寫給追趕者與領跑者……

　　是什么決定了你們的命運？

　　-文/馬浩 北京大學EMBA項目主任、教授,美國伊利諾伊大學春田校區商學院教授

　　一個企業要能長期卓越經營，必須有持久的競爭優勢。而競爭優勢之所以能夠持久，那就是企業的經營戰略不會被對手輕易跟隨。資源的獨特性，如果持久存在，那就意味著它不可被模仿，并且通常不可被替代。如何做到，我們不妨來探討一下。當然，并不是每個企業都能做到的，但是在這個充滿競爭的環境里只有做到一二，也就受用無窮了。

　　難以模仿

　　這里，我們先來討論一下，哪些東西是難以模仿的，模仿與我后文提到的替代，都是跟隨者的策略。

　　悠久歷史

　　某些資源和能力的獲取和保持需要長時期的積累，有系統地培育。短期內即使花費若干倍的力氣和錢財去購買、打造，也不可能一蹴而就，迅速達到預期的效果和作用。最淺顯的道理，用高壓鍋煮肉，再快再好，至少從心理感覺上，不如沙鍋細火慢燉的效果好。急功近利，事倍功半。

　　▍例子 ▍

    奢侈品的品牌往往需要幾個世紀的恃弄和經營，“暴發戶”是不可能輕易與之匹敵的。這里，資源本位企業觀的文獻里，大家競相引用的是這樣一個故事：一個年輕的美國人到英國的某個城堡去訪問，與當地勛爵進行了如下對話：您的草地為什么這么綠？首先，土質要好。原來如此。另外，種子和肥料要好。明白。還有，每天澆水，每周修剪。嘔，這很好辦。就這么簡單！真就這么簡單么？當然。不過你得這樣保持五百年！正象制度學派的開山鼻祖索兒斯坦•凡勃倫所說，真正純正的藍色貴族血統需要幾代人精心的“配種”和養育。

　　關鍵規模效應

　　某些企業的獨特資源與能力，具有足夠的規模和儲備，形成了良好的資源應用環境，并且可以更加容易地增加和更新其儲備和規模，從卓越走向卓越。比如，一個森林中起先比較高的樹木，由于出類拔萃，可能更多的接近陽光而越長越高。同樣，人才濟濟的企業，比如微軟和GE，往往比對手更容易吸引新的人才。這就使得意欲模仿的企業處于劣勢。即使它們能夠在某種程度上獲得少量的上述資源，但通常勢單力孤，不成氣候，達不到關鍵的集聚度或臨界點，只能望洋興嘆。

　　▍例子 ▍

    如果在某個行業，與國外技術社區接軌很重要，那么一個從80年代就開始有計劃和系統的吸引海歸人才并擁有龐大海歸技術隊伍的企業很可能會有持久優勢。對手的海歸了了無幾，散兵游勇，就會很容易被涼在那里。

　　協調性

　　指的是獨特資源與其他資源的關聯性或互補性。企業的資源和能力往往是一個相互關聯的體系，互相影響，共同作用。既互相激發，也互相制約。某種資源和能力，如欲完全發揮其效用，通常需要其他資源做基礎，配合或者補充，從而共同發揮作用，奠定優勢。比如，技術創新實力需要制造實力和營銷實力做后盾，這樣開發出的新產品才能在市場上站得住腳。新產品的成功可以帶來豐厚的利潤，再投資到研發部門，進一步增進研發實力。如果模仿者或者挑戰者只有研發實力，而沒有互補的制造和營銷勢力，那么它也不可能成功地模仿三種能力具全的優勢企業的戰略，它在研發方面的獨特能力也不可能持久或者真正給企業帶來市場上的優勢。

　　▍例子 ▍

    EMI發明了CT醫用掃描儀，但終究不敵GE和東芝的制造實力和銷售網絡，從而慘遭收購。

　　抗損蝕力

　　有些獨特資源和能力，需要連續不斷地花重金和大力氣維持，比如研發能力或者品牌的知名度和美譽度，這不是一朝一夕的事，而是曠日持久的工程。也就是說，連續不斷地、制度化地燒錢，而基本上不眨眼。這種情況，對已經擁有獨特資源和能力的既得利益者來說，往往比對后起直追的模仿者更有利。因為，既得利益者已經有了一定的資源儲備或者資源存量，可以更經受得起消耗；而模仿者，出來乍到，一無所有，由于企圖快速構建資源儲備而必須進行的大流量的斥資，很容易被這種高投入的游戲拖垮。

