如果3000個創意才能出現一個能在市場上產生影響的創新，那么，這個創新是怎樣被一步步篩選出來的？

　　■文/余 鋒，英格索蘭公司安防技術亞太區總裁

　　2013年，順豐[微博]速運以200多億元的銷售額遠超“四通一達”，而且直逼中國郵政速遞物流公司。2014年1~6月，京東商城[微博]自營收入達到630億元，該業績不僅超過國美電器[微博] 2013年上市公司部分的銷售收入（564.01億元），而且大大超過了蘇寧易購[微博]和國美電器網上銷售額的總和。2014年上半年，京東商城的銷售額同比增長超過107%。

　　在過去的十年間，大量的創新蜂擁而至。其中大部分并不是顛覆性的，而是舊的競爭性市場需求在一定程度上適應商業組織和消費者新需求的禪悟。由于商業規模擴大和消費市場變得越來越復雜，企業需要新的流程以保障跨市場、跨部門之間的高效創新。

　　創新：識別創意生成

　　杜邦公司的一份研究報告顯示：3000個創意才能出現一個能在市場上產生影響的創新。 因此，創新需要大量的創意，識別能夠影響市場并帶來利潤的創意。創意最初生成時，我們需要判斷其價值及發展空間。一般而言，95%的創意與現有的產品和服務有關，5%的創意才是突破性的。

　　不經意的提問

　　提問是探尋和產生創意最常用、有效的工具，提問打開了通向新的可能性的大門。例如，兒童的提問往往能激發適合市場需求的創意，因為兒童的思維方式較之成年人有所差別，因其對“不能實現的問題”缺乏解釋和理解，往往能夠將問題簡單化，從而越過成年人覺得不可能實現而找到的各種理由，找到解決問題的創新辦法。因此，打破常規的提問，往往是最常用、最有效的創意生成方法。

　　20世紀40年代的某一天，寶利來公司的聯合創始人艾爾文?赫伯特?蘭德與家人一起度假。期間，他給3歲的女兒拍了一些照片。女兒隨口問了一句：“為什么不能馬上看到這些照片？”這個簡單的問題推動了感光乳劑專家蘭德的深度思考，并驅使他探索即時攝影技術的可能性。然而，讓即時攝影成為現實需要什么？1948年11月26日，寶利來公司在市場上推出了世界上第一臺即時成像相機Polaroid 95，當時的售價是每臺89.75美元。 1948~1986年期間，寶利來公司銷售了1.5億臺即時成像相機和數量更為龐大的膠卷。一個“幼稚”的問題挑戰了當時行業的假定，促使蘭德將專業知識轉化為革命性的產品（寶利來相機）。

　　潮流（趨勢）驅動市場

　　生成創意的一個重要方面就是要追蹤潮流，緊跟時代或產品的發展趨勢。通過了解競爭者信息、對經濟進行預測、獲取智庫研究報告外部顧問團、分析成功案例、運用搜索工具等渠道獲取信息。

　　隸屬于Inditex集團旗下的ZARA創建于1975年。由于其堅持追蹤潮流、以時尚速度開發服裝、制造服裝、運輸服裝、布置服裝、服務客戶，ZARA已經從一家無名的西班牙小公司發展成為擁有6000多家零售店的大企業，超越了美國GAP、瑞典H&M，成為全球排名第一的服裝零售集團。2013年，Inditex集團全球的銷售額為167億歐元，銷售毛利率59.3%，純利潤為24億歐元。

　　“情景規劃”尋找源泉

　　眾所周知，冷鏈行業的發展與城市化的進展密不可分。10億人生活在城市中，飲食結構與農村生活相差甚遠，城市消費結構中73%是易腐食品，而農村只有47%是易腐食品。以蔬菜為例，上海市的蔬菜原產自本地，然而青浦或五角場地區，如今主要來自于山東和海南島，長距離異地的蔬菜需要冷藏運輸，否則會產生至少20%的浪費。如果我們運用情景規劃的方法，則可以幫助企業設身處地地考慮未來5年、10年甚至20年可能發生的需求，以此作為尋找創意的源泉。

