—專訪汽巴精化北亞區總裁Kuno Kolher

　　文／湯維維

　　Kuno Kolher是一個很特別的具有歐洲背景的管理者。他出生于瑞士，卻對亞洲五彩斑斕的文化流連忘返。他大學的專業是財務，卻在新加坡擔任公司區域總裁的時候，修讀亞洲文化研究的課程。他為瑞士企業在亞洲工作，卻將更大的熱情致力于從細微處觀察中國本土企業。這么多類似的矛盾點，似乎都在證明一件事情，他是一個天生的文化漫游者，用他的話來解釋就是，“我追求快樂自由的生活，汽巴讓我的理想與職業完美地結合在一起，這是我最理想的選擇。”

　　在和Kolher交談中，他頻繁地使用“完美”這個詞，而這位事事追求完美的理想主義者，面對中國市場的挑戰，卻正在探索中國式的解決方式。

　　Kolher坦言，他在2004年進入中國市場以來，遇到了三個巨大的挑戰。第一個挑戰來自市場，他發現自己需要說服市場，為什么自己的產品賣這么貴？第二個挑戰還是來自于市場，　市場需要什么？他發覺自己的那群歐洲同事都不了解中國市場的特點，而中國的同事又太年輕，不足以敏銳洞察市場的需求。第三個挑戰來自企業內部。如何創新研制出適合中國市場的產品，這是汽巴在中國快速發展的唯一道路。Kolher為此倡導建立了中國研發中心。

　　這三個挑戰，實際上就是一個不斷對本土市場貼近的過程。與很多在異地奮戰的管理者不同，Kolher更愿意將自己沉浸到當地的商業文化中，享受和接受身邊的變化。他同時也把這一理念放在了亞洲人才培訓的計劃中。他說，不斷的外派會讓年輕人更懂得變通和更為寬容。

　　中國：挑戰和管理

　　《商學院》：在制定中國市場戰略的時候，你遇到了哪些最為艱巨的挑戰？你如何解決與總部戰略相平衡的問題？

　　Kolher：第一個最主要的挑戰是，你需要在中國市場用完全不同的方式來解決問題。我到了上海發現，我們的產品比同行貴很多，而我們的全球價格框架就是這樣。我需要一方面與總部溝通本地化的特點，因為他們更多是在考慮推行全球一致的解決方案，而我需要把他們的思考拽到中國市場上來；另一方面我開始致力于在中國建立研究中心，制造適合中國市場的產品，這也許能夠解決第一個挑戰帶來的問題。

　　第二個挑戰就是真正地理解中國市場的需求。我們需要不停地問自己：到底什么對于客戶來說是重要的？我們遠遠不夠清晰。這方面的一個潛在原因是有文化差異的障礙。不同地區、不同民族的人在一起工作，總會遇到文化的差異問題，這也對我們的市場推廣帶來挑戰。因為你不可能期望從國外到中國的員工，或者不同文化背景的員工，對于中國市場有更為深刻的了解。

　　第三個挑戰是建立核心競爭力。創新是我們的核心競爭力，　銷售是另一個重要的核心競爭力，我們對客戶銷售的不應該僅僅是產品，我們還應該為客戶帶來價值。但是國內的客戶有一個特點，就是價格驅動。他們往往會先考慮價格，然后再考慮我們的產品會幫助他解決什么問題。所以這對于我們來說也是一個挑戰，因此我們需要非常優秀、有教育背景的人員來加入銷售和市場的團隊中，要做更多的培訓。　這也是很多其他公司正在面臨的問題。

　　《商學院》：你如何說服全球CEO來提高對中國市場的資源投入呢？如何解決總部決策與本土執行之間的分歧？

　　Kolher：這并不困難，因為我們現在的COO曾經為亞洲市場工作了20多年，并且在1998年時他本人在亞洲待過很長一段時間，所以他對中國的情況相當熟悉。

　　我們的組織架構是扁平的。我們的高層管理者來自5個不同的國家，管理非常國際化。比如CEO曾經在ABB工作過，在那段工作經歷中，他幾乎每年都要來中國，所以對中國市場也很了解。

　　當然，盡管如此，我們還是針對中國市場的不同觀點爭論過多次。舉個例子，我們申請在中國增加生產設施的投資，對于汽巴中國來說，可能是個非常簡單的問題；但對于全球管理層來說，這意味著要讓公司關掉原來在美國的舊廠，在中國開設一個新廠，除了費用和成本，他們需要考慮更多的因素。　

　　這就是為什么我們將制造基地從西方轉移到東方花費了很長時間的原因，所有的決策時間漫長，因為在過去的數十年，公司在美國投入了巨大的資產，那時他們并沒有足夠意識到中國市場能夠帶來的驅動力。但最終他們只能接受這樣的決定。

　　《商學院》：怎么樣讓你的市場人員更了解市場的需求？

　　Kolher：總的來說，培訓他們是一個重要而且必要的工作。我們的市場經理都很年輕，你需要他們不僅僅思考本土化，而且要考慮到區域的不同特點，比如廣州和上海的區別就很大。

　　我們同時還努力讓他們擁有不同的工作技能。因為素質的差別并不僅僅是教育背景的差異，有時是一種經歷的不同。我們派他們與不同國籍的員工一起工作，因為這樣他們會不自覺地比較自己與其他亞洲員工或者歐洲員工之間的差別。這種能力的比較和學習可能會提高對市場的理解能力。

