編者按：

　　黃太吉第一年運營創收達700萬元，正式運營不到兩年，估值從4000萬元躥升到最新的12億元。在黃太吉煎餅之后，創始人赫暢又推出多個品牌，有主打燉菜的“牛燉先生”、有川渝風味的“大黃瘋”小火鍋店、有“從來”餃子館。后來又投資了設計師出身的尚澤華，建立“一碗冒菜的小幸福”，現在他還簽下《蠟筆小新》的獨家代理權，準備在中國開設蠟筆小新主題餐廳。

　　走多品牌之路是基于戰略的選擇，還是互聯網思維的再次作秀？黃太吉模仿百麗模式，能否在煎餅之外，再復制一次成功？

　　正方

　　黃太吉多品牌合理性

　　■文/石章強，錦坤文化發展集團創始人

　　白?燕，錦坤文化發展集團營銷咨詢師

　　黃太吉在黃金時期為什么放著好好的煎餅不做，而去做火鍋、餃子、冒菜這些品牌？

　　品牌“1+1+1”

　　黃太吉走的多品牌之路是小而美的奇趣路線，餃子、冒菜、煎餅一類偏小吃的實惠型產品，符合現在口味多元、注重品位但消費能力相對有限的年輕人。

　　這部分人同時還是外賣的主流消費群體，開奔馳送外賣以及百度[微博]、唯品會等一次五千元的外賣清單，就已經說明黃太吉很重視外賣市場。目前黃太吉已經和美餐網、大眾點評等合作外賣，并且根據區域、起送時間形成了一整套規范的流程。

　　自從搬進時尚大商城，就已經標志著黃太吉和路邊攤不一樣。由于消費者的消費心理、飲食態度和路邊攤完全不一樣，所以在同產品的消費選擇上，黃太吉就已經形成了優勢。

　　黃太吉將各個品牌門店開設在商場內，每一個品牌代表一個大單品，通過強勢的品牌認知和產品的專注度最大化地凝聚整個品類的消費市場。我們知道，“1+1+1”的形式對抗“1+N”的機制所凝聚的市場份額和發生機制要遠遠優于后者。黃太吉通過多品牌多門店充分站位商場門店，掌握了終端主導權，讓后來者無立足之地。

　　有人會好奇，為什么黃太吉不把水餃、冒菜等品類放到同一個店里賣。沙縣小吃采取的是一攬子抓的形式，從飯點、面食到小吃應有盡有。但黃太吉如此選擇是有其合理性的。顧客在消費時很容易陷入選擇困難的局面，往往選擇了飯點就不會再選擇面食，并且進入同一家店的消費者最終會習慣于消費同一類產品，這樣一來其他品類的銷量就自然會流失。

　　不把全部雞蛋裝進一個籃子的效果是什么？消費者想吃煎餅的時候選黃太吉，因為沒有哪個煎餅有牌子；想吃水餃選從來，吃冒菜選幸福。因為這些品牌已經被炒得火熱，消費者想吃時，自然就想到黃太吉的品牌，不需要再進店做二次選擇，這樣黃太吉就輕松為消費者解決了想吃什么的問題。

　　顧客在哪兒吃？中高端的品牌定位決定了黃太吉、大黃瘋這類店更傾向于開在寫字樓、大型商場。針對不逛商場、不想出門的消費者，黃太吉便捷的外賣就可以解決問題。從想吃什么到在哪兒吃，黃太吉多品牌模式為消費者織了一張無形的網。

　　轉型合理性

　　對黃太吉煎餅的不看好大部分源于其口感差，有的消費者以自己小孩為例說，即使不挑嘴的小孩吃了黃太吉煎餅都覺得口感不好，并且將黃太吉門店冷落的現象歸咎為產品不好。黃太吉剛推出的時候，因為其獨具逼格的賣法，以話題炒作賺爆了消費目光，大家都想嘗個鮮、看個熱鬧，自然造就了前期火熱的銷售。當這種新鮮勁兒過后，沒有更加勁爆的話題刺激時，這股消費熱潮淡下去是自然而然的事情，從沖動消費到需求消費的變遷是一個非常合理的發展轉變。

　　大家爭相拿全聚德這種資深熱銷級的大單品與黃太吉作比較，但卻忽視了全聚德背后百年品牌的積淀，這是黃太吉不可能有也不會去做的。在瞬息萬變的市場環境中，全聚德、老干媽、黃燜雞等成功大單品的做法是市場淘金的過程，黃太吉既沒有這樣的歷史積淀，也沒有獨樹一幟的產品配方，不可能也沒有理由去和產品死磕。

　　西餐未必真的優于中華美食，但在國內的影響卻很大，甚至中餐也在走向西化。這說明，產品本身是一個非常主觀的問題，消費者的飲食需求已經過了溫飽階段，消費習慣早已不是簡單的口味能決定的，口味之外還有環境、飲食理念、用餐方式、檔次、位置等因素。退一步說，黃太吉的口味真的已經到了無良的地步嗎？黃太吉十萬活躍粉絲應該是最好的佐證。