　　環境催生靈感

　　作為問題和解決方案的創意，創意工作室能有效營造創新環境且簡單易行。設計創意工作室可選擇公司某一個角度進行專門布置，如搭配啟發思維的色彩與擺設，提供大量與創新有關的書籍、文章、工具說明，輔以所需產品、圖片，甚至客戶的訪談資料、體驗視頻、體驗感想，或競爭對手的信息。除此之外，配合音樂、咖啡、游戲，豐富體驗，營造輕松氛圍。在設立創意工作室時可以配合一定的規則，制定激勵措施，鼓勵大家參與思考與創新。

　　開展由外到內和橫向合作

　　開放式創新作為企業創新的主導模式之一，指的是企業充分利用外部創意和市場化渠道，均衡協調內部和外部的資源，積極尋找合資、特許、戰略聯盟等合作模式，將創新思想變為現實產品與利潤。開放式創新的競爭優勢往往來源于更有效地利用其他人的創新成果。

　　開放式創新模式的代表為P&G的“聯系+發展（C+D）”模式。P&G通過利用各種內部聯系、創意、人才、資產，以及與世界各地的個人、機構和企業建立的外部聯系來推動研發過程。在此模式之前，P&G投入15億美元研發出約2.7萬項專利，只有10%最終用于企業的產品上。2009年最新數據顯示，寶潔每年在研發方面的投入大概有22億美元，全球有28個研發中心，研發的人員超過9300名。2001~2009年，P&G約有50%以上的創新產品出自“聯系+發展”模式，P&G每天有30億次和消費者親密接觸的機會。英文“C+D”門戶網站投入18個月，收到約4000個創新方案；中文“聯系+發展”門戶網站投入4個月，收到128個創新方案，上線人數達25400多人。

　　進階：創意增值路徑

　　富有價值的創意是創新的必要條件。賦予創意以價值可以通過逆向思維、數字化資產、讓客戶成為創新者、另辟蹊徑、重新配置等方法實現。

　　逆向思維如何幫你

　　逆向思維是勇于將司空見慣的思路反向思考的思維方式，從問題的相反面深入進行探索。例如，公司發展的舊邏輯關系會考慮從組織的需求出發，注重于提高效率、降低成本、增加收入、快速提高每股收益和投資回報率；由企業內部需求出發對外部提出要求，問題集中于“我們有什么，我們如何才能把它賣給你？”而新邏輯關系則從逆向思維出發，以個人最終用戶作為出發點，致力于對外部客戶的服務，問題集中于“你是誰？”“你需要什么？”“我們如何才能幫助你？”

　　2006年，巴寶莉[微博]前任CEO安吉拉?阿倫特，帶領員工走上了一條復興重生之路：堅持目標客戶（1980年、1990年后出生的Y代人）的核心價值，統一品牌含義，在6年里公司新開了132家實體店，線上與線下相結合，進一步方便目標客戶挑選、比較……一切從客戶出發的努力獲得了市場的豐厚回報：巴寶莉銷售額和利潤分別從2006年的11.9億美元和2.5億美元飆升至2014年的37億美元和7.3億美元。

　　數字化資產有效傳播

　　數字化資產指的是將有價值的資產數字化，并置于“我的空間”中體現其應有的價值。確定了有價值的資產，我們就必須將它們從陳舊、昂貴的工業結構中解放出來。

　　根據知識能否清晰地表述和有效地轉移，我們可以把知識分為顯性知識和隱性知識。例如，工作的訣竅、行為習慣等屬于隱性知識，難以溝通。各種圖紙、文檔、標準，屬于顯性知識，但在客戶交往中，也難以在短時間內展示。因此，信息的數字化可以將知識快速且有效地進行轉化并傳播。