　　▍例子 ▍

    當年美蘇的超級競爭、軍備競賽、高邊疆較量，就是以國防建設的資源為打拼的基點，直至戈爾巴喬夫把發展的重心轉向改革才使這種游戲告一段落。

　　路徑依賴

　　說白了，就是運氣。由于歷史原因，企業的獨特經歷和特定發展軌跡，使得企業恰好擁有某種獨特的資源與能力，而后來的企業，或者沒有與該企業同時行走于同一發展軌道上的企業，便不可能獲取這種資源與能力，或者說，即使可以獲取，但成本如此之高，可能已經沒有任何經濟意義。

　　▍例子 ▍

    可口可樂在二戰時被盟軍總指揮艾森豪威爾將軍指定為美軍在世界范圍內必供的飲料。這等于是美國國防部出資給可口可樂建立銷售渠道。這種機緣和運氣不是隨便哪個企業都能享有的。同樣，中國移動由于其前身之壟斷地位，繼承了眾多的高端客戶，擁有優質號碼資源，以及經驗相對比較豐富的管理團隊和營運隊伍。

　　非賣品

　　某些獨到的資源和能力，由于其自身的特性或者市場不完善性的原因，不可能通過公開市場買賣而實現其在企業間的流動。也就是說這些東西是花錢也買不到的。這就使得某些企業希望擁有某些資源和能力的企圖變得不可能。正象產品市場上有壟斷和不完全競爭一樣，企業所需的各類資源市場上，也會有不完全競爭。這種不完全競爭意味著某些企業，尤其是弱勢企業，根本沒有機會參與“戰略資源市場”的競爭，因此，無法復制優勢對手的獨特資源(想買也買不到)，也就無法模仿其成功戰略。另外，某些資源和能力，本身不具備可交易性，必須在企業內部進行積累和培養，比如某些無形資產，不可能被“摳”出來單獨在市場上買賣。即使對手要把整個企業買下，也可能得不到它要買的無形資產和獨特能力。

　　▍例子 ▍

    A企業兼并B企業主要是為了獲取其研發隊伍，但B企業的主要研究人員可能因為不喜歡為A企業服務而在兼并前或成交的當口大規模跳槽出走，留給A一個徒有虛名的空殼。

　　難以言喻之力

　　有時候，導致競爭優勢的資源和能力不能夠被確定，或者獲取這種資源和能力的機制不能被清楚地了解。也就是說，在某些情況下，連擁有某的企業自已也不明白這種獨特資源是怎么來的，或者自己也很難說清楚到底是什么獨特資源在起作用，企圖模仿的對手企業就更摸不著頭腦，感到無從下手。這便是因果模糊性在起作用。

　　▍例子 ▍某些企業的競爭優勢可能主要來自于政府關系，但該企業可能會錯誤地以為是來自他們的制造實力或著品牌聲譽。企業現期的高層可能也并不清楚該企業政府關系優勢的來歷。另一種可能性就是，該企業故意掩蓋其政府關系優勢的實質(以及其淵源)，扭曲事實，轉移視線，把對手的注意力引到不相干的領域，從而阻止對手模仿和復制。

　　嵌入性資源

　　企業的獨特資源，通常不是某種可以清楚界定的設備、元件、技術或其他個體資源，而是深深地鑲嵌于一個企業的組織體系與文化傳統之中的某種流程、意識和運做能力。這種所謂的鑲嵌性(Embeddedness)，使得該獨特資源和能力的流動性大大降低甚至為零，只能存在于本企業，沉淀于本企業，發生作用與本企業，于是具有所謂的“企業特定性”。

　　▍例子 ▍企業文化，便是這樣一種具有較強的社會復雜性的企業資源。它不可能被對手買去、偷去或者輕易地學去。模仿一個具體的資源項目可能比較容易，比如付現金買斷一個好的商鋪地段。而模仿具有高度社會復雜性的、企業特定性的、多層面多緯度的資源和能力便不那么簡單。

　　結論

　　綜上所述，諸多因素單獨或共同導致了某些獨特資源的不可被買賣，模仿，或復制。這使得擁有這些資源和能力的企業可以享有競爭優勢，甚至持久競爭優勢。然而，在很多情況下，存在著殊途同歸的可能。也就是說，在同一個游戲中，不同的資源和能力組合可以造就不同的競爭優勢，因此，企業可以用不同的強項去玩同一個游戲。如果某些強勢企業的資源和能力不能夠被模仿，新興企業很可能會尋找其它資源和能力組合來“替代”現有強勢企業的資源和能力，從而避開、繞過或者跨越現有強勢企業所擁有的“資源位置壁壘”，成功地進入其市場，挑戰其地位，或者獨辟蹊徑，開發全新的市場空間，使原有強勢企業變得邊緣化、不相關，甚至完全被淘汰。游戲創新和藍海戰略等，講的就是這個道理。

