成功不只與廣告有關

　　可以說廣告成就了劉瑞旗和恒源祥;但反過來,他們的成功卻并非只是倚賴于廣告一個因素。

　　恒源祥的成功,首先還是OEM(貼牌)發展戰略的成功。從第一家加盟廠——藕塘絨線廠開始,劉瑞旗與近百家加盟廠之間形成了一個特殊的互惠互利、合作發展的經營模式,即:各加盟廠只管保質保量進行生產,每年拿出年產值的10%上交給恒源祥集團公司。而恒源祥不直接向加盟廠投資,也沒有資產紐帶關系,集團公司負責產品的檢驗、新產品的研究開發,更重要的是進行恒源祥這個品牌的廣告、策劃與宣傳,進行恒源祥品牌操作。

　　面對龐大的加盟體系,恒源祥將價值鏈上的所有環節和成員于2004年5月30日組建了一個虛擬的組織—恒源祥聯合體,并制定了《恒源祥聯合體共同綱領》。

　　一家企業的成功,人才戰略往往在其中發揮著非常重要的作用。這一通行的規律,同樣也體現在恒源祥的身上。

　　恒源祥在2001年成功實施MBO收購后,召開了第一屆的全體員工大會,劉瑞旗在大會上說,人是企業的第一資源、最主要的資源。恒源祥只為合適的人投資,不為項目投資。

　　“當我們身處恒源祥的事業中,我們時時刻刻都能體現自己的價值時,我們自己才會有激情,這個價值不是薪酬,而是讓員工喜歡認同的企業文化,是讓員工感覺到做這份工作的意義所在,讓每一個人都能找到自己的定位。”劉瑞旗表示公司需要一系列制度,讓員工感受到在這個氛圍中,就可以得到公司的承認,誰都想得到承認。

　　穿一輩子的“童裝”

　　了解一家企業的歷史,對其今天所發生的一切就不會感到不解和奇怪。同樣,知道了恒源祥的成長歷程,劉瑞旗力排眾議,親手制作了廣告,并且這條廣告對企業成功起到無可替代的作用;你就能明白恒源祥廣告的執著或是固執,12生肖廣告為何會出爐。

　　在恒源祥,有這樣的說法:一要做創造第一的工作,因為人們不太容易記住第二;二是堅持,哪怕你的事情不是第一,但是堅持的時間變成第一,那你也變成很偉大了。因為信息很發達,做什么事很容易被模仿,但唯有一個是不可以被復制的,就是時間。你所建立的歷史是不可以復制的。

　　認識到他們的堅持,你或許就容易理解在1分鐘之內廣告語不厭其煩地重復12遍;因為這一招曾¾¬成功過,所以比較偏愛,不停地使用,就不換招。

　　可問題是,企業面臨的外部環境與所處的發展階段已經發生了變化,品牌宣傳的側重點也發生了變化。做一個未必恰當的比喻:一件非常漂亮的童裝,小時候穿上它確實非常合身,也十分精神;可是,多年以后,你長大了,盡管那件童裝曾給你留下很多美好的回憶,但還想穿到身上,那就出問題了。

　　恒源祥的惡俗廣告,正是這樣的情況。恒源祥已是業內著名的商標,并不缺少品牌知名度;恒源祥是同行業中惟一、也是第一家成為奧運贊助商的企業,需要的是借助更寬廣的平臺傳遞其文化價值,提升品牌形象;恒源祥已是銷售額幾十億的企業,而非當年80平方米的門店。在這樣的商業背景下,還在重復一條17年前的簡單廣告,這種堅持就不能不說是落伍,缺乏創新意識。

　　少年恒源祥之煩惱

　　從另一個側面看,惡俗廣告又反映出,恒源祥這家蓬勃成長的企業在新形勢下面臨著許多的困惑。面對諸多的新問題,缺少新辦法、新思維,只是沿用以前的老一套。看起來是“以不變應萬變”,實際上是不知如何變化、如何創新。

　　劉瑞旗遇到的新問題,大致有如下幾個方面:

　　一是如何維持恒源祥的品牌優勢。多年來,恒源祥之所以能取得驕人的業績,很大程度歸功于品牌優勢,采用OEM模式快速發展,這一模式本身也是建立在自身的品牌優勢之上的。而惡俗廣告事件,實際上反映出恒源祥在品牌宣傳上也有不足。從此意義上,我們或許可以理解劉瑞旗在2007年年初就前瞻性地提出“恒源祥最大的危機是品牌”的原¬因。

　　二是如何維系與眾多加盟商的合作關系。恒源祥的經營模式并不是集中采購,而是由經¬銷商直接向供貨商下訂單,供貨商直接給經銷商發送產品。恒源祥如何才能一直維系三者之間良好的業務合作模式,而避免經銷商與供貨商繞開恒源祥直接進行交易呢?

　　三是如何通過奧運平臺實現品牌提升,并在全球化中有所斬獲。據報道,此次恒源祥贊助奧運,其代價相當于“再買一次恒源祥”,也就是MBO方式實現企業轉制時的巨額債務。如此大的投入,究竟能不能達到預期的品牌宣傳效果,確實是一個大問題。

　　誠然,面對諸多并無現成答案的新問題,劉瑞旗還有很長的路要走。至少從目前倍受抨擊的廣告創意看,在一度引以為豪的品牌宣傳方面欠缺的還很多,不能與時俱進,跟上時代的發展。

　　而在一系列的學習與調整中,觀念的轉變又尤為重要。什么可以不變?什么變了,別的就必須隨之做出相應的改變?在這個瞬息萬變的商業時代,適時地調整,不斷地創新、學習,是每一位企業家的必修課。