人物

　　畢勝：開啟C2M定制模式

　　畢勝曾經輝煌過，如今，他要依靠一種新的方式，重新走上新的輝煌之路。

　　 文︱《小康?財智》記者 胡柯

　　畢勝

　　必要商城董事長。曾擔任百度[微博]總裁助理，2005年赴納斯達克[微博]見證了百度上市奇跡。2008年5月，創辦樂淘網[微博]，用一天時間獲得了聯創策源基金約200萬美元的初始投資。2013年底樂淘網出售后，沉寂17個月，于2015年攜“必要商城”重回電商行業。

　　畢勝說話語速不快，廢話不多，他說的每一句話似乎都要向你傳遞出他想要傳遞的信息。從消失17個月到如今攜必要商城高調復出，只有畢勝自己知道，這其中的煎熬。

　　畢勝曾經輝煌過，2005年，他31歲，百度上市，作為百度市場總監，年紀輕輕已財務自由。后來，他離開百度，2008年投身垂直電商熱潮，創立樂淘網，很快就融到了200萬美元，并快速成長為中國最大的鞋類垂直電商。但是，也正是因為樂淘網，讓這個一直驕傲的人感受到了挫折。他發現，盡管頂著第一的頭銜，但樂淘網是不掙錢的。

　　那時候，他不關注線下，一心撲在線上，所以，運營了5年多，他也沒能讓樂淘盈利，于是，他狠心賣掉了樂淘網，然后一個人“逃走”了。他說：“就是想一個人靜靜。”從此，畢勝消失在了公眾的視野里，誰也不知道他干嘛去了。其實，剛消失的那段時間,他就是窩在三亞的一個酒店里，靜靜地思考、睡覺、再思考、再睡覺。

　　“垂直電商是個騙局”

　　突然有一天，他意識到了樂淘網失敗的原因。他似乎又找到了目標，躍躍欲試，開始調研零售業。為了能抓住根本，他選了100家零售企業，調研財報時發現，100家企業盈利的只有十幾家，這個結果盡管在意料之中，但是仍然足夠讓他震驚。

　　隨著調研的深入，他終于找到了癥結，那就是整個零售業在流通的過程中，加價過高，積壓嚴重，倉儲費用高昂，造成了整個行業成本居高不下。倉儲成本過高，這其實也是樂淘網當時的癥結之一，2010年樂淘網的毛利有30%左右，但減掉物流費、營業成本、退貨成本、營銷成本等成本后，其卻是虧損的。

　　只是那時候，畢勝忽略了這些，并很高傲地稱“君子不進庖廚”。以至于當有人問起他，你有幾個倉庫時，他居然不知道，還要找相關的負責人詢問。

　　不能盈利怎么能做得長久?這讓畢勝一度非常郁悶,以至于在一次業內的交流會上,畢勝一時憤慨難耐,說出了“垂直電商就是一場騙局”的“驚天”言論。第二天一早，畢勝打開微博，發現居然有14萬人@自己，粉絲也劇增好幾萬，他一瞬間愣了。接著明白了是怎么回事，是媒體將他的演講發到了網上。

　　“垂直電商是騙局”由這個垂直類電商CEO口中說出，在圈子里一時引起不小反響。畢勝說，他當天的演講并非處心積慮、有所謀劃，只是“念頭一晃，就把最近想明白的事講出去了。”

　　結果，據他說，樂淘網副總裁陳虎看到那演講當時就怒了，罵他“他媽的你不告訴我，就在外面惹出這么大的事來！對員工我怎么說啊！”他的“騙局論”不但打擊了自己員工的士氣，也成為電商圈中的“公敵”，“無意識地得罪了好多人”。但是大半年后，畢勝仍然堅持那個觀點：“錯了，所有人都錯了。垂直電商真是賺不了錢的。”