　　當今公司對外傳遞的大都并非知識，而是告知性的廣告、企業的產品、規模、地位，即使公司通過網站、微博等渠道進行傳播，也收效甚微。與此不同的是，資產數字化的方法用知識代替告知性的廣告內容。 如普及產品標準的知識，對比美國和中國標準的差異性，不但能吸引利益相關的消費者，也能吸引行業標準的制定者。

　　讓客戶成為創新者

　　多年前，國際香精香料公司（IFF）開發了一個基于網絡的工具，該工具包含大量香料、香精的組合。借助這個工具，IFF的客戶可以在計算機上自行挑選、調整香料的組合，將新的組合直接發送至全自動的香料制造設備。有些大客戶的廠區就安裝了IFF提供的香料制造設備，這種安排省去了昂貴的理解客戶具體需求的過程。由于客戶在現場可以自行試驗，從而大大縮短了在原產品開發過程中不可避免地來回“探討”。越來越滿意的客戶也給IFF帶來了源源不斷的訂單。IFF的股價因此扶搖直上：從2009年3月2日的25.58美元上升至2014年10月31日的99.15美元，上漲了287%。在開拓創新的過程中，讓客戶參與進來，既能對產品功能做補充，也能增強客戶與品牌之間的黏性。

　　另辟蹊徑開拓新領域

　　我們發現，當前的許多創新都在企業現有勢力范圍以外出現。利用數字技術和新的社會安排，這些變異正在繞過現有的體制結構，如人力、物力、組織、技術或金融結構，將個人與他們所尋求的資產直接連接起來。

　　1.優化升級垂直領域。從廣東順德起家的順豐速運，其運費收入于2013年已超過200億元，運量增長速度達40%。隨著網絡的不斷拓展和客戶逐漸多樣化的需求，順豐推出陸運產品“四日件”，對原陸運產品進行優化和升級，價格低于航空快件，解決了航空違禁品及疑似航空違禁品的寄送難問題，從而滿足了不同客戶的需求。

　　2.優化利用技術資源。正如企業和工廠需要定期盤點庫存，客戶資源、經銷商資源、人力資源同樣需要定期盤點，尤其是人力資源，需要充分發現和發揮每個人的特長。

　　重新配置資源

　　除了公司內部資源的升級利用，客戶資源、經銷商資源都需要重新配置，正如個人擁有的資產必須根據自己的價值觀、利益、便利性和樂趣重新配置。若公司突破傳統思維，接受價格并非完全取決于產品成本的觀念，新的機遇就會突如其來。免費商業模式所基于的是龐大的消費群體，群體的力量是巨大的，人氣賺足了，名聲響了，這就是盈利的基礎。

　　2008年，LinkedIn收入主要依賴在線廣告以及低價訂閱服務，虧損達450萬美元。其后，LinkedIn為企業招聘人員提供服務，將公司1.62億用戶的資料變成招聘人員離不開的 “電話簿”，2012年LinkedIn的股價大幅攀升64%。

　　因此，只有當消費強化了個人控制感，為表達自己的看法提供了機會，以及能夠自由選擇社會關系時，才能發現和認識到經濟價值的新來源。

　　洞察：運用六頂思考帽

　　團隊合作的最大價值之一在于以項目組的形式產生更多的創意和對事物的洞察力。然而，一個有效的工具不僅有利于幫助創新團隊產生、組織新的創意，還能提高創新效率，推進項目的進程。

　　六頂思考帽是英國學者愛德華?德?波諾博士在20世紀80年代開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。 強調的是“能夠成為什么”，而非 “本身是什么”，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論孰是孰非。

　　運用六頂思考帽可以使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人都變得富有創造性。這個方法特別適合于難度高、富有爭議的題目，如開創新的業務模式。因為六頂思考帽使得項目組有時間從主觀和客觀的角度評估創新的優缺點。它是一個操作極其簡單且經過反復驗證的思維工具，給人以熱情、勇氣和創造力，讓你的每一次會議、每一次討論、每一個決策都充滿新意和生命力。

