□ 策劃/本刊編輯部?

　　□ 執行/本刊記者?樊?力?劉?醒?糜?豐?孫?鋒?

　　□ 智慧支持/商界企業研究院首席顧問?穆勝博士

　　當傳統的科層管理結構只會讓企業越來越效率低下；當曾經經典的營銷理論在新經濟面前力有不逮；當供應鏈管理出現新的可能……這期特別策劃，讓我們一覽這些年正在過時的商業思想。

　　土豪泡妞全靠錢來砸——這已經是上個世紀的故事。

　　就讀于某商學院的傻根（化名），其目標是同班的Rose：超級美女，官二代，氣質出眾，需求多維。雖然傻根財大氣粗，但無奈不高不帥，所從事的事業還是煤礦——Rose壓根沒有注意到他這個人。怎么辦？

　　首先，傻根運用“終端思維”拿下Rose身邊的閨蜜，讓自己的信息源源不斷地出現在Rose身邊。接著，他分析遍了Rose的微博、微信朋友圈、QQ簽名以及她閨蜜社交軟件中關于Rose的一切信息，然后揣測出Rose喜歡的男士類型，對癥下藥。最后，傻根運用“云端”資源，即借鑒同班其他有著豐富泡妞經歷的男同學們的經驗，對自己的求愛策略和方法進行不斷地路演和修正。

　　最終，傻根讓Rose對自己愛得死去活來。

　　故事講完了——先別急著吐槽，讓我們進一步設想：進步的傻根難道不像今天身處巨大變化時代的企業主？Rose代表著新一代的客戶群體，如果依舊用老套的思想甚至常規路徑試圖征服她，可能嗎？

　　必須指出的是，在工業經濟體系下衍生出的商業思想，已經難以對新經濟時代的各種市場現象進行指導和解釋。放眼今天市場上活躍著的、最年輕的經濟學理論或者商業思想，也有至少10年歷史了，而其余大部分也要追溯到至少30年前。10年前，中國第一代互聯網創業者正步入黃金時代；10年后，當中國進入全民創業時代時，面對當下小鮮肉般的中國消費者，我們顯然不能再采用類似土豪砸錢泡妞的路數。

　　當“商業模式畫布”中的客戶、渠道、客戶關系、核心資源、成本架構等發生了質的變化；當傳統的科層管理結構只會讓企業越來越效率低下；當曾經經典的營銷理論在新經濟面前力有不逮；當供應鏈管理出現新的可能……這期特別策劃，讓我們一覽這些年已經過時了的商業思想，并管窺那些最新的——“泡妞神技”。

　　商業模式：畫布的性感迭代

　　商業模式并非虛無縹緲，運用合理的工具即可對其進行描述。當下流行的“商業模式畫布”可以描述一般的商業形態，但對于模式較輕的互聯網經濟，必須對其經過一番改造才可適用。

　　舊理論:商業模式畫布

　　過時指數：★★☆☆☆

　　描述

　　“現代管理學之父”德魯克說：“當今企業之間的競爭,不是產品和服務之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。”

　　盡管隨著創業熱潮持續高漲，人們從未像現在這樣頻繁地提及這個詞語，但是卻很少有人能清晰地描繪出它的定義。有人將它簡單地理解成盈利，有人認為它是產品、技術、流程、策略、渠道，或者上述某些元素的組合。

　　直到“商業模式畫布”的出現，混亂的局面才得以稍許緩解，它第一次給出“商業模式”的清晰描繪，并用簡單的表格展示其豐富的構成元素，其表現方式是如此的生動，以至于AppStore中甚至有專門為其制作的App。

　　“商業模式畫布”由9個方格構成，代表著構成商業模式的9種元素，每一個方格都代表著成千上萬種可能性和替代方案，你要做的僅僅是按圖索驥，找到最佳的組合。這9種元素分別是：