　　所以，之后，我們看見畢勝賣掉了樂淘網，消失了。

　　經過沉淀和積累，畢勝發現了一種新模式——C2M（Customer-to- Manufactory），其中文簡稱為“用戶對工廠”，是一種新型的電子商務模式，畢勝稱之為反向定制模式。近一年的籌備，必要商城今年4月12日正式上線。

　　一直低調潛行的必要商城董事長畢勝也開始高調起來，頻頻在媒體面前亮相。畢勝表示，必要商城是通過C2M（ Customer-to-Manufactory）的定制模式，把消費者和國內最好的制造商直接聯系起來，去掉所有的零售中間環節，打掉商品的暴利，讓追求生活品質的消費者在必要的平臺上買到性價比超高的優質商品。

　　同時，以“互聯網+制造”來幫助那些為世界知名大品牌做代工的制造商進行變革，使之成長為制造行業的“小米”：銷售渠道全部走電商；營銷依托微信、微博等社交媒體；基于極優性價比做爆款；基于用戶需求進行柔性生產，實現按需生產。

　　如今，必要商城已經完成了箱包、鞋、眼鏡等品類的整合。數據顯示，必要商城女裝上線，每分鐘有7件下單。2011年，他曾說：“電子和商務應拆開，雙方的生意都很大，馬云[微博]賺錢了，因為他只做電子，在我這兒賣的耐克也賺錢了，因為他只做商務。”

　　現在，畢勝又以一種全新的姿態出現，那么，如今，他對電子商務的理解是怎樣的？為此，本刊專訪了畢勝。

　　零售業之傷

　　《小康?財智》：您現在是如何理解零售模式的？

　　畢勝：我以前說過垂直電商是騙局，為什么？產品從生產出來到用戶手里，差不多需要累加20多項成本。比如工廠環節，它有原料成本，無論是什么商品，原料加上工廠的加工費等我們稱之為工廠利潤，再加上稅，叫做出廠價，這是第一步。

　　第二步，產品到消費者手里。需要運輸，運輸會產生運費，還有運輸過程中產生的破損費，然后是倉儲，倉儲產生的費用有租賃費、管理費，還有一些雜費，當然也有破損費，比如漏雨或者被老鼠咬，如果是恒溫倉庫，遇到停電損耗會更大。倉儲費用是很高昂的一塊費用。而且倉儲也會產生運輸費，從總倉運到分倉，全國3300個縣市，一般分為六大區、七大區，運輸還是有損耗，這些損耗都得再復制一遍。

　　如果商家想要賣出利潤，就要在基礎成本上加上更多的成本。前面說到的這些并不是商品加價的全部，中國的稅收是比較高的，這個也需要消費者承擔。再往下延伸，如果是直營店，也就是品牌直營到用戶，這中間還有一個比較大的費用叫店面費用，商場都有店面的。如果不是直營的，是代理，其實就應該往上走，從稅這塊往上走，走一條線到代理商的倉庫，再把這一圈再走一遍又加長了，一般中國的零售是到三級代理就結束了。

　　這樣算下來，假如商品基礎成本是100元的話，到用戶手里已經1000元了，中國零售普通加價率是8到12倍。這8到12倍中，大概有20項成本，但是這些成本還不是最根本的，最核心的成本是庫存。

　　《小康?財智》：庫存是如何產生的，為什么會產生成本壓力？

　　畢勝：零售過程中訂貨機制叫期貨，前置一個周期來生產商品，一般前置多久呢？服裝一般是4到6個月甚至是9個月左右，沒有一個人能預測出來，例如今天8月20日再加6個月也就是2月20日，在鳥巢附近的零售店里面的某一個尺碼、某一個顏色、某一件衣服具體能賣多少，沒有人能預估出來。他們怎么做？傳統的零售有一個東西叫OTB，通過OTB訂單的算法來做，大概的方法是，在這個區域里面根據往年同期的這件類似于商品的銷量做一個基數，同時乘以附近的人口增長率，大概這個地方蓋了三個小區或者是兩個小區，再輔以參數就是公司要求的、集團要求的業績增長，因此會在原來的基礎上做一個上浮。

