文/荊離留

　　如果錯過了 10 年前的阿里巴巴[微博]，那你不能再錯過Flipkart。這家公司年銷售額突破10億美元，市場估值已超過110億美元，儼然已是印度電商的領頭羊。

　　逃離亞馬遜[微博]

　　2007年，26歲的薩欽·班薩爾面臨人生重大選擇——是繼續(xù)在國際電商巨頭亞馬遜做工程師，還是辭職創(chuàng)業(yè)？當時，他剛剛與賓尼·班薩爾一起被亞馬遜公司派回印度拓展市場。

　　薩欽與賓尼同樣畢業(yè)于印度理工學院德里分校，又幾乎同時進入亞馬遜做工程師，校友兼同事的關系讓他們非常親近。當時，成功打入中國市場的亞馬遜，正把目光瞄準另一個發(fā)展中的超級大國——印度。理所當然的，薩欽與賓尼被派回了老家。

　　這是個可以預見的廣袤市場。從絕對數(shù)量上看，2007年，印度互聯(lián)網用戶接近1億，僅次于中國和美國，位居世界第三。而從增量上看，2007年印度總體人口已經超過11億，隨著互聯(lián)網的不斷普及，電子商務在印度市場蘊藏著巨大的潛力。

　　更重要的是，薩欽與賓尼發(fā)現(xiàn)，當時印度本土連一家像樣的電商公司都沒有，不僅如此，印度政府對外商直接投資電子商務領域有嚴格規(guī)定，外國企業(yè)不得在網上銷售自有商品，只能運營集市化平臺銷售第三方賣家提供的商品。

　　——與其花大量的力氣為亞馬遜打江山，為什么不自己開一家公司搶占制高點？深思熟慮之后，薩欽與賓尼毅然辭職，創(chuàng)辦了電商網站Flipkart。

　　初創(chuàng)企業(yè)，薩欽與賓尼面臨的最大問題，是印度消費者還沒有建立起網購的習慣。大部分印度人認為在網上只能購買機票，他們甚至懷疑，網購的商品根本不會送到家里來。

　　因此兩人決定先模仿老東家亞馬遜，將圖書作為產品切入點。相對于服裝等商品，圖書所見即所得，網購的風險相對較小，更容易說服消費者購買。

　　單一品類降低了這家初創(chuàng)公司的風險。薩欽與賓尼初戰(zhàn)告捷，在不到一年的時間里，讓Flipkart實現(xiàn)了收支平衡。

　　2008年10月，他們成功拿下第一輪風投，隨后，F(xiàn)lipkart進入高速擴張。2009年其供應商數(shù)量增加到了50家，品類從最初的圖書拓展到電子、服裝、家居、體育用品等多個類別。

　　偷師中國

　　從線上圖書館變身線上大賣場，F(xiàn)lipkart一躍成為印度電商行業(yè)的領先者。而在這三年間，隨著越來越多的弄潮兒擁入，印度電商江湖風起云涌，越來越多的印度消費者開始青睞網上購物。

　　印度是一個發(fā)展很不均衡的國家。就拿百貨零售市場來說，大型超市集中在孟買這樣的大城市，而在二三線城市，遍布大街小巷的是像小賣部那樣的小型零售店。

　　這是印度電商的機會，也是痛點。對Flipkart甚至整個印度電商群體來說，最大痛點是什么？是物流。

　　在線下單三天就能收到貨，這對中國消費者來說習以為常。但在印度，基礎建設十分落后，尤其是二三線城市，這給物流配送帶來很大難度。

　　為了提升用戶體驗，加強用戶黏性，薩欽與賓尼不惜投巨資提高配送效率。他們先是自建物流體系，在各地建立分倉。在大城市，F(xiàn)lipkart將送貨時間保證在了24小時以內，在二三線城市，則保證在2~3天。

　　緊接著，F(xiàn)lipkart開始提供定時送達服務，這項服務允許顧客選擇特定的日期和時間段來送貨，并且是免費的。再后來，隨著自身物流體系的日益完善，薩欽干脆將物流體系剝離出公司，單獨成立了物流公司ekart，承接其他電商公司的物流和快遞業(yè)務。

　　——這套物流模式，F(xiàn)lipkart是從它的中國老師京東那里學來的。事實上，薩欽一直把中國電商當成學習的榜樣。在他看來，一來，兩國市場同樣人口眾多、交通欠發(fā)達、缺乏可靠的物流系統(tǒng)；二來，中國的互聯(lián)網產業(yè)比印度起步早，在相似的惡劣條件下卻發(fā)展得欣欣向榮。

