細化管理，有著深刻的認識。他說，油田熱電廠作為大慶油田電力集團的成員企業，管理的定位決定了電廠是一個兩頭小、中間大的“橄欖型”企業，既沒有產品研發，也沒有市場營銷，大量的、日常的工作都集中在生產過程的管理和控制上。這一基本屬性客觀地要求，必須對生產過程實施“精細化管理”，打造管理優勢，全面提升企業核心競爭力。2005年，該廠生產成本、人工成本上漲了近7000萬元，其中一部分需要實施精細化管理來消化。

　　“精細化管理”，就是要把管理的每一個環節做到更加細致、更加準確、更加具體、更加規范。實施精細化管理是電力企業生產特性所決定的，是提升企業核心競爭能力的內在要求，是建設特色企業文化的重要舉措。為此，大慶油田電力集團油田熱電廠在管理層實施了“四個分離、四個上移”，即管理與監督分離、指揮與操作分離、計劃與采購分離、輔助專業班組與主專業分離”。機動車燃油、保險管理上移到安全質量環保部，廢舊物資處理上移到生產技術部，職工主要崗位等級評定上移到人力資源部，水油化驗和金屬、熱力試驗上移到HSE質量監督站管理。同時，規范庫存物資管理，與物資供應站聯系，安裝庫存物資收發存管理軟件，對電纜、鋼材、閥門等通用物資進行統一管理，集中使用，進行網上劃撥，哪個單位什么時間領了多少物資，上網一看一目了然。這些措施，理順了管理流程，進一步提高了工作效率。

　　大慶油田電力集團油田熱電廠自1998年以來，先后順利通過了ISO9002質量體系和IMS一體化管理體系的認證審核， 2005年，他們利用IMS管理體系換版契機，對安全工作進行精細化描述。制定了重大風險控制承包制度，落實責任人和控制措施，對危險作業、設備搶修等作業進行全過程監督，做到了“關鍵點”有“關鍵人”。

　　通過實施精細化管理，大慶油田電力集團油田熱電廠生產經營管理水平得到明顯提高。全年主營業務收入80766萬元，同比增長13000萬元，實現成本結余958萬元。

　　關鍵詞三：穩定和諧

　　班班都和諧，分廠才和諧，分廠都和諧，廠里才和諧。大慶油田熱電廠把打造學習型班組看成是構建和諧電廠的基礎性工程。

　　2005年，油田熱電廠結合實際，把具有較好打造基礎、學習氛圍較濃的發電分廠網控室、檢修分廠焊工班、電氣分廠電機班作為全廠學習型班組的典型進行重點打造，幫助他們構建共同愿景，樹立學習理念，初步形成了自己的特色。打破身份界限，把技術全面、能力突出的職工選拔到關鍵崗位，在獎金、療養、政治榮譽等方面給予傾斜政策，真正把培訓、學習過程變成崗位晉升、增加收入的過程。熱工分廠自動班技術員米曉慶是一名就業前培訓學生，入廠10多年來，他堅持刻苦學習，成為自動化專業的技術尖子，被廠破格提拔到專工崗位。

　　“既要提高企業的經濟效益，更要維護職工的切身利益”。黨委書記徐振國曾經代表新一屆領導班子這樣表態。

　　新一屆領導班子不但是這樣說的，更是這樣做的。走進大慶油田電力集團油田熱電廠大門，像進了“花園”，良好環境下工作，身心放松、心情愉快；運行人員端坐在皮椅上，21英寸

　　穩定和諧的氛圍帶來員工對企業的反哺。值長李春雨針對“一流火力發電廠達標考核內容”中經濟運行考核指標的九個項目撰寫了一萬余字的《“一流電廠經濟運行考核指標”存在差距的原因及提高的具體措施》。就真空嚴密性、主再熱汽溫度、壓力、鍋爐補給水率、給水溫度、排煙溫度、高加投入率、飛灰可燃物、鍋爐漏風率這九項指標距“一流水平”存在差距的原因進行了深入的分析。并從運行調整、檢修維護、設備系統等多方面、多角度的提出具體的建議和措施，許多觀點被大家認可，一些建議已被采用。

　　也正是有了穩定和諧的環境， 2005年，大慶電力集團油田熱電廠完成的發電任務，創出歷史新高，在超額完成發電生產任務的同時，熱電廠順利完成霍煤保運、三臺機組擴大小修、宏偉熱電廠和燃機電廠機組大修任務，實現了“創一流”的工作目標和跨越式的發展，這一切來源于思想認識上的一次飛躍，更是建立在安全、科學基礎之上的思想解放的成果。