　　除卻產品，另一股質疑黃太吉的聲音是營銷。一直以來，外界對黃太吉“奔馳送外賣”的營銷方式非議很多。時至今日，當黃太吉的品牌走到這個階段時，無論是消費者的熱情還是市場反應都會進入一個潮退、理性、平穩的發展階段。黃太吉想要從既有的消費習慣跳脫出來，則需要一個能繼續引爆眼球的方式。

　　目前擺在黃太吉面前有兩條路，一是做好單品并且盡可能依靠口味吸引新的顧客，二是從其他地方殺出一條血路。

　　如果走單品模式，黃太吉可以模仿奶茶店、小食店或者伏牛堂，但是做好煎餅這個大街小巷的大單品，還受限于天生的局限、機遇性以及成長空間等因素。而且黃太吉不像伏牛堂，背后有堅定的老鄉群支撐其單品品牌。

　　實際上黃太吉創始人基于對現狀的考慮一直提倡門店直營，這也注定其不會草率選擇加盟形式。而這時黃太吉推出大黃蜂小火鍋、幸福冒菜等品牌，不僅能借助已成氣候的黃太吉為品牌背書，同時還能借助之前的傳播余熱影響下一個子品牌的上市。

　　綜合以上幾點因素，黃太吉走多品牌之路，以及為什么會選擇在這個時機“力排眾議”，開啟多品牌模式有其發展合理和遠瞻性。黃太吉創始人并非手藝人，不像全聚德、老干媽、銀計腸粉等這些具有濃厚手藝發家史的品牌，能夠依靠先機和實力走產品路線、做深單品品牌。那么，黃太吉又是如何打造其多品牌之路的呢？其真正的意圖是怎樣的？

　　如果說黃太吉的多品牌模式是，想通過占領線下、構建品牌力，進而影響線上外賣，那么多品牌之間應該獨立存在還是聯合進行？如果獨立存在，黃太吉品牌獨立運營的意義何在？如果聯合進行，隨著不同的發展周期，多品牌還能成為黃太吉的核心競爭力嗎？當品牌壯大，門店增多之后，如果再采用門店直營的方式，管理則是個大問題。

　　反方

　　贏配方，也是毒藥

　　■文/靳子陽，創業互助沙龍行業分析經理

　　從資本的角度來看，多品牌是一個不錯的選擇。互聯網經濟本身就是注意力經濟，說白了就是眼球經濟。眼球經濟最害怕遺忘，所以，在互聯網思維火熱的時代，資本也有同樣的思考邏輯，多品牌可以不斷地獲得資本眼球，可以給資本更多的期許和想象空間。

　　在黃太吉品牌打響以后，赫暢針對傳統快餐行業有了一整套品牌方法論。從有趣的店鋪名字到具有設計感的裝修，再到網絡營銷，這一整套方法可以幫助他快速建立新品牌，獲取輿論，從而進一步獲取資本支持。所以，多品牌是兩者一唱一和出來的結果。

　　另外，赫暢是希望把餐飲做得好玩的一個人，無論是外星人、美女豪車，還是特斯拉[微博]，他已經建立了這套跨界、好玩、吸睛、熱點的商業邏輯，這是他的“贏配方”。然而，所有過時的“贏配方”，都是毒藥。所有成功過的人，都非常容易陷入一個陷阱，那就是會重復以前的成功邏輯。尤其是在有了外界壓力后，人們幾乎會在第一時間選擇過去擅長做的事情來試圖挽救危機。

　　赫暢擅長什么？不言而喻。

　　從赫暢的邏輯來看，靠設計立身、營銷拉動，快速博得眼球，建立品牌，幾乎是他的必然選擇。不過，即便建立了這么多子品牌，他也極難甘于默默耕耘這些小品牌。在這些子品牌有一定基礎以后，他一定會有新動作。這個新動作極可能在一個全新的領域，為他的所有品牌增加曝光的幾率，到底是什么，誰也不知道。但這個邏輯是存在的，因為這是他的“贏配方”，也是他的毒藥。

　　疑點重重

　　反觀多品牌本身，作為一個商業戰略，本身沒有任何問題，黃太吉選擇它，也一定有其必然為之的道理。一方面，多品牌是赫暢追逐眼球商業邏輯的必然延伸；另一方面，多品牌戰略本身也有非常大的優勢。可現在的問題是，黃太吉引入多品牌戰略的時機是否合適，它又是否真的能把握得住這個戰略舉措。在此，我提出幾點質疑。

　　質疑一：核心人群沒有抓錯，核心消費場景卻沒有抓住。

　　黃太吉的投資人曾撰文指出，盛景商業模式第一式是“精準客戶定位，殺手級隱性核心需求”。他說黃太吉主要針對在商務區辦公的年輕白領和小資群體，滿足他們日常就近用餐、安全健康用餐的剛性需求。這個方法論非常明確：1.消費者是誰；2.他們有什么需求。