　　客戶細分，找出你的目標用戶；價值定位，你所提供的產品或服務；用戶獲取渠道，分銷路徑及商鋪；客戶關系，你想同目標用戶建立怎樣的關系；收益流；核心資源，資金、人才；催生價值的核心活動，市場推廣、軟件編程；重要合伙人；成本架構。

　　“畫布”的使用者只需按照一定的順序填充即可：首先要了解目標用戶群，再確定他們的需求（價值定位），想好如何接觸到他們（渠道），怎么盈利（收益流），憑借什么籌碼實現盈利（核心資源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根據綜合成本定價。

　　變量X

　　互聯網時代，尤其是移動互聯網時代，“商業模式畫布”中的客戶、渠道、客戶關系、核心資源、成本架構等發生了質的變化。具體表現為：

　　第一，客戶細分沒有必要。用戶的精力是有限的，賣房子的潘石屹[微博]可能和賣套子的杜蕾斯是競爭對手，他們都在搶流量，關注了你，就可能沒有時間關注他。

　　第二，渠道通路會被殺死。互聯網經濟的邏輯是商家繞過渠道直連用戶，不再需要層層的渠道將貨品分布到各個終端，只要在網絡上架設一個銷售終端即可。

　　第三，客戶關系會被吸收。未來沒有所謂的客戶關系，產品都是人格化的，買小米是和雷軍[微博]在交互，買錘子是和羅永浩在交互，用戶愿意做的永遠是和一個活生生的人在交互。

　　第四，關鍵業務走向趨同。以前我們的關鍵業務是各做各的，現在所有的模式都是在和用戶交互以后獲得需求，再推送產品。要么是交互以后直接聽取用戶吐槽，要么是交互以后累積大數據進行分析。

　　第五，成本結構不被考慮。貝佐斯和劉強東等人都說過，不要給我說賺錢，但資本還追逐他們。為什么這么有底氣？是因為資本知道擁有了流量之后，商業模式存在太大的想象空間。

　　因此，北京大學光華管理學院[微博]工商管理博士后、管理學博士穆勝，在其最新出版的《疊加體驗：用互聯網思維設計商業模式》一書中提出了“商業模式畫布”的升級版理論：商業模式四要素模型、三重產品體驗模型。

　　新思想:新商業模式畫布

　　顛覆指數：★★★★☆

　　描述

　　在穆勝的“新商業模式畫布”中，所謂的四元素指的是：內部資源能力、外部合作生態、價值創造、收益獲取。

　　企業要講述自己的商業模式，要說清楚兩個故事：第一個，怎么通過內部資源能力吸引外部的合作生態，為用戶創造出價值。這里面要說清楚你們一群小伙伴誰做什么，才能創造那種用戶體驗。第二個，怎么通過內部資源能力吸引外部合作生態，為自己獲取收益。這里面要說清楚你們一群小伙伴誰分多少錢，才能維持、強化那種生態。

　　由此，商業模式九元素就簡化成了四元素。其中，不難看出，四要素中最重要的是“價值創造”，這是整個商業模式得以構建的基礎。穆勝認為，“價值創造”錯了，商業模式再對也是錯，這一點對了，商業模式遲早走上正軌。因此，如何構建“價值創造”是個關鍵。穆勝順勢提出了“三重產品體驗模型”理論來解決這一問題，并以此為基礎構建互聯網思維指導下的四大商業模式。

　　所謂三重產品體驗模型，指的是：

　　完美終端——產品要“有用”。有用就是功能出色，你給我一個手機，它的功能得好我才會用它。

　　價值群落——產品要“有愛”。羅永浩用反對主流的方式生存，粉絲們用購買來為這種非主流的價值觀點贊，他們說：“你只負責認真，我們幫你贏！”

