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作者：金豐杰
盡管業內對第三終端的認識尚存差異，但對第三終端的發展速度及市場規模卻抱有一致的樂觀態度。第三終端正以幾百億的市場規模吸引了越來越多的藥企投入其中。
然而，第三終端的特有的消費群體、經濟實力以及地理區域特征也決定了第三終端
不同于大中城市的拓展模式。一般而言，適合基層消費的藥品往往是質優價廉的普藥；第三終端面廣、量大，而對藥品的需求又有著批量小、批次多、品種多的特點，這對終端的維護和服務帶來了巨大的困難；其他競爭者蜂擁而至，使立足未穩的“先行者”面臨“為他人做嫁衣”的危險。
在現實困難面前，要高效率地拓展第三終端，就必須善用外部資源來補充企業對第三終端的資金和人力投入不足。而對外部資源的不同利用方式，顯示了藥企對第三終端的不同認識以及對外部資源的整合能力。
作為領先的抗生素企業，華北制藥集團和石家莊制藥集團都認識到了鄉村醫生在第三終端用藥過程中的重要性，并實施了對鄉村醫生的宣傳攻勢：華北制藥邀請部分地區的鄉村醫生參觀廠區和生產車間，對鄉村醫生實施品牌的現場宣灌；而石家莊制藥則聯合衛生部科教司開展“送醫下鄉”培訓項目，先期就在全國11個省份幾千個縣展開對鄉村醫生的培訓，在培訓過程中強化企業形象。
而浙江的一些藥企，如康恩貝集團和英特藥業把藥品配送外包給專業的第三方醫藥物流企業——杭州邦達物流，迅速地提升了第三終端客戶的滿意度。
其他一些企業也借力現有商業渠道，自己的隊伍則定位在對醫藥商業公司的協助和服務，配合商業公司共同拓展第三終端；或者借助個體代理商，尋找到有當地縣鎮衛生院資源的代理商，依靠他們開拓第三終端。
對藥企而言，確立好拓展第三終端的戰略和策略后，還有進一步的細化工作要做：選擇適合的產品，以適當的價格供應第三終端；對第三終端進行疾病譜分析，選擇常見病和多發病的治療藥品；選擇適合自己的商業渠道，對第三終端做好相關配套服務。
總之，第三終端既市場潛力巨大，拓展又相對困難。在拓展第三終端初期，企業對外部資源的整合利用能力在很大程度上決定著拓展行動的成敗。
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