學會主導產品生命周期

　　企業要么管理產品生命周期，要么被產品生命周期規律淘汰。通過商業工具操縱用戶、取勝于競爭對手，變得比產品本身的競爭更加重要。

　　- 撰文：孟慶祥

　　人的頭發并沒有多少變化，但是洗發水卻經常更新花樣。是新的洗發水有更多的科技

含量，更適合洗發嗎？至少這不是主要原因。因為寶潔等日化公司發現，用戶對于洗發水的偏好就像時裝一樣，總是處于變化之中的，所以它們需要更新產品來刺激人們的購買。主導這個變化的廠商寶潔公司就是營銷鼻祖，寶潔公司發明的市場細分理論現在仍然是被提及和應用最多的營銷理念之一。寶潔公司另外一個營銷的法寶就是產品生命周期管理。

　　產品生命周期管理的知名度沒有細分市場高，但在實際營銷中的作用確實是非常巨大的。產品生命周期管理被廣泛地應用于設計銷售的所有領域，從消費品到工業品，從服務到娛樂，幾乎都在用產品生命周期管理的理念，不斷地吸引、取悅目標顧客的眼球。

　　不是所有的產品都有明顯的周期性消費。但是，絕大多數商品的消費周期性規律比我們直覺認識到的要明顯，要可管理得多。

　　我們很難想象，明星作為一個特定的人，也需要采用產品生命周期管理方法去吸引更多的顧客。百變女人麥當娜，在其演藝生涯中不斷地變化自身的形象，這使得其職業生涯非常的長，同時攫取了巨大的財富。她的個人營銷被寫進了哈佛營銷案例，哈佛的評語是，麥當娜對自己的成功營銷，其水平已經超越了

　　生命周期管理模式遠比直觀認為的要豐富得多，在企業中，生命周期管理甚至可以直接應用于員工本身。許多跨國公司幾乎每過一些時候就會對高層管理人員進行調整，通常每個高層主管主政的周期為6~8個季度。思科公司的管理被認為是非常成功的，其中有一個顯著的特點是，公司的領導層和組織結構經常調整、變動。評論僅僅看到了思科這種變動是為了適應外部顧客環境的變化，其實另一重要原因是思科公司利用產品生命周期的方式管理它的團隊和員工，使每個員工都盡量處于巔峰狀態。

　　永遠把握主導權

　　最新的營銷理論無一不在強調顧客的力量，因為顧客有了更多的選擇權。但是實際情況是，在一些領域，或者在某個時間段之內，顧客的行為則完全被廠商控制了。他們運用的工具就是把握推出新產品的節奏。

　　以英特爾為代表的公司，正是通過對產品生命周期的管理，一次一次地突破公司生命的極限。和洗發水這種可再生能力非常明顯的消費品行業不同，每次產品生命周期的更新，都意味著把更高的、更沒有用的處理能力更廉價地賣給用戶。

　　計算機和軟件是比較耐用的產品，但由于廠商的力量，使得它更新的速度大大提高。盡管絕大多數計算機CPU實際效能的使用率不足5%，可是人們還在不停頓地更新它們的配置，盡管大多數的計算機僅僅作為一個普通的文字處理工具，可這不能妨礙他們對高配置的追求。因為廠商在主導潮流，而潮流又在主導人們的消費行為。

　　摩爾定律認為，一個尺寸相同的晶片上所容納的電晶體數量，因制程技術的提升，每18個月會加倍，但售價相同。這個定律本身既不高深、也不重要，但是當它成為一種商業工具時，人們就喜歡不斷地、更頻繁地更新他們的電腦，從而縮短人們的重購期，為英特爾創造了巨大的回報。

　　微軟公司也從不斷地更新產品中獲利，包括規避了反壟斷訴訟的拆分危險。反壟斷法認為，在壟斷的環境中，廠商不愿意去更新其產品，并以高昂的價格銷售，從而阻止了人們的消費和生產力的進步。但是微軟即使是在壟斷的情況下，還熱衷于更新其產品，使到早年誕生的反壟斷法中的上述這一理由不存在，在法理上站穩了腳跟。