　　云端服務——產品一定有趣。云端是資源的集合，通過終端釋放無限的功能，有了云端，產品就能有趣！

　　由這三種產品體驗，可得到七種商業模式：終端、群落、云端、終端+群落、終端+云端、群落+云端、終端+群落+云端。其中，后四種就是具有互聯網思維的商業模式了。

　　案例

　　聚美優品：云端有花癡

　　聚美優品的商業實踐，堪稱“三層疊加體驗”的典范。

　　為打造“完美終端”，聚美優品在交易終端、用戶體驗、口碑等方面用力頗深，其App堪稱革命性。它的特賣、團購式選品模式，雖然單日所提供的商品數量有限，但變化快。這種有選品、有推薦、商品種類不斷更新的模式，天生適合用戶使用移動設備來“逛”，甚至搶。目前，聚美移動端的交易量占比為49%，唯品會的相應數字則是23%。

　　在“價值群落”上，聚美優品打造的是“花癡群落”。它通過一系列宣傳，把創始人陳歐包裝成“男神”；通過廣告視頻和網絡劇，將青年女演員趙奕歡打造成“勵志女神”。憑借“男神”和“女神”的形象，聚美優品建立了一種價值觀的傳遞，不管是膚淺的花癡，還是被感動到的文青，都自發地利用Web3.0賦予的便利，形成價值群落。

　　通過完美終端和價值群落導流，聚美掌握了一批優質用戶。2010～2013年度，其注冊用戶分別為130萬人、480萬人和1050萬人；其中，活躍用戶占注冊用戶比例分別是53.8%、56.3%、62%。掌握了這樣一批優質用戶，聚美開始深耕其需求。

　　首先，它通過廉價的二三線美妝品牌，吸引了基礎用戶群。然后，通過自營業務來提升用戶體驗，進一步擴大用戶群。與此同時，通過平臺業務擴張產品品類提升重復購買率，并且引入中高端品牌來提高客單價。多管齊下，聚美的人氣和交易額不斷提升。最高超的是，在這一過程中還能夠不斷增加用戶量和用戶黏性，并沒有因為品類的擴張而造成服務體驗下降、用戶流失。

　　科層結構：管理鴉片吸了200年

　　現代科學管理思想和科層式組織結構的影響是如此深遠，以至于在創業型移動互聯網公司中仍占主流。這意味著，我們用以考核創造型腦力勞動者的，仍然是作用于體力勞動者的組織結構和考核機制。

　　舊理論1：科學管理思想

　　過時指數：★★★☆☆

　　描述

　　不得不說，當今活躍著的主流管理思想仍可追溯至19世紀，那是現代管理理論的黃金年代：泰勒的科學管理思想和馬克思韋伯的科層制都誕生于這一時期。

　　泰勒思想的根本目的是謀求最高勞動生產率，用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理。馬克斯韋伯的科層制、彼得·德魯克的管理學等紅得發紫的理論都是科學管理思想衍生的產物。尤其是科層制，幾乎成為所有現代組織的必備體系。

　　科學管理思想誕生于工業時代，針對的對象是體力勞動者，它通過對任務的分解將工人的勞動簡化為一套標準的動作，大大提升了工作的效率。但問題是，當今企業的員工已經不再是一個從事體力勞動的工人，而是一個“知識工作者”。

　　舊理論2:KPI

　　過時指數：★★★☆☆

　　描述

　　KPI即關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的是一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

　　我們現行的應試教育體系，把升學率、達標率當作評估教師工作的指標，使得原本應該極具創造性和個性化的教師工作變得機械化和程式化，學生的個性和創造力也大大地被抑制。施行目標管理和績效考核的企業也同樣如此，如果你是一家生產型企業還好，如果是一家研發、服務和創新驅動的企業，那就“杯具”了。

　　變量X

　　要提高體力勞動者的生產率，我們只需要告訴他們如何干活就可以，而對于一個知識工作者而言，你首先沒有辦法回答一個基本的問題：任務是什么?其次，也沒有辦法回答他們的工作的質量是什么。因為雖然你可以給程序員設定一個籠統的目標，但你沒有辦法將這個目標拆解為一個個具體的任務和動作，你可以明確他的責任，卻不能代替他對自我進行管理。

