盡管被萬達[微博]并購，卻很難說不是贏家，360萬企業合作伙伴已是優勢，再吃下萬達的15億人次客流，快錢在布局O2O大棋中又成功系上一環。

　　■文/張書樂，本刊特約撰稿

　　雖然此前與百度眉來眼去，“緋聞”不斷，但最終快錢支付還是花落萬達。

　　2014年12月底，萬達集團正式與快錢公司簽署戰略合作協議，并獲得快錢控股權，雙方業務將緊密合作。據了解，萬達入股快錢的總金額約為20億元，占股51%。而有意思的是，股權交易完成后，快錢仍將保持獨立運營。

　　對于公眾而言，這個交易規模位于銀聯商務、支付寶[微博]和財付通之后的第三方支付公司，輿論的認知上也大多以快錢傍上了款爺，有望“脫貧致富”為著眼點。

　　如何不成為那些“其他”？

　　當萬達和快錢的聯姻公布之時，快錢支付清算信息有限公司創始人、董事長關國光[微博]卻出奇地平靜。

　　在被并購之時，保持平靜，如果僅僅只是萬達承諾的“獨立運營”并不足以解釋一切，“現在線上線下的融合已經是一個非常明朗的趨勢，所有的人都希望能找到這個領域中能夠快速復制、驅動爆發式增長的解決方案。但其實，早在兩年以前我們就開始計劃布局O2O領域的創新轉型了。”關國光對媒體的表述，似乎能解釋他的期待值和平靜根源——借助萬達的力量，進入自己一直想進入的全新領域。

　　似乎一切都在關國光的掌握之中。作為一個“棋手”，關國光總是喜歡在為數不多的有關快錢的報道中，表達自己看得比同行更遠，“面對胡同，別人只能看到胡同，而我能看到胡同的對面。”

　　根據艾瑞《2013年中國第三方支付行業年度報告》,按照交易規模計算,快錢位列國內第三方支付市場份額第4名（6.7%）,前三位分別為支付寶（48.7%）、財付通（19.4%）和銀聯商務（11.2%）。支付寶的交易規模為快錢的7倍多，如此大的差距主要因為支付寶背靠阿里電商平臺。而到了2014第三季度，快錢排名依然第四，市場份額依然原地踏步。如果單從這個角度上看來，關國光和他成立整十年的快錢，“胡同對面”這個說法，似乎只是一個概念股。

　　但如果看另一套數據會如何？快錢方面稱，2014年交易流水規模超過兩萬億元，與超過200家金融機構合作，擁有360萬企業合作伙伴。在這個數據里，關鍵詞是“企業”。這也是關國光口中的“胡同對面”的真相所在。

　　沒有這個關鍵詞，或許此刻的快錢，就不是第四，而是和眾多同行、前輩一道成為統計數據中的“其他”了。

　　尋找沉默的“中學生”

　　盡管在關國光創業的2004年，信用卡已經在國內普及開來，但他卻看到了更遠的“胡同對面”——第三方支付。

　　在代理網易游戲產品的經歷中，各種繁瑣的支付問題，讓游戲收費在當時只能依靠售賣實體點卡來完成，工本費、配送費和各種中間費用都“剝削”著網易的利益，而通過手機費用代收，被盤剝得更厲害。網游行業在以大學生、中學生為主體的消費人群支撐下，制造出一個又一個首富奇跡的年代，有沒有更為快捷的方法來減少中間環節，提高收益呢？

　　關國光思考之后的答案就是第三方支付，他找到了一個龐大的“中學生”市場，創業的藍圖第一次謀篇布局。當然，玩家市場只是一個啟發點，并非關國光目標中的真正藍海。

　　按照標準的口徑，在當時，國內的第三方支付分為兩大陣營，其一是用戶型，以支付寶為代表，背靠自有平臺和用戶，產生黏性；其二是網關型，與各銀行做接口，為需要的商家提供網上支付通道，不接觸商家的用戶，即那些關國光考察過的公司。

　　關國光準確預計到兩種類型的各種瓶頸，前者不用愁用戶，但卻沒有拓展力，特別是電子商務公司，不會樂意讓自己的用戶信息被競爭對手的支付平臺所掌握。而后者則沒有用戶黏性，完全的服務性行業，很容易被財大氣粗的對手以惡性競爭式低價所壓垮。

　　2005年1月，快錢的第一個產品，基于Email和手機號碼的支付平臺上線。當年度，快錢開通國際Visa和MasterCard在線交易功能，服務覆蓋全球30億張銀聯和國際銀行卡。接著，在通過各種努力和軟磨硬泡下，百度、搜狐、建行、招行、中移動、國美等成為了快錢的客戶。

　　第三方支付也好，商家的網上支付業務也好，都不再是胡同對面，快錢的路又一次變窄了。

　　在2007年下半年，快錢開始了新的市場挖掘——線下業務。PC、手機、固定電話、POS機等支付終端，都被快錢接入了進來，服務的對象沒變，還是企業而非普通消費者，但快錢的性質變了，從網上支付變成了涵蓋面更廣的電子支付。