　　商家通過對產品生命周期管理獲取更多的訂單的情況無處不在，前些年流行的一些案例說一些跨國公司賣給中國的生產線從來都是過時的，而不是最新的生產線，賣給中國的技術從來都是過時的技術而非最新的技術。但從商業的觀點來看，這種做法無可厚非、合情合理，可以賣給你兩次、三次，有什么理由竭澤而漁呢？

　　強大的自然力量

　　主導型或者壟斷型廠商在管理產品生命周期時，總是脈絡清晰，顯得非常從容。但是絕大多數企業是要在競爭的環境中從事管理，要么管理產品生命周期，要么被產品生命周期規律淘汰。

　　前幾年，諾基亞曾經非常從容地用市場細分和生命周期兩個商業工具，有序地管理著它的消費者。5110和6150本來并無太大差異，為了區隔不同的用戶購買習慣，把5110外觀做得略微不同，功能略少一點點，然后把價錢降一大截賣給那些對價格敏感的用戶。而對于花錢慷慨者，則把6150推銷給他們。由此不難解釋為什么許多手機廠商會把前面的一款做得不是登峰造極，然后等這款手機銷售疲軟的時候再推出一款更加完美的產品，讓用戶掀起新一輪的購買熱潮。

　　諾基亞之所以能如此嫻熟地引導消費者的購買行為，不是因為它沒有競爭對手，也不是因為競爭者的能力不強，關鍵是它把產品細分和產品生命周期管理這兩個商業工具運用得非常嫻熟。在現代商業中，通過商業工具或者商業伎倆操縱用戶、取勝于競爭對手，變得比產品本身的競爭更加重要。

　　又比如，TCL 2003年手機銷售突破1000萬部，2004年則下降了58%，其中有一個原因是TCL認為彩屏手機不會成為主流，所以沒有及時推出產品。理性地說，彩屏在當時甚至現在絕大多數情況下確實毫無用途，但是用戶就是要購買，能有什么辦法？

　　事實上用戶為有用的產品、產品之中有用的部分花錢越來越吝嗇，但是對于那些甚至毫無用途的部分花錢越來越慷慨。消費者這種行為的形成有難以理清的復雜原因，但廠商對生命周期管理的推波助瀾也肯定是其中的一個重要因素。

　　有時候需要整個產業的力量去推動用戶采購周期的變化，形成了一種眾人拾柴火焰高的效應。電信行業是這樣的典型，在電信設備供應的周期性采購熱潮中，眾多廠商對產品更新換代的強烈愿望和牽引成為了一種主導力量。

　　顧客的力量也是一種選擇的力量。顧客之于產品生命周期管理的力量就像是一個秋千，有其固有的頻率和規律。商家的愿望有如使秋千蕩起來的動力，只有商家的力量和顧客的固有頻率合拍，秋千才會蕩得高而省力。而每個行業各具特點，每個具體的企業都處于不同的位置。因此，發現、掌握和利用產品生命周期規律才成為了一種近似于藝術的高深的學問。

　　明智地管理生命周期

　　通常高價值的產品更新的速度要低，而低價值產品更新的速度要快很多。一個人很容易更換他的手機，但是不容易更換他的轎車，更難以更換住房，這很容易理解。作為提供產品的商家，卻不能這樣認為。盡管作為個體，平均30年才更換他的住宅，但是每年推出的新的房地產，都需要有領先人們眼球的概念，只有那些非常諳熟其規律的開發商才能處在焦點上，也就是他們更清楚地了解用戶需要的變化周期規律。

　　通常人們認為，生產資料的更新相對消費品來講，較難受到產品生命周期的左右，因為生產資料的效用相對消費品來講更容易被量化，購買了新的生產線之后，是否能夠創造更多的價值是可以通過財務指標計算的。

　　凱創公司的創始人克雷格·本森分析說，思科CEO錢伯斯的策略就是在技術上不斷地進行小的改進措施，并告訴客戶不能再等下去了，一定要保持前進，而后讓他們購買這些產品。他告訴這些人，你們的競爭對手所做的事情比你多，你承受不起觀望所帶來的后果。這也許是一種唬人的戰術，但卻是他的銷售方式。當你在技術上不斷進行一些小的改進的時候，它的確能產生可觀的循環收入流。

