上海報道 本報記者 陸源

　　世界的化學式

　　世界是物質構成的,而物質則是由分子構成,這是常識。正因為是常識,所以它常常被人忽略,一并被人們忽略的還有那些形形色色的化工公司,因為它們常常是躲在香奈兒、寶馬車和紐崔萊之中。

　　然而,如果我們試圖窺視剛剛展開一角的21世紀全景圖,那么我們一定要了解"門捷列夫的圣徒們"正在做什么。

　　我們將先后選擇兩家公司,一家是世界最大的特種化工公司,它試圖在化學世界里效法韋爾奇;另一家則是世界最古老的化學公司,在進入其發展的第三個百年前,它開始了第三次轉型,這一次它將賭注押在"生物化學"和"納米研究"兩項技術之上。

　　哪家化學公司當得上最賺錢的"化學家"稱號?

　　是陶氏化學、巴斯夫,還是沙伯亞太等其他的公司?

　　這個問題的答案也許并沒有定論,正如同在誰是全球規模第一的化學公司這個問題上,陶氏化學和巴斯夫都聲稱自己才是唯一的正解。

　　但若只是列出問題的備選答案名單,EVONIK工業集團一定名列其中。

　　上市前變陣:"深紫"行動

　　2007年9月12日,一個新的工業集團在德國出現,這就是EVONIK。

　　EVONIK工業集團這個名字對于中國而言還是一個比較陌生的名字。但它在中國的子公司卻早已在業界聞名——德固賽,世界最大的特種化學工業公司。

　　很快,德固賽這個名字將成為歷史,一場關于EVONIK工業集團新的名稱標識以及新的集團顏色"深紫"的大型創意廣告宣傳活動將在未來的幾周內登陸全球。"之前的公司標識,如德固賽、Steag和RAG Immobilien將不再使用。現在,我們向世界宣布,我們的化工,

能源及地產業務擁有了一個新名字,那就是EVONIK。"德國魯爾控股集團的首席執行官Werner Müller博士說道,"我們在化工、能源和

房地產領域的核心競爭力使我們聚合成了一個極具發展潛力的實體。"

　　魯爾控股集團原有的煤炭業資產則被剝離出來,獨立運營;"今后,德國的煤礦業將在魯爾的名稱下運營,并且與全新的EVONIK集團不形成關聯。"Werner Müller說,合并后的公司準備將主要的資源和精力投注在化工、能源和房地產這三個領域內。

　　但EVONIK-德固賽的名字在中國還將使用一段時間。

　　德固賽公司一位內部人士表示,這主要是因為EVONIK在中國還沒有一個類似德固賽的響亮名字。另一方面,目前德固賽在EVONIK集團內占據絕對領導地位,根據EVONIK工業集團董事、EVONIK-德固賽公司董事會主席英凱師博士9月13日在上海披露的數據來看,在EVONIK內,化工、能源和

房地產業務所占的比重分別約為70%、20%和10%。雖然EVONIK是德國最大的私人住宅房地產公司,但這塊業務目前并沒有進入中國的計劃。而在能源業務板塊,雖然EVONIK對于清潔煤等市場非常感興趣,也有一些初步的打算,但還沒有真正進入中國市場,EVONIK在中國的主要業務范圍仍然是特種化工產品。

　　這意味著在今后的一段時間內,EVONIK-德固賽中國公司就是EVONIK在中國的全部。

　　事實上,EVONIK-德固賽所代表的化工業務是該集團最為重要的業務板塊。對于特種化工業務,EVONIK有著足夠的自信。

　　"我們使用統一的集團標準來確保資產的最優化配置。"Werner Müller補充說道。如何保證并穩定提高公司的稅前回報率對Werner Müller來說,無疑是2007年最重要的任務,"EVONIK的出現是戰略整合的關鍵點,也是公司進入資本市場前的最后步驟。"按照計劃,EVONIK將在2008年上半年上市。而Werner Müller的目標則是:直到上市之前,三大業務部門要實現的最低稅前回報分別是:能源業務領域10.5%,房地產業務領域6.3%,化學業務領域16%。

　　這樣的重組變化和利潤要求對于挑大梁的德固賽而言,不是什么稀罕事。

　　買與賣的背后:利潤引擎

　　更名并不是德固賽的第一次重大變化。實際上,這家德國化學公司一直以來的表現足以用"善變"來形容。從上個世紀末開始,不斷變革和重組已經是德固賽的常態。

　　而與"善變"相聯系的,則是這位"化學家"所獲取的高利潤,以及完成16%最低稅前回報目標的底氣。

　　1999年,赫斯和德固薩兩家股份公司合并為德固賽—赫斯股份公司。兩年之后,德固賽—赫斯與斯卡維兩家股份公司合并成為新的德固賽公司。

　　合并之初,該公司提出了第一個四年計劃——"全新德固賽",目標是在出售那些與公司發展目標和公司定位不相符的非核心業務部門的同時,打造一條"最賺錢"的產品線,換言之它希望旗下的特種化工產品至少都應該是該領域中排名前三,否則就需要"壯士斷腕"。

　　2005年3月,德固賽提出了第二個四年計劃——"德固賽2008"項目,把重點放在業務的大幅增長和贏利目標上,但剝離非核心業務的進程依然在繼續——從20多個業務單元到縮轉為當下的12個業務單元,被德固賽剝離的業務單元包括水處理技術、食品配料、化學建材、工業化學品等部門,接盤者既有巴斯夫這樣的同行,也有Arques Industries這樣的私人股權投資公司。

　　和許多公司一樣,德固賽業務剝離的決策判斷是取決于業務單元的盈利能力。

　　在去年年底就任大中國區總裁前,俞大海一直在德國總部工作,在那期間,他"經歷過三四次并購"。在他看來,德固賽每年都有一些業務部門賣出或買進,但賣出的產品并不是做的不好。"那些業務也不錯,但比現在的業務部門盈利水平還是要差一些。德固賽的標準是不能做到世界前3名的就會賣掉,以便集中精力和資源做好核心業務。"

　　俞還表示,德固賽現有的12個業務部門中85%都排在該業務領域的全球前3名,剩下的如果未來達不到目標,也可能會被剝離。

　　從2001年2月至今,德固賽所出售的業務占公司原先總營業額的三分之一左右,共涉及60多億歐元,而這部分收益被用作持續加強核心業務的運作和削減債務。