　　快錢再一次達到了同行還沒看到的胡同對面。用關國光的話來說，這是“中學生”升級版。

　　必須占領胡同對面

　　其實，胡同對面也好，中學生市場也罷，都不過是快錢在自我包裝時創造的詞匯，用更熟悉的話語來表述就是——藍海。

　　發現藍海，并不代表獨占。快錢還必須有自己的殺手锏。在輿論眼中，快錢占據胡同對面的優勢是其在2011年5月成為央行[微博]頒發的第一批《支付業務許可證》獲得者之一，且獲批業務范圍極其廣闊，擁有線下、互聯網、移動、跨境等領域完善的產品與服務，覆蓋了零售、商旅、保險、電子商務、物流、制造、醫藥、服裝等各個領域。只有支付寶才能與之媲美。

　　但支付寶的這些業務范圍大多還是荒地，快錢卻已經開墾得有聲有色，又豈是牌照二字所能涵蓋的。

　　快錢的法門是幫忙。從幫企業搬錢到幫企業管錢。快錢從2007年開始，專注傳統企業的支付業務，為它們開發更多的應用，致力于提高它們的財務效率，說得更直白點，就是為企業的支付和現金流更暢通提供解決方案。尤其是隨著電子商務在全球范圍內持續普及和深化，其應用范圍已經由最初的B2C零售擴展到更為廣闊的B2B領域的大時代背景下。

　　而在企業的選擇上，快錢也沒有執意去搶奪銀行中意的大企業們，而是立足中小企業。快錢用來打動中小企業的一個策略是融資。根據快錢的統計，所有中小企業和小微企業融資需求中的70%，是因為應收賬款沒收到或者還沒有收回，才進行補充流動資金的，如果這個融資需求全部滿足，將比現有的銀行信貸規模大四倍。快錢基于此設計了一套商業模式——先和大型企業集團進行溝通，獲得它開出給所有中小供應商的應付賬款，利用信息系統對供應商的應收賬款進行評估，將篩選出的應收賬款打包，交給銀行進行放貸。

　　而效率則是快錢作為一家互聯網公司的基礎。就上述系統而言，快錢宣稱，該系統一人一天能夠處理4萬筆應收賬款融資業務，而銀行的操作模式是一人四天才能夠處理一筆應收賬款融資業務，16萬倍的效率差和成本差，足以讓快錢占據胡同口。

　　更何況，數量眾多的中小企業組合在一起，其實恰恰形成了一個在電子商務中被津津樂道的長尾，只是和消費者支付業務一樣，是專屬于第三方支付的長尾。2014年4月，快錢又推出為小微商戶提供安全、全面、易用、低成本的一站式收單方案的快刷，進一步擴張領地。

　　“商戶想得出什么樣的應用，快錢就可以幫助商戶完成什么樣的應用。”關國光的觀點，帶出了快錢立足于商家的全部心態，這使得它與其他立足消費端的支付企業有了差異化競爭的力量。所以快錢的支付疊加策略，其實就是不斷滿足商家各種需求的應用策略。

　　與此同時，快錢的網上支付業務也快速發展起來，依靠龐大的企業客戶群體和與之匹配無間的通道，哪怕被快錢暫時放在一邊的消費者支付業務也得到了帶動。短短一年時間，僅網上支付的份額，快錢已經超過了首信易支付、易寶支付、網銀在線和云網等第三方支付前輩。

　　而這還沒有計算快錢其他電子支付領域的收益，且時至今日，第三方支付的市場份額，依然只是計算網上支付部分，快錢的江湖地位其實是被輕視了的。

　　萬達是下一個胡同對面

　　在萬達收購快錢之前一個多月，坊間曾爆料稱百度意欲將快錢攬入旗下，以補完自己在支付領域上的短板，并為其正在展開的O2O戰略，提供基礎支撐。

　　有趣的事，當時的傳聞也是百度出資20億元，和萬達最后的出資一樣。盡管當事方均登場辟謠，并最終花落萬達，但顯然不是空穴來風。

　　和萬達的聯姻，與其說是收購，不如說是更加情投意合。快錢早就想要進軍O2O市場，在基本穩定企業這塊責任田的同時，快錢并沒有放棄過普通消費群體這塊大蛋糕。2014年“雙十一”期間，其移動端交易紀錄被刷新，日均激增4.5倍，就是其積極布局移動支付的例證。

　　最終和萬達聯姻，其實快錢亦有選擇。表面上，百度位列互聯網的頂峰，但在O2O領域百度并沒有多少實際的話語權，基于百度地圖、百度糯米和其他百度O2O產品的商業模式都尚在摸索和建立中，連百度內部都尚不明確該往何處發展，且百度一直在發展自己的支付體系，只是不完善，并購的結果可能是讓快錢消失。

　　萬達則不同，作為商業地產實體經濟的代表，其在全國擁有107座萬達廣場，持有物業面積占全球第二，運營71家五星級和超五星級的酒店，并擁有萬達院線、大歌星KTV、萬達百貨等一系列的線下支付場景，是全球最大的線下消費平臺。2014年客流超過15億人次，預計到2020年將超過60億人次。這些都是萬達發展O2O的基石.