　　思科公司正是靠著營銷工具，管理著看似不可能被管理的產品生命周期，為其創造巨大的價值。同時，對那些持實用主義哲學的競爭者以致命的打擊。在這個營銷主導的時代，有哪個干得不錯的公司不是充分應用了營銷工具，而僅僅是提供非常實用的產品、實用的功能、實用的價值呢？

　　滿足顧客需求和與顧客作斗爭是一個矛盾的統一體。盡管沒有一個公司敢于把“與顧客作斗爭”作為其公司理念，但在執行中卻很少含糊過。從顧客的利益考慮，克雷格·本森的觀點更具有價值，但這并不妨礙顧客被錢伯斯吸引，不會影響他們購買思科的產品，因為顧客本身也是矛盾的。

　　買和賣本身就是一個矛盾，盡管不能說滿足顧客需求純粹是商家的謊言。但也不意味著廠商應該像顧客的管家那樣，拿著一個精確的計算器，來計算產品每個部分的精確價值，然后讓顧客做出非常理性、實用的選擇。

　　商業的奧秘在于“順勢而為”，做到這一點很不容易，必須明白消費者選擇、廠商推動、競爭約束條件等多種因素最終會形成什么樣的“勢”，然后再規劃行動方案和步驟。

　　激進的行動往往超越現實逆勢而行，而保守主義則是順勢不為，只有那些正好趕到“點”上的商人才能發財。現代管理理念和商業工具不是專利產品，要想嫻熟地運用，則需要運營商業智慧在茫茫的商海中進行艱難的探索。

　　多賺回頭客的錢是商人的本能，然而，還要靠精細的科學的產品生命周期管理給成功者提供利潤倍增的工具。

　　管理智庫：

　　產品組合的盈利模式

　　美智管理咨詢公司副總裁斯萊沃斯基在包括《發現利潤區》、《贏利》、《利潤模式》等著作中，總結了一系列企業獲取利潤和保持競爭優勢的盈利模式，其中涉及如何建立產品組合以及持續不斷地推出新產品的有如下幾個：

　　〉〉產品金字塔模式

　　這種盈利模式意味著公司的產品線形成一個金字塔：金字塔底部是低價位、大批量的產品，頂部是高價位、小批量的產品。頂部的產品提供主要的利潤，而底部的產品則有的時候扮演著防火墻的角色。比如，馬特爾玩具公司生產一種低價位的芭比娃娃，目的是不為競爭對手留下市場空隙，同時保護金字塔頂端的200美元價位的特款芭比娃娃的利潤。低價位的產品也為高端產品培養了潛在消費群。

　　〉〉賣座大片模式

　　在研發投資巨大、產品推廣成本高、產品生命周期有限的行業，比如制藥公司、出版商、電影公司、唱片公司、軟件公司，它們的最佳策略是賣座大片模式。也就是，它們提高利潤的最好方式是增加一款產品的銷售數量，并且最好在幾個產品上成為該行業具有支配地位的領袖，而不是在相當多產品上維持一般的市場地位。

　　〉〉速度模式

　　速度模式主要指公司率先創新推出性能更快、更好的產品，首先改革的優勢將為創新者帶來超常的回報，隨后效仿者跟進，創新者利潤受到侵蝕。持續地領先創新，就能獲得競爭優勢和利潤。速度模型是英特爾公司成功的核心。對處在這類模式主導行業中的企業來說，高速度意味著高利潤，中速度意味著平均利潤，低速度意味著無利可圖。

　　〉〉新產品模式

　　新產品模式討論的則是產業的主導產品。新的高利潤產品推出之后，發展會很快，但一旦產品成熟，利潤就會下降。比如在很長的一段時間里，個人電腦市場成熟，利潤很少；筆記本電腦則相對要好一些；而服務器市場則相對高得多。取勝的關鍵是適時將投資轉換到下一代主導產品，并取得領導地位。

　　〉〉利潤乘數模式

　　利潤乘數模式指從某一產品、產品形象重復地收獲利潤。比如，