出謀劃策

　　北京和君創業營銷顧問有限公司 趙勇

　　新年伊始，我們為您開啟了一個新的內容——“出謀劃策”，邀請富有實戰經驗的專業人士，為您解答工作中遇到的疑惑和難題。

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　　專業支持：北京和君創業營銷顧問有限公司

　　本期營銷顧問：和君創業深度營銷團隊咨詢師 趙勇

　　主持人：唐 人

　　提問：某家電商場是個家電連鎖機構，占市場份額的50%。在黑龍江省有13家直營店，是我營銷中心的直營終端。但該家電商場在二、三級市場有很多加盟店，與經銷商、代理商的渠道網絡形成嚴重的沖突，導致縣級市場價格混亂、利潤空間少、不主推。如果嚴格管控，又擔心這家家電商場完不成任務，兩下權衡，很難取舍。我們該怎么辦？

　　解答：

　　這是一個新興渠道與傳統渠道的沖突問題，具有較大的破壞性，如果處理不當，會導致企業成為沖突的受害者，陷入極為被動的局面。此類問題的產生主要源于以下幾個方面：

　　1.區域市場渠道規劃不合理，終端過于密集和交叉，導致各類渠道為爭奪顧客而進行價格戰和促銷戰，產生沖突。

　　2.市場營銷策略組合單一，沒有針對不同的渠道進行相應的區隔和細分以化解矛盾。

　　3.沒有在各個渠道成員之間進行良好的溝通和維護，導致渠道成員不認同和支持公司政策。

　　因此，在已經發生此類問題的區域，要實現對現有渠道的嚴格管控，同時又不至于降低整體銷量，需要從以下幾個方面著手開展工作：

　　1.區分各類渠道的角色和定位，使各類渠道成員僅僅承擔價值鏈體系中的某項職能。如對傳統經銷商，可以培育其物流配送、賣場維護和售后服務等功能，為新興渠道的終端銷售提供區域性的綜合支持，這樣既可以提高企業對新興渠道的支持和服務水平，同時又可以促進原有經銷商經營模式的轉型以及管理水平和服務功能的改善，提高其忠誠度，從而平息渠道間的沖突。

　　2.對于必須同時進入新興渠道和傳統渠道的區域市場的情況，可分別提供不同的產品或品牌，以預防同類產品沖突的發生。比如在不同的分銷渠道引入型號不同的產品，或進行多品牌組合等。

　　3.扶持對企業未來發展具有戰略意義的渠道，對那些承擔特定功能要求和提供高附加值服務(如市場開拓、物流配送和售后服務等)的分銷商給予更多的支持和優惠政策。

　　4.加強新興渠道與傳統渠道間的溝通和協同，消除誤會和對抗。雖然有時新興渠道搶占了傳統渠道的部分市場份額，但由于新興渠道能夠起到傳統渠道所不具備的宣傳和展示等市場推廣功能，可以推動整個市場的發展，從而使整體渠道成員從中獲利。

　　提問：我是一家快速消費品經銷商，廠家給我們壓貨，我們給分銷商壓貨，但終端市場競爭激烈，三、四級市場銷售能力又差，我們該怎樣順利地把任務壓給分銷商？

　　解答：

　　壓貨是廠商完成銷售目標、進行市場競爭的手段之一，但僅有壓貨是不夠的，如何幫助下游分銷商完成出貨并實現最終銷售非常關鍵。

　　隨著市場競爭的日趨激烈，競爭范疇已不再限于企業間或經銷商間的競爭，而成為包括企業、經銷商、分銷商和零售終端在內的整條營銷價值鏈之間的競爭，如何提高各環節分銷效率并提升整條價值鏈的協同效率是企業獲取競爭優勢的主要命題。因此，企業帶給各家經銷商和分銷商的不應僅是壓來的產品，更應該包括實現有效出貨的策略、手段和資源支持。

　　所以，對經銷商而言，尋求廠家對市場推廣的支持和幫助就顯得尤為重要。經銷商要能夠引導廠家對本地市場進行資源投入，比如可以主動制定推廣計劃并與廠家合作運作等。

　　分銷商所輻射的網絡一般會包括直接的零售終端和周邊的三、四級市場。對零售終端來說，做好產品陳列、POP宣傳并實現主推是提高

　　經銷商應當掌握這方面的技能，如產品陳列的最大化原則、全品項原則、集中陳列原則、滿陳列原則、垂直集中原則等。譬如，POP宣傳的動態組合，要讓客戶看得見、摸得著、聽得到、帶得走；而實現主推則依靠的是客情關系、知識傳授和利益引導的策略組合。我們經銷商要能夠幫助和培訓分銷商充分利用廠家所提供的產品和宣傳物料資源來落實這些工作，才能全面提升終端的競爭力。