　　在2014年8月29日，萬達集團、百度、騰訊在深圳舉行戰略合作簽約儀式，宣布共同出資在香港注冊成立萬達電子商務公司，萬達集團持有70%股權，百度、騰訊各持股權15%。這個被業界戲稱為“騰百萬”的O2O龐然大物，其實最缺的就是支付環節，畢竟占有絕大部分股權的萬達并不放心讓騰訊的支付體系控制命根子一般的后臺數據。

　　收購快錢成為必然。根據協議，在萬達控股后，快錢將在未來成為萬達電子商務及金融產業重要的支付平臺，將為萬達電商建立大會員系統、大數據服務等提供重要支持。同時，萬達旗下的所有業務板塊也將使用快錢支付平臺，并將推出商家與會員使用快錢的優惠措施等。

　　快錢如愿以償地借助萬達之力，殺入了過去一直弱勢的消費者支付領域，擁有了和支付寶一樣規格的大“后臺”。而且更重要的是，支付寶的阿里背景讓眾多電商平臺與之無法合作，而萬達這個目前非電商企業，則不會影響到快錢此前的合作體系。

　　有了后臺，仍能獨立發展，這次聯姻，快錢真地笑了……

　　點評：

　　做得好不如嫁得好

　　■文/李 磊，鳳凰財經評論員

　　一切都在意料之外，又在情理之中。

　　對于快錢而言，選擇“嫁入”萬達，絕對是一次理性的選擇。因為基于現實的考慮，這樁婚姻對于萬達和快錢雙方來說，無論如何都是一次成就對方的機會。

　　事實上，支付業態本身正在發生高速的變化。有兩個事情在同時發生，一是支付本身的量級比較大，支付市場本身還有巨大增長空間；另一個是支付工具的演變在同時發生，例如從PC到手機的演變，以及智能工具的研發和普及等。支付終端的改變，對快錢造成巨大的沖擊，甚至每天拿著POS機在地上跑的快遞物流都成為了敵人。

　　雖然快錢是老牌支付公司，在行業排名中居于第四的位置，但是從市場占有率和江湖地位上來看，快錢顯然沒法和前三甲比肩。在支付場景方面極為弱勢的快錢，相較于支付寶、淘寶、天貓[微博]千萬計以上的商戶，財付通各種線上入口，銀聯在線下全方位的布局，快錢在個人支付方面的競爭力實在太過弱小，只能與其他電商合作拓展應用場景，顯得無依無靠。

　　但是，快錢在企業供應鏈支付方面有自己的優勢，這是快錢的看家本領。360萬家企業合作伙伴、200多家金融合作機構，這些可謂快錢嫁妝中的核心資產，也是快錢與其他支付公司相比的核心競爭力所在。

　　反觀另一方面，剛剛登陸香港資本市場，募資266億的萬達集團風頭正勁，目光遠大，志在打造從線下到線上的O2O模式。

　　2014年8月，萬達牽手騰訊與百度成立萬達電商，萬達持股占70%，探索從線下到線上的O2O模式。但相較于馬云[微博]旗下的阿里巴巴[微博]，萬達雖然有線下商戶的優勢，但是在支付領域卻沒有和支付寶一決高下的利器。在這火上眉梢的時刻，能夠收購快錢支付，也是萬達的運氣。接下來，如何利用快錢支付的獨到之處，建立起獨樹一幟的線上線下，甚至集團購等為一體的大型購物平臺，是大眾對萬達的無限期待與觀望。

　　雖然萬達擁有巨大的客流量，但是要把這些客流量轉化為有用的數據并非易事，萬達需要更有效的手段來掌握客戶的信息，而支付工具是最好的手段。目前散落在萬達廣場的各個商家使用的是不同的支付機構，萬達很難全面掌握這些數據，相較于支付寶在淘寶上每一筆消費都有詳細的記錄，萬達對信息的掌握和處理尚處于起步階段。

　　不過，與快錢的聯姻將可以有效地解決這一問題。快錢的全支付牌照將為萬達開展從線下到線上的支付提供有力的幫助。這無異于京東中斷與支付寶的合作，而主推屬于自己的網銀在線。這樣，以預付卡為代表的支付手段就可以在整個萬達平臺上暢通無阻。

　　另外，萬達作為房地產企業，有著豐富的供應鏈，又可以通過快錢擅長的公司供應鏈支付業務進一步拓展，一系列如保理的業務形式也會開展起來。通過戰略控股，萬達便可以實現自己的商業閉環，如果雙方合作順利且達到預期目標的話，這無異于再造一個屬于萬達的支付寶。

　　但是，萬達O2O之路仍有很長的路要走。快錢是一家互聯網屬性較強的支付公司，而萬達是一家地產起家的、處于轉型的商業地產公司，二者有著不同的企業文化。如同來自不同成長環境中的夫妻，要想相濡以沫還需要長期的磨合，畢竟美滿的“婚姻”需要雙方的共同努力。

　　[編輯?周春林]

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