　　難以替代

　　然而，擁有獨特資源和能力的強勢企業，為了保持其持久競爭優勢，為了保持其游戲在市場上的排它性和重要性，也會千方百計地企圖使其獨特資源和能力不僅難以模仿而且難以替代或者不可替代。這樣，其善于進行的游戲便成為該市場中唯一的游戲或者主導的游戲；在該游戲中，它由于獨特的資源和能力而穩居領先地位。于是，我們又面臨下一個問題，那就是哪些東西是難以替代的。

　　自然天成

　　某些資源和能力是自然形成的，非常稀少，或曰供給有限。而這些資源對于某種行業或市場屬于關鍵要素，不可或缺。這時的游戲便主要由這種獨特稀缺的資源決定。比如土地之于房地產，在可開發的土地供給有限的情況下，自己擁有土地，曾經廉價拿下的地，便是不可替代的資源。而獲取土地資源的能力等都是派生的、第二位的。土地資源本身是不可替代的，至少在空間站技術使得人們能夠居住在空中或者大規模等月技術實現之前，必然如此。其他競爭性游戲中的資源和能力也可能是不可替代的。

　　▍例子 ▍超級球星的得分能力、首席歌唱家的亮嗓、某種優質葡萄酒產地的獨特地氣和氣候，這些都是自然天成，難以復制，通常是獨此一家，別無分號。正宗原味，拒絕替代。

　　社會習俗

　　這往往會使某些并非極其稀卻的資源和能力顯得自然排它，不可替代。比如，由于文化傳統和歷史的原因，法國波爾多地區的葡萄酒，雖然由于自然特色而出眾，被披上了一層神秘的棉紗，給世人以超級品牌的好感。品酒師可以認為北加州和南澳大利亞的葡萄酒可能一樣出眾或者更好，但消費者仍然感覺不是波爾多，不夠尊貴。盡管很多人可能認為雷克薩斯的質量遠遠高于奔馳，但他們真正買車的時候還是寧愿多花點錢買奔馳，這種由于社會習俗而積累的品牌資源，在一定時期內是很難被替代的，尤其是奢侈品品牌。再有，人們對鉆石的好感，并不是靠其稀缺價值而維系的。

　　▍例子 ▍De Beers通過多年的廣告攻勢，加之英國皇族推波助瀾，造就了鉆石的形象：女人最好的朋友。愛情永遠的象征，等等。De Beers最有價值的，不可替代的資源，恰恰在于人們對鉆石的不可抑制的好感，而并不僅僅是他對裸鉆資源的占有和有控制的市場投放。給定鉆礦并不稀缺的事實，如果產多少就賣多少，鉆石比黃瓜貴不了多少。

　　轉換費用

　　指的是顧客從一種價值提供系統和模式轉向另一種替代性的系統和模式轉換時發生的費用，它的程度如果過高，就會影響顧客對替代系統和模式的選擇。不同的價值提供系統和其具體的產品和服務，通常是由不同的資源和能力組合以及技術特色來支持的。當現有強勢企業因為采用某種獨特的資源和能力組合從而推出控制產業標準的產品和服務時，對手因無法有效率地模仿，如果想進入該市場競爭，唯一的辦法就是采用某種不同的資源和技術組合，通過提供替代性的價值提供系統和模式，從側面進攻強勢企業。顧客由于長期習慣性地應用現有強勢企業的系統和模式，從心理上、信息上和操作上存在多種原因，或曰轉換費用，從而阻止他們輕易地向替代系統轉換。這些費用不僅包括新系統本身的費用，還包括教育顧客的費用，對新系統進行學習和培訓的費用，以及配套和互補產品的費用。

　　▍例子 ▍美國的錄像機(VCR)市場如此強勢和頑固，以至于DVD等數碼錄像產品，新技術體系所支持的更加品質優良的替代品，在引入市場多年后才勉強打開局面。因為，對于消費者來說，轉換費用，不僅在于DVD播放機本身的價錢，而在于還要替換每個用戶的整個VCR影像品收藏的費用。如此，高昂的轉換費用使得原有獨特資源和能力以及他們所支持的主導價值提供系統非常難以被替代，從而延遲其提供的競爭優勢。

　　縱向兼容

　　指的是替代技術與現由技術的兼容性。從時間序列的角度來看，如果替代技術缺乏縱向兼容性，那么它成功的可能性就非常小，在這種技術所支持的產品和系統的連續性至關重要時，成功的可能性就更小。

