在正確的時(shí)間和地點(diǎn)、以正確的數(shù)量提供正確的產(chǎn)品，是滿足產(chǎn)品需求和實(shí)現(xiàn)銷售的關(guān)鍵。然而，向客戶提供正確的產(chǎn)品以及服務(wù)可能是占用大量資產(chǎn)的復(fù)雜流程，伴隨著低效率、浪費(fèi)和重復(fù)勞動(dòng)。

　　導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因很明顯。對(duì)大部分企業(yè)來說，供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谳^長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)逐步發(fā)展起來的。在此過程中，產(chǎn)品進(jìn)行了調(diào)整，公司規(guī)模擴(kuò)大，并可能發(fā)生了兼并和收購(gòu)。公司變得越來越復(fù)雜，供應(yīng)鏈也隨之被推至極限。本來只是為了滿足普通需求的供應(yīng)鏈突然間不得不用來應(yīng)付很多額外需求，向幾百萬家客戶分銷幾千種產(chǎn)品。結(jié)果可以預(yù)見：客戶服務(wù)質(zhì)量低下，資產(chǎn)應(yīng)用狀況不佳。

　　“全能式”還是“量身訂制”

　　由于一條

　　但根據(jù)傳統(tǒng)市場(chǎng)細(xì)分變量(如規(guī)模、地點(diǎn)、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)種類等)而設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈并非最優(yōu)途徑。相反，公司設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮同客戶相關(guān)的變量——即與個(gè)人客戶相關(guān)的因素。例如，根據(jù)服務(wù)期望來對(duì)零售客戶進(jìn)行細(xì)分，例如次日送達(dá)還是第三日送達(dá)，明顯優(yōu)于根據(jù)業(yè)務(wù)類型(超市還是批發(fā)商)進(jìn)行分類。

　　即使產(chǎn)品完全相同，客戶也會(huì)有不同的需求。例如，汽車裝配廠對(duì)零部件的配送時(shí)間要求比售后服務(wù)市場(chǎng)的要求更加緊迫。因此，汽車零部件供應(yīng)商可能需要兩套不同的供應(yīng)鏈來服務(wù)不同的客戶。當(dāng)然這并不意味著完全忽視產(chǎn)品相關(guān)的因素。數(shù)量、規(guī)模、重量以及易腐爛程度等因素通常會(huì)影響“服務(wù)成本”，而且還能對(duì)供應(yīng)鏈基本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重要影響。

　　再者，供應(yīng)鏈細(xì)分不是一項(xiàng)機(jī)械性工作，而需要深思熟慮。這項(xiàng)工作的價(jià)值在于發(fā)現(xiàn)那些形成創(chuàng)新戰(zhàn)略的非傳統(tǒng)細(xì)分方案。某航空公司的管理人員在分析公司供應(yīng)鏈之后，驚訝地發(fā)現(xiàn)他們?cè)谛蘩砗痛笮迾I(yè)務(wù)領(lǐng)域居然有三個(gè)客戶群，而不是此前認(rèn)為的一個(gè)客戶群。第一客戶群中的客戶有一般配置的產(chǎn)品，因此僅需要常規(guī)的修理工作。第二客戶群所需服務(wù)趨于多變，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品規(guī)格較為獨(dú)特。最后一組客戶群的服務(wù)范圍很難預(yù)測(cè)，因?yàn)樗麄儧]有任何兩個(gè)產(chǎn)品的配置相同。公司在計(jì)算了每種客戶群的服務(wù)成本并比較支付溢價(jià)之后，發(fā)現(xiàn)這些服務(wù)需求差異對(duì)服務(wù)成本的影響作用很大。因?yàn)槊總�(gè)客戶群的吸引力不同，因此公司有必要針對(duì)不同客戶群設(shè)計(jì)完全不同的服務(wù)結(jié)構(gòu)。