　　這也是科學管理思想在現時代企業管理中最大的尷尬。工業化時代，企業主雇傭的是工人的手；后工業化時代，員工的價值在于他的創新能力。工業化時代，工人是企業的成本；在后工業化時代，員工是企業的資產。

　　新思想1:云組織

　　顛覆指數：★★★☆☆

　　描述

　　云組織是互聯網時代的一種企業組織和合作形態。這些企業沒有固定的組織模式、組織結構、業務流程甚至崗位，系統完全柔性化。企業內的部門、員工呈現一種看似“混亂不堪”的網絡化協作，“虛擬團隊”好像更加活躍，人人依靠能力來定義自己的活動范圍，但卻不斷產出高績效。

　　新思想2:數據化人力資源管理

　　過時指數：★★★★☆

　　描述

　　在對員工績效考核的時候，老板心中有個潛臺詞：“你告訴我，我花了這么多的人工成本，我買到了什么!”因此，HR們就應該用大家的語言來溝通——從財務報表的角度來呈現人均營收、人均成本、人均利潤、人工成本投產比等指標。畢竟，老板最關心的是員工的直接產出與投入之間的關系。

　　案例

　　德邦物流的三次組織變革

　　德邦以垂直化管理打造出零擔物流市場的標準化服務，在行業里殺出一條血路。沒想到，這竟然成了制約其未來發展的短板。

　　從橫向邊界（專業分工）上看，由于各個系統考核的KPI導向不同，橫向協同成為了大問題。例如，經營部門偏重收入，恨不得全天24小時收貨；但運營部門偏重質量、安全，需要考慮收貨之后能不能及時中轉和運輸的問題，希望限制收貨的時間，因此矛盾時有發生。由于“公說公有理，婆說婆有理”，領導也做不了裁判。

　　從縱向邊界（管理層級）上看，總部決策、基層執行的問題也不小。分解指標之后，總部身上扛著指標，卻無法直接指揮，調動一線部門資源；一線部門身上扛著指標，卻只能執行總部的標準，更別提根據市場變化及時調整應對行動。一線越來越認為總部的標準過于僵化，不適應市場；而總部則開始認為一線執行不力。雙方指標完不成，都會推諉到對方身上。

　　無論是組織形態，還是人才發展模式，被堅持了近十年的垂直化管理模式，似乎越來越與德邦的發展不相匹配了。

　　變革1.0：混合式管理

　　2011年的德邦，并沒有一個系統來將員工的投入形成合力。為解決這一問題，德邦不僅建立了目標分解、過程監控和結果考核的制度，還搭建了幾個階段的溝通平臺，確保能夠調動各類資源，實現既定戰略目標。這種所謂“混合式管理”，一方面授權基層形成了若干有一定決策權限的業務單元，是在向市場化靠攏；另一方面，并沒有賦予完全的決策權限，依然保留了科層化。

　　變革2.0：走向無邊界組織

　　2014年，混合式管理的組織模式已經難以適應差異化競爭的需求，于是，德邦開始了新一輪的組織轉型：過渡為無邊界組織的進程。從橫向邊界上看，任何的部門都可以隨時發起協作，資源之間可以隨時互聯，橫向邊界的部門墻已經被打破。從縱向邊界上看，基層既扛指標，又參與決策，呼喚資源補給，責權對等，而完不成指標則變成自己的問題，無處推諉。于是，組織的縱向邊界被打破了。

　　變革3.0：向云組織進化

　　原來企業不大時，可以依賴經驗進行資源配置；但當企業越來越大，人腦的容量已經不能處理如此龐大信息的時候，就必須依賴IT——通過先進的算法和海量的數據，計算出最優的資源配置方式。在管理層眼中，整個企業都可以用數據和算法來解構，于是在2014年，德邦成立了兩個部門——流程支撐中心和數據支撐中心，開始向云組織進化。

