摘要：

　　公司不應該太過分散其創新資源，這一點似乎顯而易見。喬治咨詢集團(George Group Consulting)和沃頓商學院的專家還指出，投資于產品及服務創新而不是流程創新的公司可能會錯失占領最初市場份額的良機。

　　正文：

　　金柏利•華生-赫菲(Kimberly Watson-Hemphill)是位于達拉斯的喬治咨詢集團的副總裁。由于常常有公司高層向其請教自身公司產品開發的途徑，她對此已見怪不怪。她說：“如果你問一些公司他們正在研發的項目有幾個，十之八九答不上來。”

　　赫菲與邁克爾•喬治(Michael George)和詹姆士•沃克斯(James Works)共同撰寫了《快速創新：如何具有市場特色、更快接近市場和提高利潤率》(Fast Innovation: Achieving Superior Differentiation, Speed to Market, and Increased Profitability, McGraw-Hill, 2005)一書。她說，公司不應該太過分散其創新資源，這一點似乎顯而易見。但是在實踐中這種情況卻頻頻發生。“[公司]有自己的[產品或服務]重點，但他們還有許多其它項目是同時進行的，需要不停地消耗資源。那些只有能力研發一兩個項目的員工常常需要兼顧10個項目。”

　　她在喬治集團的同事斯蒂芬•威爾森(Stephen Wilson)發現，在這種情況下，不僅公司的內部流程出現斷層，而且還會埋下隱患，使得公司很可能將與顧客脫節，新產品也往往無法及時上市。他說：“如果你把投資重點放在了解客戶的流程上，你就能更好地理解產品或服務的差異性，從而避免產品的大量商品化。”

　　威爾森說，那些投資創新卻沒有及時進入市場的公司錯失了占領市場的先機，并且錯失了“賺取高額利潤”的良機。如果是這樣，他們還不如不進行最初的投資。威爾森對此類公司的建議是“宜早不宜遲”。

　　流程創新和“合適的外包”

　　沃頓商學院業務流程和信息管理學教授拉維•阿龍(Ravi Aron)表示，創新并不總是指產品和服務的創新。實際上首先需要創新的是流程。他說：“流程創新能使一家機構以更好地姿態迎接產品創新。”阿龍指出，為了使新產品成功推出，公司需要充分了解業務流程中兩個元素的重要性：“創新軸心”和“復雜性軸心”。他認為，流程創新將針對這兩個軸心，使公司做好產品創新的準備。

　　阿龍列舉了美國一家大型金融服務公司的例子。這家公司幾年前就把一些業務流程外包到印度；通過進行流程上的創新，該公司的服務水平得到了提升。公司摒棄了早前針對每項產品的交易流程模式，轉而采用基于流程的創新模式，通過顧客檔案對交易進行處理。

　　換句話說，購買多種產品的顧客不再需要一一確認購買每一件他們感興趣的產品；客戶服務主管將統一處理顧客的購買請求。例如，一名顧客除了向金融服務公司申請銀行貸款外，還可能想開辦信用卡或申請房地產抵押，或開辦儲蓄賬戶或投資退休基金。阿龍這樣描述重新調整過的客戶服務團隊：“他們基本上能夠對任何交易進行360度的全方位處理。”該公司擴大了產品種類，卻沒有相應增加員工——流程創新提高了業務流程的靈活性。

　　阿龍說，雖然離岸外包曾幫助許多公司降低流程的復雜性，為產品創新開路，但是它并不總是最佳選擇。他談到了自己最近與沃頓商學院博士生萊爾•昂加爾(Lyle Ungar)和安娜普納•維拉里(Annapurna Valluri)共同撰寫的一篇研究論文。該論文研究了工作復雜性的本質及其是否適宜進行外包，或者離岸外包。

　　這篇題為《合適的外包：復雜的信息密集型服務的最佳外包組合：理論與證明》的論文受到沃頓商學院的費斯曼-戴維遜服務和運營管理中心(Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management)和優利系統公司(Unisys Corp)聯合開展的一項調查的啟發。作者在論文中表明，通過“合理外包”流程，公司實現了運營效率的最大化，即使基本的流程十分繁復，也能向顧客提供高質量的服務。

　　該論文明確表示，不是所有的流程都能夠通過外包降低復雜性的。論文寫道，那些需要代理人(員工)了解市場背景、有效執行流程的流程可以利用公司內部的資源。作者認為，需要離岸外包的是那些“大量判斷性工作且對市場狀況不敏感”(judgment-intensive work that is not context-sensitive)的流程。他們表示，能夠以實施細則進行描述的復雜流程可以通過一種服務工具實現自動化，員工只需要負責異常處理。