　　為滿足所有客戶群體的需要，公司需要多少不同的供應(yīng)鏈？答案取決于公司產(chǎn)品和客戶。很多公司所犯的錯(cuò)誤在于擁有太少而不是太多的供應(yīng)鏈，結(jié)果導(dǎo)致成本上升以及某些領(lǐng)域存在服務(wù)重置現(xiàn)象。以美國(guó)一家大型的電信服務(wù)公司為例。該公司通過8000名技師提供15000多種不同的產(chǎn)品，以支持10000多個(gè)公司客戶和一百萬家庭客戶。產(chǎn)品范圍從低價(jià)值的技師工具和電話機(jī)，一直到公司客戶使用的大型網(wǎng)絡(luò)建設(shè)設(shè)備，及為公司客戶服務(wù)的昂貴的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。該公司存放材料的地點(diǎn)包括四個(gè)倉(cāng)庫(kù)、4000個(gè)遠(yuǎn)程服務(wù)點(diǎn)、數(shù)十個(gè)工作中心以及往來于全美的6000輛貨車。

　　盡管體系十分復(fù)雜，但是該電信巨頭只配備一條供應(yīng)鏈，客戶服務(wù)質(zhì)量十分低下，以至于客戶服務(wù)堪稱名存實(shí)亡，公司及時(shí)處理商業(yè)客戶訂單的比率不足80%。為解決一些長(zhǎng)期存在的配送問題，技術(shù)人員不得不私自儲(chǔ)存配件。結(jié)果，公司在其服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中有價(jià)值1億美元的庫(kù)存，幾乎是區(qū)域倉(cāng)庫(kù)存量的兩倍，至于運(yùn)營(yíng)成本則占到原料價(jià)值15%。

　　該電信公司的解決方案是重新定義供應(yīng)鏈，其中關(guān)鍵是通過了解哪些復(fù)雜度在哪里能真正使客戶和公司獲益，來避免“無價(jià)值的變量”。

　　在得出答案之前，首先解決幾個(gè)最重要的問題：

　　◎供應(yīng)鏈的首要焦點(diǎn)是什么？配送的速度、低成本、訂單數(shù)量和產(chǎn)品變更的靈活性、總成本最小化，還是其他因素？

　　◎ 為使客戶的業(yè)務(wù)更具備

　　◎在真正超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，公司績(jī)效的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是什么？

　　有些問題需要權(quán)衡復(fù)雜度和價(jià)值之間的關(guān)系，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)收入和利潤(rùn)之間的平衡很關(guān)鍵。理想的狀態(tài)介于“全能式”供應(yīng)鏈模式和“量身訂制”的供應(yīng)鏈模式之間。

　　細(xì)分后再共享

　　了解了這些答案之后，該電信公司認(rèn)識(shí)到，它需要從兩個(gè)方面對(duì)其供應(yīng)鏈進(jìn)行細(xì)分：即客戶和核心服務(wù)。下圖展示了企業(yè)最近確認(rèn)的戰(zhàn)略，即三個(gè)不同的客戶群：消費(fèi)者和小型企業(yè)、企業(yè)客戶和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商。該公司同時(shí)擁有三個(gè)服務(wù)種類：交付、日常維護(hù)和緊急維護(hù)，由此產(chǎn)生9個(gè)供應(yīng)鏈的細(xì)分市場(chǎng)，這些細(xì)分市場(chǎng)可以通過各自的相似點(diǎn)進(jìn)行整合。例如，當(dāng)面對(duì)不同的客戶和供應(yīng)商需求時(shí)，可以根據(jù)共同問題對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行細(xì)分，包括訂單一致性、原材料控制、配送速度和客戶關(guān)系密切度需求。

　　最終，客戶確認(rèn)了五條清晰的供應(yīng)鏈，每條都具有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及不同的業(yè)績(jī)目標(biāo)。這5條供應(yīng)鏈為：零售運(yùn)營(yíng)，居民用戶和小企業(yè)安裝及維修，企業(yè)市場(chǎng)安裝及維修，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供貨，和緊急零備件和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)。公司采用這些清晰的供應(yīng)鏈之后，整體業(yè)績(jī)大幅上升。訂單及時(shí)完成率提高到95%，同時(shí)運(yùn)營(yíng)成本和存貨都下降了逾20%。

　　無需贅述，這些供應(yīng)鏈并非彼此完全獨(dú)立分離，而是共享某些活動(dòng)和有形資產(chǎn)。但是，每條供應(yīng)鏈都有自身獨(dú)特的成功要素和獨(dú)立活動(dòng)，都能實(shí)現(xiàn)清晰的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。

　　(本文由科爾尼咨詢服務(wù)公司提供)