　　以前調動各部門的資源是憑借經驗，某個部門發起一個項目，再思考應該加入哪幾個專業部。而現在只需在云臺上觀察，界定自己需要影響哪些數據表現，而這些數據受到哪些上游數據影響，在此基礎上，將決定這些數據表現的部門引入項目即可。如此一來，組織結構進一步被“極致扁平化”，且直連云端，可以隨需被調用，這才是應對客戶長尾需求的最佳組織模式。

　　定位：互聯網時代最大一棵毒草

　　以“定位”為代表的營銷理論，從技術上來說并非完全過時。核心在于，“定位”還在推行一種工業時代的、以公司為中心的思想。這在互聯網時代已經行不通了。

　　舊理論:4P營銷理論、定位

　　過時指數：★★★☆☆

　　描述

　　作為學院派營銷理論代表，4P營銷理論是以產品（Product）、價格（Price）、促銷（Promotion）、渠道（Place）四要素為中心的傳統營銷理論。而定位，是指在消費者心目中確定企業或產品與眾不同的位置，給消費者留下不可磨滅的獨特印象。

　　說到4P營銷與定位，第一個從腦洞里爬出來的永遠會是“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”的草裙舞大爺或大媽。針對中老年的產品定位、金字塔式的渠道營銷方式和傳統電視媒體令人窒息的廣告轟炸，成就了腦白金曾經的風光無兩。

　　變量X

　　在區域信息為主導的前工業時代，產品與生產者、渠道緊密相聯。大規模生產、信息不對稱的價格、病毒式促銷與金字塔式的渠道銷售構成了傳統營銷手段的基石。

　　但互聯網和它產生的新思維，正在打破信息造成的消費、生產壁壘——產品變得更雷同，價值更透明。搖一搖草裙舞，已經不能勾起消費者的購買欲望。舊模式正在被逐步淘汰。

　　信息的透明，造成產品逐步從大規模生產進化為私人定制。養豬場的豬和農田里的菜，已經完全可以根據消費定制頭數和種類，不會造成生產過剩。

　　而由信息不對稱塑造的價格競爭，也早已被情懷和人格產生的價值取代。所以，褚時健的橙樹還沒種上，褚橙的價格就已經比普通橙子的價格翻了幾倍。

　　有別于傳統的促銷模式，互聯網時代的粉絲經濟、話題經濟產生的爆品效益，已經顛覆了以電視、平面媒體為主的傳統促銷模式。北京霧霾一起，不用做廣告，美的的空氣凈化器瞬間就可以賣到幾十萬臺。

　　而傳統營銷賴以生存的渠道銷售模式，也早已在垂直網購的浪潮中，變得不堪一擊。

　　與4P營銷理論同時處在岌岌可危地步的是傳統“定位”理論。定位的核心是搶奪用戶心智資源、建立壁壘、強力控制。而互聯網時代的核心是用戶體驗至上的開放和連接。同時，定位的理論基礎是非贏即輸的二元法則，并不適用于互聯網時代的長尾效應。

　　新思想:新營銷六寶

　　顛覆指數：★★★★☆

　　描述

　　在傳統4P營銷理論和定位理論中，產品、價格、促銷、渠道、企業和產品定位，均是站在企業角度思考市場和競爭對手，并沒有把消費者的行為和態度變化作為主要的市場營銷戰略重點。而互聯網本身就是人脈網、信息網，驅動消費的動力已從產品功能轉移到個性追求上。所以催生出營銷市場的六大新特征：