　　▍例子 ▍企業的某些數據幾十年來都是由某種企業當初自建的信息系統收集整理和儲存檢索的，不斷更新擴容和添加組件和補丁，某些數據只能用當時特定的技術手段和范式去處理，如果新的替代技術不能夠讀取和處理這些數據的話，它就很難取代原由技術。這時的問題已經不只是把原由數據轉換成現有技術可以處理的形式所需要的轉換費用，問題的關鍵是這種轉換根本不可能。這很類似某些病人對器官移植的排異性，只直生命盡頭也不可能接受替代。

　　先入為主

　　說的不僅是已經擁有獨特資源和能力的企業的先動優勢，而且還包括這些企業有意識地圈地、滲透，從而拓展其資源的廣泛適用性，搶先占有各種可能的替代性資源，或者染指可以想象到的各種替代性資源的培育和獲取過程。也就是說，擁有主導游戲中獨特優質資源的企業也會積極主動地涉足和掌控替代性的資源

　　▍例子 ▍華爾街很多著名的投資銀行在雇傭分析人員時，除了雇傭金融專業的最優秀的畢業生外，而且也雇傭其他專業最優秀的具有良好分析能力的人才。一個傳統能源公司可能積極參與各類新興能源的研制，積累經驗和知識，并不一定是要主動替代自己在傳統能源業務中的優勢，而是為了更好的防止對手首先替代。

　　買斷挑戰

　　擁有現在主導游戲中獨特優質資源和能力的企業，由于自己靈敏的嗅覺和對未來產業趨勢的良好判斷，通過強大的資金實力，在替代性資源和能力聲明鵲起之前，就主動出擊，或威脅，或利誘，強行或善意地買斷這些替代性資源和能力，將之扼殺于搖籃之中，或束之高閣， 從而剔除潛在的替代威脅。

　　▍例子 ▍一個傳統汽車發動機制造專家可以買斷某些新興對手的新型燃料發動機的設計技術，阻撓該技術的繼續更新和發展，從而延遲它在傳統發動機行業的技術領先地位。無怪乎很多小型新興企業的夢想和使命就是企圖通過研制現有主導游戲中需要的獨特資源的替代技術和資源能力，從而爭取被現有強勢企業高價收購而獲利退出。

　　維權訴訟

　　指的是擁有獨特優質資源的企業通過司法訴訟等手段打擊替代品的勢力，遏制其發展空間，威脅其生存基礎，挑戰其存在的合法性。這種訴訟和維權措施，可以是依照真憑實據的據理力爭，也可以是無中生有的蓄意炒作。其目的在于保護自己的不可替代的地位，強調自己的合法性，宣言自己的正宗，注重自己的品質卓越。

　　▍例子 ▍一個企業可以通過訴訟控告對手企業用不正當競爭手段利誘原告公司的重要員工跳槽，惡意侵犯原告企業的技術專利權、標權或冠名權，可以舉報并控告對手企業的技術漏洞和對消費者造成的潛在危害和威脅等。

　　霸道名聲

　　擁有優質資源的強勢企業，不惜一切代價，不計成本，全面出擊，維護和增強自身的獨特性、不可挑戰和不可替代性，并同時扼殺、限制、打壓和威脅任何可能提供替代性資源和能力的企業，從而贏得和維持其“難纏”、“生猛”、“彪悍”和“霸道”的名聲。這種名聲使得任何對手在有任何模仿和替代的企圖之前，都必須三思而后行，并很可能望而生畏，卻步不前。

　　▍例子 ▍微軟的強硬和霸道名聲對很多潛在的挑戰者都構成一種本能的強大震懾和威脅。當然，這種名聲，雖然在市場上阻礙替代性技術的出現和發展，也不幸招致了政府的注意，并引火燒身，從而物極必反，無意間恰恰給替代者以機會。

　　結論

　　總而言之，以上的因素主要強調的是獨特資源被模仿和被替代的難度。當然，還有很多其他原因使模仿和替代根本不可能發生，比如，無知、傲慢和懶惰等。某些企業，落后無知而又夜郎自大，根本就不知道最佳實踐方法在那里，最佳資源組合應該什么樣，擁有獨特資源的對手是哪一家，從而認為自己已經很不錯，不需要進一步學習和趕超，不知道學習的對象，因此根本不會想到什么模仿和替代。另外一些企業，雖然知道自己的不足，也知道優秀對手的資源長處，但失之傲慢，礙于面子，不愿意主動、虛心或認真地學習和模仿。他們我行我素，避免正視對手和承認對手的成功，或者不把他們放在眼里，因而也不會刻意去模仿或者替代。更有一些企業，行為懶惰，有心無力，或者三天打雨，兩天曬網，不能腳踏實地、持之以恒地去學習，模仿，創新，和替代。如此，優勢企業的獨特資源當然就更可以長期持久地發揮其競爭優勢了。