越來越多的企業，尤其是產品面對眾多終端客戶和擁有復雜渠道的企業，在壯大之后，逐漸感受到內部管理上的困難。營銷是企業生存發展的源頭，如何在這個領域持續沉淀、共享、復制知識，避免銷售團隊重復“交學費”，不再僅依賴于個別銷售精英，不再因一人流失而影響一片市場，不再是完全靈活結果不可控的粗放式管理……

　　楊巍

　　A企業曾經就是一個這樣的企業，他們嘗試借助知識平臺支持營銷過程管理，以期達到通過過程有效控制結果、增效管理的目的。

　　A企業是一家工業原料供應商，入行將近十年，是一家綜合實力很強的企業集團。2004年銷售額約20億元，穩坐行業頭把交椅，其營銷網絡覆蓋全國，主要通過直銷工廠和經銷商分銷給終端客戶兩個渠道拓展市場。

　　由于入行較早，前幾年A企業基本上沒有競爭對手。早期的營銷目標主要是開發并占據最大的市場，將產品銷量做上去。取勝的關鍵是產品質量、規模優勢，銷售精英開拓市場，經銷商推動生意。當時的營銷模式基本屬于貿易型，營銷管理比較粗放，依靠的是銷售精英的能力，看的是結果。總體運作也比較靈活高效，幾年下來，A企業就成為行業壟斷者。

　　最近幾年隨著行業競爭環境的變化，A企業由壟斷者變成了擂主，數個后進入者都實力雄厚，不斷攻城略地，甚至在人員上挖角，并且市場份額不斷提升，在某些專業細分市場和某些地域大有更強之勢。而A企業雖然綜合實力仍然是領導者，但隨著規模的擴張，整體營銷效率下降，營銷管理目標受到侵蝕，地位受到威脅。為了保持行業領導地位，A企業在營銷上必須尋找新的出路，實現營銷模式轉型。

　　可是，如何實現營銷模式的轉型呢？作為工業原料供應商，A企業的銷售特點和消費品行業有很大不同，面臨著粗放式管理不可控，又很難實現精細化管理的雙重矛盾。首先，A企業的客戶是工廠等企業型的用戶，不是消費者；這種BtoB的復雜銷售，銷售周期長，銷售開發和維護過程中潛在變化因素多，一旦關鍵環節出現偏差就會導致長期的客戶培養失敗，所以過程不可控是個致命的弱點。其次，銷售推進和增長主要不是靠品牌的拉動，而是主要靠銷售人員定期拜訪，持續挖掘引導需求、提供解決方案；如何結構化、標準化客戶維護工作對保障持續獲得客戶需求、不斷推進銷售很重要。第三，對A企業來說，行業大客戶是其生存的底線，對這些客戶的開發和維護至關重要，這些客戶必須得到公司層面體系化的資源支持，和公司之間形成多對多的營銷關系矩陣，真正成為公司的客戶、合作伙伴，而不只是采購員和銷售員之間單一的交易關系。此外，銷售人員能力對銷售成功起至關重要的作用，而銷售人員的培養卻需要市場實戰中高昂的成本和比較長的周期，傳統的傳幫帶和靠個人悟性提升已經跟不上發展的需要，而且成熟人員一旦流失，對企業的影響很大。

　　A企業這種銷售特點對營銷管理提出的需求，粗放式的結果管理模式無法滿足。各級營銷管理者不斷遭受管理上的困擾和挑戰。

　　◆ 高層管理者的困擾

　　◎ 我們要做好，最重要的就是了解客戶的需求。但目前我們的需求傳遞是被動的、分散的和不及時的。

　　◎ 除了管目標，管結果，過程的透明化非常重要，尤其是行業大客戶，其銷售情況，合作歷史，銷售人員的計劃執行情況等。現在過程幾乎是個黑洞，一般是要申請資源或發生問題才知道。

　　◎ 我們對個人的依賴還是比較大，人員流失對公司重要客戶信息、當地市場的影響都非常直接的。銷售隊伍整體的成長還是靠傳幫帶為主，成長速度慢。

　　◆ 中層大區經理的困擾

　　◎ 客戶信息的問題：現在客戶可以說是業務員的客戶，不是公司的客戶。客戶信息分散于個人頭腦中、紙面文件、個人電腦中，沒有實現到公司平臺的集中管理，人員離職等變動使客戶信息不能及時維護甚至流失，區域經理被挖角，市場損失一片。大量的終端客戶信息無法上來，以終端為核心的銷售模式依然對個人和經銷商依賴很大。

　　◎ 大區管理：現在客戶越來越多，不可能像以前一樣通過親自跑客戶來了解和管理客戶。這些客戶信息大都通過和下屬的電話、面談來獲得，來管理客戶，但我們缺乏系統的客戶檔案、客戶溝通記錄、合作記錄，這些要么在人頭腦中，要么是紙面文件，當時看過事后無人問津。大區的整個盤子缺乏系統的管理，不能及時追蹤到客戶需求的變化、存在的問題、合作情況，市場決策大多是拍腦袋。

　　◎ 信息獲取和交流：行業信息、市場趨勢、競爭對手信息等對開發客戶非常重要，但往往這些信息市場部比較及時研究，不同區域也有各自的一些信息，但銷售人員無法及時獲得或相互交流。

　　◎ 銷售團隊成長：對下屬的指導還是傳統的傳幫帶為主，下屬很多，無法一一照顧到，一般只能教育就近的人。總部之外的員工缺乏培訓，最佳實踐往往只是口頭小范圍交流，沒有真正積累下來，銷售隊伍的成長和培養存在瓶頸。

　　◎ 銷售過程管理：報告、面談等一般都比較滯后，無法及時了解銷售人員的工作計劃、銷售進程。對下屬的指導缺乏系統性，而對下屬的管理一般是在發生問題時，平時需要的一些了解往往存在跨級溝通等諸多不便和尷尬。

　　◆ 基層銷售人員的困擾

　　◎ 客戶開發和管理：因為沒有系統的資料積累，客戶開發前很少做細致的客戶分析，初次拜訪往往沒有什么好辦法，只有多次聯系，直到同意為止，后續多次拜訪了解客戶情況，跟蹤試樣等，周期比較長。

　　◎ 效率：各種審批流程效率低，過程中很難查詢追溯，有些重要的單子幾天沒有批出來，后來查詢居然沒有這張單。花很多時間寫報告、拜訪記錄，但領導看的有限，而這些資料以后要用時又很難查找。

　　◎ 信息獲得：不能及時獲得公司已有的行業信息、競爭情報。

　　◎ 培訓和交流：缺乏培訓和自我學習的平臺，缺乏各區域、同事之間的經驗分享交流，存在重復交學費的情況，各地的競爭情報不能及時共享。

　　這些問題和困擾，在傳統結果式管理模式下也是比較普遍的現象。但在嚴峻的市場環境下，它卻給企業的發展埋下了一顆顆不定時炸彈。為了領先對手保持領導地位，A企業決心轉型營銷管理模式，從粗放的結果式管理向體系化的過程管理轉變。