　　品牌返祖——人格開始產生價值，產品自身的成本與其售價開始脫鉤。個人、企業形象塑造的價值，將會遠遠大于產品本身具備的功能和材料價值形成品牌溢價。

　　渠道扁平化——金字塔形渠道銷售模式變成以垂直電商形式為主的扁平化狀態，信息不對稱造成的價格競爭不復存在。

　　消失的硬性廣吿——年輕人對商品的認知，不再是通過傳統的單向廣告，而是通過網絡社交軟件口碑傳播。

　　娛樂至死——信息的暢通和科技的進步，造成商品的日益同質化和品牌過剩，決定消費者購買與否的動力，完全是“看心情”，“誰讓爺高興，就買誰的單”。

　　定制至上——互聯網帶來的即時互動效果，終會促使產銷合一，甚至產銷倒置——在生產之前，產品就已經完成銷售。形成正向的“計劃經濟”。

　　粉絲經濟——與性價比、標準產品比較，互聯網時代的消費者，更希望通過溝通，根據需求重塑缺陷產品。在互動環節中，商品的性價比被模糊了，消費者與商家之間已經不是簡單的買賣關系，更希望的是能夠彼此促進。

　　案例

　　雷神筆記本：重新發現筆記本爆點

　　作為海爾集團旗下的小微孵化品牌，雷神筆記本在“新營銷六寶”的營銷策略下，成功引爆了游戲筆記本市場。

　　引爆點一：“娛樂至死”

　　在2014年學雷鋒月中，雷神筆記本舉辦了“雷瘋”玩家聚會。現場邀請玩家與“小蒼井空”雪喆和“小林志玲”陳瀟，一起互動、一起瘋鬧。并邀請這兩位女神，為到場的玩家送“手紙”。網站也打出“買雷神筆記本，送高檔手紙”的戲謔口號，成功引爆了宅男和“屌絲”的槽點。

　　引爆點二：“粉絲經濟”

　　自雷神上市之初，便放棄了大眾筆記本市場，主打高性能、高性價比游戲筆記本。并與游戲玩家極度認可的硬件代工廠合作，推出多款比同配置品牌筆記本價格低1000余元的游戲筆記本。雖然一代與二代，在上市之后出現許多游戲、硬件兼容問題，但依靠與海爾聯姻的售后體系，與玩家親密互動，依據玩家的意見不斷迭代升級，成功制造了數波營銷奇跡。

　　引爆點三：“消失的硬廣”

　　雷神筆記本在傳統媒體，甚至在傳統筆記本賣場是完全隱形的。雷神筆記本只依靠電商銷售渠道，通過粉絲的社群互動效應達到口碑銷售目的。第一款雷神在京東上銷售時，一周之內有18萬人預約，開賣21分鐘，3000臺筆記本就被搶購一空。

　　條式供應鏈：絞殺生意伙伴

　　當產業系統主導因素向著知識、網絡、社會資本等高級要素轉變，工藝分工逐漸過渡到功能分工，傳統產業鏈的縱向競合架構必然土崩瓦解。

　　舊理論:知識共享式供應鏈模型

　　過時指數：★★★★☆

　　描述

　　與雷軍對賭10億元，董明珠的信心從何而來？

　　用知識共享式供應鏈模型簡單闡釋——你雷軍的模式風險太大，萬一人家生產廠家不給你做了，怎么辦？你能找到一個“完美備胎”嗎？

　　原來的價值鏈甚至價值網模式中，下游采購方為了明確自己的采購要求，反復向上游生產商闡述自己的技術標準；上游生產商為了滿足對方采購要求，反復向下游采購方解釋自己的技術約束，商議出雙方接受的生產方案。此時，雙方之間的私有知識逐漸變為共享知識，且這個部分越來越多，形成了一種雙邊黏性的關系（誰也離不開誰，否則新的合作者又要經歷這個學習過程）。

　　更重要的是，任何一方都不能完全保護自己的知識（除非用專利池，蘋果就是用這個攻擊安卓三劍客，但專利之外也有保護不到的知識）。因此，任何企業都不可能完全以知識來參與競爭，保留生產變為了必要。

　　新競爭中，我們喜歡談“價值網”，所指的是企業歸核后締結的四通八達的合作關系，指的是小單元更大范圍內的合作。但由于合作需要磨合而形成，一旦形成之后，如果解體，又面臨巨大的沉沒成本和重購成本，這種合作仍然是一種點對點的聯盟，仍然是“鏈條式”的。