　　薩欽每年都要往返中國很多次，他頻繁地接觸中國的互聯(lián)網企業(yè)和電商公司，向他們取經。

　　“供應鏈、客戶、客戶的消費心理……中國和印度的在線零售市場之間存在許多相似之處�！彼_欽信心滿滿地告訴員工，要幫助公司樹立像阿里巴巴在中國那樣不可動搖的地位。

　　當然，F(xiàn)lipkart并非全盤接受，而是懂得取舍。比如，在支付業(yè)務方面，薩欽一開始學習阿里巴巴，開發(fā)了在線支付工具PayZippy。但他很快意識到，在印度本土，信用卡的使用率較低，于是他做出因地制宜的調整。Flipkart現(xiàn)在以貨到付款的方式為主，在線支付只是一個選項。

　　很快，打破了物流瓶頸的Flipkart強勢占領市場。現(xiàn)在，F(xiàn)lipkart已是一家擁有9000多名員工、2200多萬用戶、3000個合作店家，年銷售額突破10億美元的電商巨無霸。而在其整個銷售份額中，二三線城市占去很大比例。

　　阻擊老東家

　　每年9月下旬到12月初，是印度人一年當中非常重要的節(jié)日購物季，也是印度零售商血拼的鏖戰(zhàn)之期。每逢此時，印度兩大電商巨頭Flipkart、Snapdeal，都會上演競爭激烈的“白刃戰(zhàn)”，通過大規(guī)模的廣告和促銷搶奪流量。

　　近兩年，印度電商領域群雄并起，既涌現(xiàn)出了Flipkart、Snapdeal等大型全品類電商巨頭，也產生了像時裝電商巨頭Myntra這樣的垂直電商。在資本的催化下，這些公司競相角逐，寄望于搏得更大的市場蛋糕。

　　Flipkart的策略是開疆拓土。2014年，F(xiàn)lipkart成功收購Myntra，市場估值超過110億美元。然而就在此時，另一電商巨頭Snapdeal再攬上億美元投資，不僅狂砸廣告，還在當日送達、24小時送達以及產品免費在家試用等方面，跟Flipkart繼續(xù)競爭。

　　眼看內戰(zhàn)正酣，外敵也已虎視眈眈。

　　2013年6月，薩欽和賓尼的老東家亞馬遜，終于在印度正式運營電商平臺，進駐商家超過10000家。

　　2014年7月29日，F(xiàn)lipkart宣布獲得10億美元融資，第二天亞馬遜就宣布將在印度投入20億美元；Flipkart組織的類似中國“11.11”的購物節(jié)——Big Billion Day剛剛結束，亞馬遜印度站緊接著就組織了一個購物周。

　　加入搏殺的還有沃爾瑪。2014年7月，沃爾瑪宣布將投資1億多美元搭建在印度的電商平臺。

　　戰(zhàn)況正在迅速升溫。

　　在中國市場，阿里巴巴和京東在電商領域都強于亞馬遜。號稱以阿里巴巴為榜樣的Flipkart，會在印度取得同樣的成功嗎？

　　最后一個超級市場

　　事實上，薩欽與賓尼學習的不僅僅是阿里巴巴們的模式。和中國師傅一樣，他們沒有身段，歡迎一切形式的合作，并且極力促成來自中國市場的產品的合作。

　　第一炮是手機。雖然印度手機注冊用戶超過9億，但只有不到1.5億人擁有智能手機。薩欽敏銳地注意到這一點。未來隨著智能機價格下降，更多印度人會通過手機而非PC進入網購領域，印度網購市場會越來越依賴智能手機。

　　正因為此，2014年7月，小米進入印度手機市場，F(xiàn)lipkart作為首個電商合作伙伴進行獨家發(fā)售。

　　在小米的第一輪搶購中，1萬多臺小米3在不到40分鐘時間內便告售罄。根據(jù)小米印度公司提供的數(shù)據(jù)，共有10萬粉絲注冊了搶購賬戶。

　　一炮打響，令人眼紅。短短一周之后，另一家中國手機廠商一加，就宣布將把印度亞馬遜作為獨家發(fā)售平臺。

　　顯然，一個新的進擊印度市場的渠道正在被打開。

　　有兩組數(shù)據(jù)可以展現(xiàn)這個渠道的前景。其一，2014年中國與印度雙邊貿易額突破700億美元，但中國企業(yè)在印度的投資主要集中在工業(yè)和基礎設施領域，通過電子商務平臺進行銷售的中國商品比例很小。

　　其二，印度現(xiàn)在已有2.5億互聯(lián)網用戶，調查研究顯示，印度的電商行業(yè)每年以38%的速度增長，預計電商行業(yè)的市場規(guī)模將在5年內達到1000億美元。龐大的人口基數(shù)和互聯(lián)網用戶數(shù)量將使印度成為繼中國之后的下一個電子商務超級市場。

　　在薩欽看來，F(xiàn)lipkart在印度市場上會以每年超過100%的速度增長。而亞馬遜方面更是認為，印度將成為亞馬遜銷售額達到10億美元用時最短的國家。

　　無論你是投資人還是實業(yè)家，如果錯過了 10 年前的阿里巴巴，也許你不應該再錯過Flipkart和印度。