　　這種上浮一般會導致兩個結果，第一種是這個數弄錯了，因為是蒙的，所以蒙不對。第二是產品蒙錯了，預計的是這種上衣好賣，但事實上今年就沒有人買這種衣服，那就壓手里了。所有的庫存表現在財務報表里叫庫存計提或者叫庫存跌價計提。

　　這個疊加準備占到了多少？不同的公司不一樣。我看過一個非常有代表性的企業，這個公司半年的銷售是69.7億，包括了人員營銷各種損耗都加起來有69.7億，其中庫存占了69.04億，所以這些東西全部會加到購買者的頭上。大家想想，如果庫存的問題不解決，實際上是解決不了整個商品價格體系的問題。即便是讓工廠直接出貨給消費者也解決不了這個問題。

　　輕裝簡陣做必要

　　《小康?財智》：必要商城要如何避開零售業的這些弊病？

　　畢勝：奢侈品的加價率在30倍到100倍左右，你花1萬塊錢買一個PRADA的包，成本其實只有100元。我們以襯衫為例，我們想賣1000塊錢的襯衫并不是說我們要找980元成本的襯衫，事實是根本不存在980元成本的襯衫，這個世界上最貴的襯衫的原材料成本就是100多塊，沒有比它更貴的了。這樣的話，我們就確定了必要的第一條招商策略，就是我們一定是這個品類全世界最好的企業。因為這樣的話，最好的一件襯衫120塊錢可以賣給用戶，滿足了超高的性價比。

　　第二，再回到“垂直電商是騙局”，為什么？因為零售的庫存是不可預知的，所以說傳統零售公司賺錢非常少，全中國零售企業的利潤為正的，我知道的不會超過10家，這10家的利潤加起來也就是百十億，相當于阿里巴巴[微博]半年不到的利潤。

　　為什么我以前說線上垂直電商是一個騙局，并不是說電子商務的商家、那些賣貨的都不掙錢，但當一個領域里它的商家99%都不賺錢，我就認為它是騙局。為什么？是因為線下零售還有一個東西叫Open To Buy，這是有邏輯關系的，線上的流量是不可預期的。比如說小米今天開發布會，流量一定會上去，但如果今天小米不開發布會，流量就會下去。做電商這些人流量更不可控。

　　大家原來的購物習慣從大商場最后縮到一個小屏幕上，這樣一個單一屏幕的展示率不可能容下1500萬到2000萬個品類。我想讓大家知道就必須花錢往前排，最后能買到什么？傳統線下的店鋪數量有限，店鋪的扣點是在18到25之間，這個數是死數，但競價往上排，流量成本又不可控。渠道成本在28到25之間的時候，稅后凈利潤也就在3%到5%左右。當流量不可控，這3%到5%也就沒有了，所以，就沒法實現盈利。

　　制定了這一條的招商策略之后，我們又制定了第二個策略，定價策略.其實我也有小米的股份，我作為小米的小股東，我知道小米是怎么從零做起來的。我跟老雷一塊改PPT，到底訂多少錢合適？其實當時1999元小米是虧損的，但我們用了叫期貨定價曲線的算法。我要求我的商家必須按這個算法來定價，而且每件商品上不許超過20塊錢的利潤，為什么？只有這樣用戶拿到的東西才是尖叫的性價比，這個口碑才會起來，有在我的平臺上買過眼鏡的朋友，有買過鞋子的，前兩天大家分享了一下，二手的箱子還賣1300呢，我們的箱子是299，差別就那么大，這樣會導致用戶極強的口碑，能夠幫助商家迅速成為行業里面的領軍。