　　在采用六頂思考帽練習時，某個參與者戴上白色帽子時，所有的建議、評語、討論都要以事實為依據，以數據為準繩。在這期間，參與者不能表達激情的（紅色帽子）、判斷的（黑色帽子）、樂觀的（黃色帽子）或獨特的（綠色帽子）觀點或想法。

　　活動組織者確定活動規則

　　在整個六頂思考帽活動期間，活動組織者要一直戴著藍色帽子。組織者的任務是組織會議、保持中立、引導與會者。在活動開始時，組織者介紹討論的主題、宣布活動的規則，主要包括以下幾點：

　　1. 本次活動的主題和目的，需要研究客戶未被滿足的需要以及客戶要完成的任務。

　　2. 每頂帽子所代表的角色。

　　3. 使用帽子的順序。該順序取決于所討論的主題和參與者對主題和其他參與者的熟悉程度。一般而言，推薦按白色、綠色、黃色、黑色、紅色、藍色順序使用這些帽子。

　　4. 規定使用各頂帽子的時間（一般為10分鐘）。紅色帽子的使用時間在1分鐘左右。

　　5. 邀請一位書記員記錄活動期間的討論和結果，或準備一疊粘貼紙讓參與者填寫他們的觀點，隨著活動的進展，將寫有事實或觀點的粘貼紙貼在墻上。

　　陳述問題事實（白帽）

　　戴上這頂帽子的與會者需要列出要討論的問題，用事實、數據、圖表完整描述問題。在該階段，不要花費時間核實或爭論事實。在活動的后期，參與者們可以再行核實。

　　提出解決問題的建議（綠帽）

　　綠色代表創造力。在這個階段，與會者根據會議的主題和事實，提出解決問題的方法、途徑、新的創意。

　　評估建議的優缺點

　　在這一個階段，我們需要列舉優點（黃帽）和缺點（黑帽）。

　　在黃色帽子階段，與會者要深入探索創意中積極的一面。除了強調在綠帽階段提出的創意價值，與會者還要對這些創意提出改進意見和新的方向。可提出的問題包括：

　　1. 這個創意可以給客戶和企業帶來什么利益？

　　2. 我們為什么喜歡這個創意？

　　3. 采納這個創意后可能產生的最佳結果？

　　戴黑帽的與會者提出實施創意可能面臨的風險和負面影響。這個階段成功的關鍵是謹小慎微、邏輯思考。可提出的問題包括：

　　1. 這個創意的負面影響？

　　2. 這個創意的弱點？

　　3. 如果實施這個創意，可能出現的差錯？

　　對各項選擇方案進行直覺判斷（紅帽）

　　紅帽階段給了與會者一個機會：表述自己對創意的直覺。與會者無須為自己的觀點提供佐證的依據。關鍵的問題是“你對這個創意的感覺？”也可以在這個階段對創意投票。

　　總結陳述，得出方案（藍帽）

　　在這個階段，活動組織者（ 藍帽）需確定下一階段的工作，分配任務給與會者，并提出下次會議的時間、地點。作為藍色思考帽的組織者，你一定要控制好場面，否則會很容易回到原來的狀態。

　　在會議開始時，大家可能會不適應這種方法，經常忘記自己的角色。遇到一個感興趣的話題，各個角色有時會錯位。這就需要活動組織者時刻提醒自己控制局面，把大家拉回到自己的角色中。會議中有時也會發生冷場現象，這時便需要活動組織者給些提示。慢慢地大家逐漸適應了自己的角色，會議比較有條理性，整體效率也就隨之提高了。同時這種六頂思考帽方法在會議中也給大家充分思考的時間。不同角色發言時，會引導大家的思路。

　　[編輯?陳俊伶]

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