　　研究人員在論文中表示，細分任務以減少復雜性在菩提樹研究(Pipal Research)之類的公司效果顯著。菩提樹研究是一家位于芝加哥，為顧客提供個性化服務的研究服務公司，在印度孟買設有辦公室。他們寫道：“這些公司都采納了一種細分任務類型、分配給不同的外包服務公司并利用整合技術提供高質量研究解決方案的模式。”

　　迅速面市

　　領導喬治集團快速創新項目的丹恩•周(Dan Chow)說，那些解決了靈活性和產品定位問題的公司下一步應該“開始著手迅速面市的事宜”。他說：“許多想法都胎死腹中，因為[公司]根本無法推出相應的產品。”他補充說，那些需要兩三年時間才能推出新產品的公司明顯遜色于那些6個月就能搞定一切的公司。迅速面市是商業模式的一種可持續的、具有高度區分作用的特點。速度能使你一直處于應對的競爭狀態，從而具備競爭性優勢。

　　周列舉了康柏(Compaq)和戴爾(Dell)的例子。他說，康柏“實際上是處于領先地位的創新者”，它研發出的個人電腦質量“遠優于市場上的其他電腦”。但是他說，戴爾注重“比市場上的其他人更深入了解顧客的需求”并且以更快的速度提供服務，因此能夠以個性化的快速服務參與競爭。周說，個性化與快速的服務在這個產品生命周期日漸縮短的行業里至關重要。

　　迅速適應不斷變化的業務開展模式對產品的迅速上市同樣重要。沃頓商學院法學和商業倫理的教授凱文•韋巴赫(Kevin Werbach)表示，由于網上產品交易的增多，谷歌(Google)與其他競爭對手相比有一種與生俱來的優勢。他說：“谷歌沒有繼承任何遺產，他們基本上是通過全球網絡在上百萬臺服務器上運行一個軟件程序。他們能比其他人更迅速地重復，因為他們是與既有的[客戶]群直接相連的。”韋百赫說，相反，微軟只能“向上千萬的顧客推銷自己的新版Windows，然后再由顧客購買和安裝。”

　　加快創新產品的上市

　　赫菲在為美國一家移 動液壓起重機制造商提供咨詢服務時發現，“簡單即是美”并不是公司學到的最簡單的經驗。該公司的許多模型都很暢銷，但也有一些一直虧本，公司對此很是擔憂。赫菲發現，該公司的原材料庫存量高得驚人，主要是不同厚度的鋼件。她說：“工程專家們需要什么就訂購什么，結果是因小失大。”

　　赫菲的忠言頗為逆耳，但她仍要求公司采取“再利用戰略”，即減少所有起重機模型的鋼板厚度種類——并確保每個人都接受原材料選擇減少的事實。庫存成本因此大幅度下降。模型種類雖然有所減少，但公司仍然能夠滿足顧客的需求。

　　赫菲說，流程不一定會窒息創新精神。她補充說，近年來，成本方面的壓力迫使各行業不再“為了研究而研究”。衡量產品從研發到上市的時間非常重要，因為這樣會顯示出流程中將發生的任何擁堵現象。她引用了力托法則，解釋了一個流程的平均完成時間相當于在流程中進行的所有項目的數量除以流程的平均完成比率的值。在她的《快速創新》一書中對力托法則進行了闡釋。為了紀念1961年首次提出交貨期法則的麻省理工學院教授兼數學家約翰•力托(John D.C. Little)，人們又把這一法則稱為力托法則。根據力托法則，進行中的項目越多，完成所有項目的時間就越長。關鍵的一點，赫菲說，是選出最可能成功的項目，以減少進行項目數量，這樣做可以使創新產品盡快上市，避免了每個項目都歷時數年，新產品卻遲遲無法推出的情況。

　　赫菲表示，如果你關注研發階段，就能輕易發現注定無法推出的新產品。最恰當的一個例子就是：有一位客戶最近告訴她：“我們沒有時間以正確的方式做事情，但我們有足夠的時間重做。”

　  牢牢控制復雜性的成本

　　要確定與創新有關的復雜性的財務影響，首先要認真研究現有的業務流程，了解流程中每個步驟的實際成本和價值——從產生想法到產品研發、制造、營銷和顧客支持及其他后勤工作。

　　正文：

　　指出復雜性的負面影響不僅能使巨額“隱含成本”浮出水面，而且能釋放大量人力財力以加速創新。但是公司應從哪里——或許更為重要的是——應如何著手解開成本與復雜性之間的糾葛？