　　《小康?財智》：您提出的C2M模式究竟是怎樣的一個模式？

　　畢勝：C2M就是由用戶的需求驅動制造，但不一樣的是，我們對M的環節卡得非常嚴，首先必須是最頂級的奢侈品制造商，第二是必須不能超過20塊錢單品的利潤，第三要有自己的獨立設計，第四是必須擁有自己的柔性制造鏈。不在這四點里面，最難實現的就是柔性制造，它要能夠支持足夠多用戶的個性化訂單。在柔性制造的環境里，用戶下單不是某個成型的商品，而是根據制造商提供的材料組合并二次設計自己的產品，然后給到制造商一個BOM單，制造商接到BOM單后定制生產。

　　也就是說當商家發布了一款眼鏡的時候，用戶當場就看上它了，不需要任何的操作直接就可以購買，這個就沒有定制的成份，當場如果看到了這個眼鏡非常喜歡，但希望要個紅色的，這就是以往的電商不支持的，以往的零售也不支持的，而是我們要做的。

　　為什么我們要做呢？因為零售的商品所謂的定品選品都是由所謂的買手和設計師決定的。這世界上設計師和買手是分兩類的，第一原創性的，由他來決定老百姓喜歡的；第二是盜版型的，每年要飛好幾次意大利把東西背回來，張三去背了這件，李四也去背了這件，最后大家打價格戰，價格戰打起來之后就把材料成本降低了一點，大家發現消費是價格越來越貴，東西越來越差。

　　于是我們就引入了柔性制造。當你有需要的時候就由你來操作，這件商品到底長什么樣不是商家來決定的，是用戶來決定的，這樣完全避免掉了偏差的問題，最后會形成一些大量的用戶需求數據，就可以很好地解決并滿足用戶個性需求的問題。但C2M的默認叫支持定制，也就是說它不強調定制，因為定制這個東西不是強需求，所以必要平臺的策略是三個：高配、低價、可定制，主要就是為了實現最高的性價比。

　　《小康?財智》：我們要如何理解您說的柔性制造？

　　畢勝：今年上半年炒得最熱的就是德國工業4.0，其實柔性制造就是工業4.0。必要在兩年前成立的時候，中國一家企業都沒有注意到。后來逐漸就有更多的工廠開始跟我們合作。我們做眼鏡聽起來比服裝簡單，但這是不戴眼鏡的人的感覺，其實眼鏡比服裝復雜多了。我來列一條數據。眼鏡老花是600度，中間到1200度，中間25度一個波長，近視眼都知道不可能配出71度來，都是25度、50度、70度，因為人眼睛的視覺細胞感知就是25度，左眼是這樣的，右眼也是這樣的，還有一個叫作散光，也是這樣的，還有一個叫瞳距，這不是瞳孔之間的距離，是單一瞳孔對中線的距離，所以瞳距是單眼的距離，有21種可能性，我們最后測算過一次，眼鏡如果支持定制，數字是幾何級的乘法，單一的眼鏡就有15萬種，原來是有庫存模式的，原來是一條生產線，散光做散光，鍍膜做鍍膜，但柔性制造之后，度數肯不一樣，瞳距不一樣，都必須在一條生產線上迅速完成。

　　眼鏡是一個昂貴的商品，甚至一年都不舍得買一副，但我們把眼鏡做到100塊錢一副，這是我們“7?30”發布的產品，比這個配置低的產品線下要賣8000多，線上比線下的配置還要低，兩副片不包含框，必要只賣499元。這就是C2M帶來的魅力。

　　記者手記

　　做樂淘網的時候，畢勝是一個見了媒體就躲的人，如今復出，對媒體，他一改常態，不再閃躲，他說這是自己成熟的一個過程。

　　如今，必要商城已經經營快兩年了，畢勝堅持了初衷，小米模式、柔性制造，也許你覺得他有些狂傲，以平民的價格消費奢侈品，憑什么？奢侈品為什么值錢，其實就是那個標值錢，還有奢侈品可以保證產品的品質。

　　畢勝口中的讓大眾平民價格消費“奢侈品”，其實就是讓大眾能用經濟的價格買到好的產品。他這次沒有打算逃跑，這是經過沉淀之后才做出的決定，他希望，自己能在這個領域做出一些成績，能為中國的制造業帶去一個新的方向。