　　變量X

　　知識共享式供應鏈存在的基礎是知識差，互聯網卻讓信息趨于對等。這意味著，在互聯網時代，處于供應鏈上下游的企業之間充分了解，從中選擇最適合自己的合作伙伴。這就是新的競爭規則，亦即模塊化生產。

　　當產品結構實現了模塊化時，一個企業可以同時向若干上游企業進行采購，因為，采購的模塊是標準化的，采購關系可以實現靈活地締結和解體。因為模塊化，企業歸核后的小單元可以真正實現自由組合，即使是一時發生合作伙伴的選擇錯誤，也可以自由糾錯，而不必擔心浪費巨大的沉沒成本和重購成本。

　　新思想:模塊化網狀生產結構

　　顛覆指數：★★★★★

　　描述

　　模塊化生產網絡，就是將一個產品切分為若干個產品模塊，而后再由不同的組織、團隊，甚至個人去承接不同的產品模塊生產任務。這樣做的好處是，任何的生產力都可以進入生產結構中，產品創新和生產變成了一個社會化協作模式。

　　因為產品模塊之間界面很清晰，各股生產力不在一個企業里，但做買賣半成品模塊的生意仍然很方便，交易成本相當低。當模塊化網狀生產結構解決了沉沒成本和重購成本的問題，你就會覺得董明珠的理念很荒謬。雷軍為什么要擔心，他為何不可以代工？他找富士康和英華達代工，難道代工商就這兩家？難道他真的和代工商愛得死去活來（沉沒成本和重購成本）？況且，富士康和英華達為毛要跟錢過不去，如董明珠所說“不給他做了”？難道僅僅因為耍性格？

　　換個角度來說，模塊化生產模式中，具有知識優勢的企業可以主動推動“腦體分家”，將生產任務切塊后分別進行下沉外包，將自己打造成為“腦袋企業”，也叫系統整合者，而若干的外包企業則成為“軀干企業”，也就是模塊供應商。當然，這種規律下，軀干企業也不愿甘當配角。軀干企業在它所在的層級上再次將生產進行下沉外包，自己成為次級“腦袋企業”。以此類推，模塊化價值網形成了一個以最大的腦袋企業為核心，在其四周輻射若干條此類鏈條的“蛛網”。

　　你認識了這張蛛網就會明白，沒有生產是常態，生產已經被下沉到最底層的環節。

　　案例：

　　零部件企業助推器or終結者

　　正如100多年前，單一車款、單一型號的“T型福特車”曾主導了全世界。今天，單一品種大量生產的年代已逝去，模塊化時代的大潮徹底終結了亨利·福特的偶像地位。

　　模塊化簡單來說就是“數線并產”，每條生產線產出不同的模塊，最后將所有模塊拼裝整合，工作效率以數量級方式提升。比如大眾采用的MQB平臺就是將發動機、變速箱加上前軸和前懸掛放在同一模塊內，再和車身等模塊總裝。通過模塊化平臺應用的加深，大量的汽車零部件實現標準化，在不同品牌和不同級別的車型中達到共享，從而實現生產從A00、A0、A到B四個級別車型的共通生產。

　　隨著模塊化生產概念的不斷深入，現今的分級采購模式將不復存在，取而代之的是模塊化整體采購。現在各大主機廠采購的是一個個零部件，日常接觸和交易對象可能是大零部件供應商，也可能是小零部件企業。而模塊化采購的交易品是高度集成的各種模塊，對象是模塊集成供應商。因此，模塊化采購使得與主機廠發生直接關系的供應商數量大為削減，并由此改變模塊供應商與其他零部件生產企業的關系。

　　毫不夸張地說，模塊化生產會將許多規模小、產品類型單一的供應商企業沖擊得七零八落，市場上航母級的零件供應商可以趁機重新劃定市場版圖，吞并無力支撐的中小型供應商，重組企業關系，最終完成“模塊”帝國的最后一塊拼圖。