　　對三、四級市場來說，除去要落實終端的具體工作外，還必須關注整體的市場推廣，要利用各類戶外廣告資源來宣傳廠家的品牌，如店招、山墻等，從而制造熱銷的態勢，拉動終端的銷售。

　　當有了以上市場支持措施后，再結合各類促銷物料，壓貨就變得相對容易了。

　　提問：我們是一家建材企業，一直采用區域獨家經銷制，但最近發現有些經銷商受利益驅動，經營競爭對手的產品，我們既惱火又無奈。我們該如何做？

　　解答：

　　趨利、短視是多數經銷商的特點，企業要改變經銷商的不當行為，必須從經營理念、合作約定、經營行為和市場運作等多方面、多層次采取措施，來影響、改變經銷商的行為。

　　1.向經銷商灌輸企業的發展前景和經營理念，從理念和方向上引導經銷商，促使其認識到與企業共同發展的好處，改變其以往短視的錯誤做法。

　　2.在合作協議里添加約束條款，強化對經銷商的控制，從意識上制約經銷商的行為。要明確指出不得經營對手的產品，否則企業擁有解除合同并重新選擇合作伙伴的權利。

　　3.在合作協議里添加“競品禁止”的獎勵條款，用激勵來牽引經銷商行為，如給予經銷商忠誠合作伙伴返利等。

　　4.做好客戶顧問，加強對經銷商的服務和指導，對其內部管理和市場拓展給予幫助，使其感受到企業的增值服務和價值所在，形成依賴性，從而無法脫離企業的管理和控制。

　　5.企業直接參與對銷售終端的管理，加強對銷售終端的掌控和維護，在提高自己銷量的同時，減少競品的銷量和影響，從而降低競品的地位和作用，使得經銷商經營競品無利可圖，從根本上打消經銷商腳踩兩只船的念頭。

　　6.拜訪區域內的其他重要經銷商，與他們建立密切聯系，使得企業有能力和資源隨時更換經銷商，從而得以壓制現有經銷商，使他在是否經營競品的問題上有所忌憚。

　　相信企業在作出以上舉措后，將有效預防和制止經銷商經營競品的不當行為。

　　提問：我們是一家經銷商，一直經銷某廠家的產品，但隨著市場容量的擴大，廠家想把中間商拋棄，我們想將廠家、商家和用戶三者有機地結合起來，有什么好辦法嗎？

　　解答：

　　作為經銷商，首先要認清自身的實力與未來優勢的根基是什么。

　　區域經銷商最后要的是“人脈”，有了良好的客戶關系和足夠量的客戶網絡，廠家對經銷商會產生很強的依賴性，銷售政策也會有所傾斜；而對于下級客戶，就需要貴公司拿出使客戶感到滿意的服務方案，使你的下級渠道有足夠的利潤，使終端客戶看得到、買得到、信得過你的服務。

　　只有為客戶提供了滿意的服務，客戶才不會想跳過經銷商直接與廠家合作，而廠家也沒有必要投入大量的人力物力自已發展渠道，增加管理難度。

　　想不被“拋棄”，最佳方法就是“做強”自己，要擁有“有眼光”的經營理念和執行到位的團隊。也就是說要一只眼看著客戶，能夠足夠快地了解客戶需求的動向，及時調整政策；另一只眼要看著自己的團隊，如果只有好的想法，下面執行不到位也不能達到預期的效果。所以，要比客戶學到更新的管理方法、更科學的運作模式，客戶才會忠誠，廠商才會放心。

　　如果你做得足夠好，廠家還是要與您的客戶直接做生意，那您的企業也有足夠的實力與廠家去談判。這種案例并不少見，有的經銷商利用地理條件在區域內建立區域的經銷聯盟，使其下渠道聯合起來，避免渠道亂價竄貨，同時也使廠家的產品在渠道內流通順暢。而有的經銷商利用IT手段，也達到了了解終端客戶數據，聯合渠道的作用。

　　因此，區域經銷商要充分發揮自己的優勢，與廠家形成互補，如服務、融資等項目；同時利用自己客戶多、銷量大的談判優勢，向廠家爭取更多的優惠政策，并應用于客戶服務，使得廠家、用戶都有求于己，成為價值鏈中必不可少的一環。