　　汽巴中國的中層都非常年輕。而在歐洲，一般人們在40歲才能獲得比較高的職位，不過在中國，這個年齡向前推了10年。更多的國外企業選擇從中國臺灣或者新加坡挖掘人才，而我們則愿意用年輕的員工。但針對年輕的管理者，我們需要給他們培訓，這樣在他們進步之后，他們會用這套方式培訓自己的手下，再次教育了更為年輕的員工。

　　《商學院》：很多企業對于中國研發有所顧慮，包括對知識產權的顧慮，你是如何實現在中國市場的創新呢？

　　Kolher：目前，汽巴精化中國所占的市場份額在7％以上，本土研究中心的產品剛剛開始，僅有兩個產品剛剛研制成功。我發現，很多中國的本土公司會找研發機構合作來創新，而很多跨國公司都是在自己的創新基地埋頭苦干。我想我們也應該越來越多地和第三方的研發機構合作。這是另一個新的趨勢。現在我們就已經開始了和上海一些大學等機構的合作。

　　關于知識產權，解決的方法很多樣化。一方面我們需要做內部的教育，告訴員工什么樣的事情可以說、什么樣的文件需要保密。讓員工有自發的保護意識很重要。另外，從外部來講，如果我們產權受到侵害，也會通過法律來保護自己。而且我感覺現在的外部環境是越來越好了。我個人認為，知識產權的問題沒有人們猜想的那么嚴重。還有一個可能就是，我們是B2B的行業，所以這方面的困擾并不突出。總的來說，最近幾年我們的情況還不錯。

　　外派：寬容和責任

　　《商學院》：聽說你們有一種非常吸引人的制度，如果一個員工移民了，可以為他在他的新住地設立新的工作崗位，但是身為管理者，你如何來解決這一決定與成本之間的平衡？

　　Kolher：我們有這樣的政策，目的是為了給員工提供更好的工作環境。當然，這是一件花費不菲的事情，但是我們更加看重長遠的投資回報。舉個例子說，我們有一個人才庫計劃，因為我們需要更多的亞洲管理者。我們每隔一段時間在整個亞洲選擇25個人，把他們培養為具有潛力在未來登上亞洲總裁職位的領導人。為了讓他們獲得更好的發展，我們把他們派到不同的國家工作。

　　這不僅僅是一種平常的工作調動，更是一個為期4年的考驗。因為你不僅需要適應當地的環境，還要學習當地的商業文化。他們必須擁有這樣的經歷，處理足夠多的各式各樣的問題，才能夠學會寬容，才能對商業變化有高度的適應力。

　　《商學院》：是什么驅動你長期在亞洲工作？并不是很多人樂意長達數十年的外派工作？

　　Kolher：這需要復雜的回憶，哈哈。當時我只有20多歲的時候，經常變換工作。因為我的專業是會計，所以我可以輕易地在不同的行業和公司之間跳來跳去。當時我的目標是找到一個可以在國外工作的職位，因為我發現很多升職的可能都在外派的過程中。

　　半年后，我找到汽巴一個可以外派的職位，在瑞士的總部巴塞爾爾。我在總部待了一年半，就被外派出去。我先是去了

　　3年前，我到了中國，負責日本、中國內地和臺灣地區、印度尼西亞等北亞市場。

　　在這期間，我有很多老板。在一個激勵型組織內部，你的業績總是在不斷的考核中，一旦勝任，你就需要承擔更多的責任和義務。在不斷的外派角色變化中，我對他們負不同的責任，然后他們給予我不同的機會。

　　所以一開始，我也是從前面提到的25人人才計劃庫向上發展的。但我認定自己的目標是做長期外派的工作，而很多我原來的上司都慢慢回到了總部，他們一般外派不會超過4年，而我在這里待了十多年。

　　因為外派總是會遇到家庭的原因。幸運的是，我的家庭為我解決了這樣的問題。我說服我妻子一起外派一年，她同意了，隨后她也開始喜歡上這樣的生活。現在我的孩子在美國的大學里讀書，所以我的護照上開始出現越來越多的美國簽證。我覺得這一切都很好，孩子不斷地換學校，讓他學會理解不同的文化并學會寬容。

　　我曾經在新加坡學習過文化研究，亞洲的文化豐富多彩，差異巨大，我有很大的好奇心，想去了解不同國家的人文，我的工作也正好提供這樣的機會，這讓我的生活不那么乏味。　

　　Kuno Words

　　關于企業文化：

　　公司文化并非是宣傳冊上的詞語，而是形容一個人如何從事他的工作和事業。如何向別人說自己的公司文化是什么，也許是一件容易的事情，但是如何向員工解釋公司的文化特質，則是一件比較困難的事情。需要花費心思去讓員工真正體驗到自己公司的工作方式。

　　Kuno Kolher

　　汽巴精化（Giba－Geigy Ltd）北亞區總裁。汽巴精化是總部位于瑞士的醫藥公司。Kolher在利茲大學獲得亞洲文化研究生學位，他同時還是瑞士注冊認證會計師。

　　Kolher在1986年加入汽巴精化。1988年，他擔任汽巴精化澳大利亞公司的管理者。1990年，他擔任汽巴精化臺灣地區公司的財務總監。1995年，他回到臺灣擔任地區公司總裁及首席財務官，直至汽巴精化從諾華制藥中分離出去。1997年，Kolher被任命為南亞區總裁，負責澳大利亞、新西蘭和南亞地區業務。2004年，Kolher被任命為北亞區總裁，負責中國內地、中國香港和臺灣地區及韓國、日本。