　　位于達拉斯的喬治咨詢集團(George Group Consulting)戰勝復雜性項目的客戶總監斯蒂芬•威爾森(Stephen Wilson)說，不要首先考慮GAAP會計標準。作為《戰勝復雜性》一書(麥格羅-希爾國際出版公司，2004)的作者之一，威爾森表示：“標準會計準則……無法讓你明確了解公司中創造價值的部分在哪。”

　　威爾森和其他專家認為，要確定與創新有關的復雜性的財務影響，首先要認真研究現有的業務流程，了解流程中每個步驟的實際成本和價值——從產生想法到產品研發、制造、營銷和顧客支持及其他后勤工作。這樣你才能對公司產品創造的真正價值以及隱含的復雜性成本有一個充分的認識。

　　威爾森說，這種“價值流”分析揭示了不同流程步驟的真正成本。傳統的財務分析往往不容易發現這些成本或者無法正確估計這些成本。大多數公司進行成本研究時，會根據具體的市場區域對產品進行劃分。例如，一家服裝制造商會采用“市場細分”的方法，按照兒童服裝、男士服裝和女士服裝等產品類別對成本進行分配。威爾森表示，而他的公司提出的“流程細分”法能讓你“更清楚地了解產品是如何及何時產生成本和消耗時間的”。他說，這給致力于創新的公司帶來了另一個優勢：“它能幫你明確你的固有優勢在哪。”威爾森說，公司4/5的“利潤”都來自于1/5的產品，并不是什么稀罕事。(利潤的經濟學定義是，投資資本的回報減去資本的加權平均成本。)

　　通過這種先進的分析工具，公司還能夠準確找出那些效率高、具有內在優勢且代表著創新機遇的具體流程。他說：“這可是獲得競爭性優勢的絕佳方法。如果你[在某個流程中]的內部成本很低，就可以充分利用它。你在那個方面越是發展(推出新產品)，你的競爭對手越是試著超越你，他們就會敗得越慘，因為他們并沒有這種優勢。”

　　此類分析還能幫助管理團隊瞄準那些成本提高的流程，無論其成本的提高是為了自身的完善，還是為了進行重大決策，比如是否應該保留某高成本的產品或服務。威爾森說：“我可能會發現，如果我把顧客從產品A吸引到產品B，我的總體顧客服務時間將減少30%。”為了實現這種顧客的轉移，公司常常會停止生產老產品，并引導顧客購買那些具體流程將增加利潤的“經過改進的新”產品。

　　豎井模式

　　喬治集團的高級副總裁馬特•雷利(Matt Reilly)說，復雜性的影響常常未被發現的原因是，公司內部已經分裂，各自為政，因此無法理解價值流的概念。公司內部產品研發和其他部門之間的脫節在大公司可能尤為嚴重，主要原因在于大公司的內部往往更為分裂。他說：“如果你留意產品在公司價值流中的發展，就會發現成本和盈利性與真正的研發、制造和交付成本截然不同。”他指出，公司通常是利用標準會計成本來衡量生產成本的。

　　雷利描述了一個在許多公司內實際發生的典型運作模式：“營銷部門制定了商業計劃，把它扔給研發部門進行研發。研發部門制作出試驗品后便扔給生產部進行生產。之后生產部又把產品扔給銷售部進行銷售。”每個部門都有自己的領域，不愿意承認自己對上游或下游價值流的影響。所以我們時常會聽到一個市場主管說某項事宜是“運營上的問題”，或把責任推卸給產品研發部。

　　雷利在向一家工業品公司提供咨詢時曾遇到過這種豎井模式。該公司認為自己的一項新產品是市場所需的，但一直無法付諸實施。他說：“他們根據顧客的需求設計了這件產品。研發部門開發出這項產品后，便把它交給生產部。但是生產部費盡九牛二虎之力大規模生產出來的產品卻與銷售人員之前銷售的樣品不太一樣。”

　　雷利發現創新出來的產品與最后上市的產品之間有“巨大的脫節”。他說，公司非但沒有實現占領大部分市場份額的預期，反而只獲得了“極少量的市場份額，原因就是他們未能將創新的成果付諸實踐”。

　　雷利進行了價值流分析后表示，只要解決這些問題，公司就有機會獲得5000萬美元的利潤。他說：“我們對價值流進行了分割，幫助他們以一種特定的方式生產新產品，并以另一種方式制造舊產品。之后他們成功地將創新成果付諸實踐。雖然沒有完全抓住機遇，但是該公司還是獲得了大部分收益。”

    稿件來源：沃頓知識在線