　　但是忽略了一個不該忽略的事實：消費者在哪兒實現需求，即消費的場景在哪里。舉個例子，黃太吉煎餅屬于便攜性的食品，帶走和外送居多，場景可以是路上和辦公室。而牛燉和火鍋就完全不一樣，其場景就是在店里。尤其是火鍋，應該是聚會正餐，一般是在晚上或非工作日。然而在CBD的辦公區，晚上和周末會有人愿意來吃嗎？黃太吉投資的算盤是白領小資群體每天吃四頓飯，可是哪個白領愿意四頓飯都在同一個地方吃，中午在辦公區吃完，晚上下班后恨不得趕快走，有多少人愿意連續吃。

　　質疑二：不懂餐飲，類百麗模式根本不成立。

　　類百麗模式是在同一種銷售模式下成立的、同樣的耐用消費品的零售，用不同的品牌來打造不同的風格，以滿足多樣化需求。品類不同，銷售的模式相同，但餐飲就不一樣。

　　這種模式對于餐飲為什么不成立，因為餐飲有快餐和慢餐之分，有工作餐和休閑餐之分，有小吃和正餐之分。與零售完全不同的是，不同的餐飲子類，有完全不同的運營邏輯。煎餅屬于小吃，而火鍋、冒菜和燉菜都偏正餐，其運營的邏輯就不一樣。餃子與煎餅接近，好處是標準化、出品快、翻臺率高。所以，一個幾十平方米的小店，只要后廚夠強大，依然可以有極高的產出。而火鍋和燉菜是最難追求翻臺率的菜品，所以往往需要不少的面積。菜品獨特的消費方式就導致兩者不同的翻臺率和定價方式，財務模型也因此有很大的差異，所以運營起來根本不是一回事。另外講一個小細節，有朋友去牛燉探店，結果上的米飯是涼的，這點餐飲的基本意識都沒有，真讓人擔憂。

　　質疑三：根基未穩就拓展品牌，這是經典定位理論最忌諱的。

　　幾乎所有看過定位的人都會認同這個觀點，“品牌的最大價值是代言某個品類”。這個觀點的典型代表就是可口可樂，可口可樂的品牌，代表了整個可樂的品類。黃太吉之前無論玩得如何風生水起，它在消費者心中就是一個賣煎餅果子的。在這個品類領域，它本有得天獨厚的巨大優勢，但卻沒有聚焦。開始走多品牌戰略，這樣下去，在消費者心中，黃太吉也就開始變得面目模糊了。它的子品牌如果不借黃太吉的勢，那子品牌就泯然眾人，如果借了黃太吉的勢，就更糟糕，因為那將讓整個品牌系列都喪失優勢。

　　質疑四：多品牌風險極高，如意算盤真能如意？

　　主張多品牌戰略者的如意算盤通常是這樣的：首先，擴展品類、牌多勢眾就增強了需求總量，提高了份額。其次，很多消費者本身可能就是品牌轉換者，品牌很多，讓消費者選過來選過去，終究沒有逃出自己的范圍。最后，占領貨架、門店，就占據了競爭的入口級資源，可以有效遏制競爭對手，也可以降低成本。

　　這個如意算盤是好的，不過是針對大型企業而言的，至少也是對有深厚積淀的老品牌而言的。對中小企業而言，多品牌之路風險極高。

　　首先，多品牌的發展該非常容易形成規劃不清晰的問題，比如多個品牌的資源權重如何協調，是眾星捧月，還是百花齊放。

　　其次，子品牌之間互相沖突，交叉重復定位可能造成企業內部惡性競爭，比如黃太吉自己的火鍋店和冒菜，就是一種類競爭關系。

　　再次，多品牌對人才的要求非常高，有朋友做連鎖餐飲，模式很好，每個門店都很賺錢，可就是難以高速擴張。因為人才非常緊缺，一個專精的連鎖品牌都對人才的儲備和結構有如此多的要求，又何況是短短一年時間內就擴展了五個品牌的黃太吉。

　　最后，能否建立起來所謂的“共享效應”。黃太吉稱，除了顯性的采購共享以外，人員、店長、培訓等重要資源亦可共享。黃太吉一直在最大限度地實現前臺個性化和后臺共享化，可是后臺共享化的門檻極高。

　　很多人拿全聚德來對比黃太吉，總是說全聚德味道好又專注。但事實上全聚德也存在一定問題，第一，全聚德的味道也未必人人喜歡，不少人吃過以后大呼上當，口味評價也是褒貶不一。第二，全聚德不只做烤鴨，其公司控股的公司旗下有多個餐飲品牌，慶豐包子就是其中之一。所以，拿全聚德來批判黃太吉，沒什么意義。但二者可以比較的地方是，全聚德在站穩腳跟以后才做多品牌投資，在攥住了烤鴨這個制高點的名頭以后才開始擴張，這個點，黃太吉是不是抓住了？

　　回歸餐飲本質

　　關于味道，有人說很重要，拿這個來作為質疑黃太吉的重要理由，而赫暢的原話是，“味道好這件事情是不值得去講的，因為沒有什么好聊的，你開餐廳自然要把食物做得安全、健康而且味道好，這是天經地義的事情，我覺得這個東西沒有什么好宣傳的。”然而筆者想說的是，赫暢這個想法大錯特錯。

　　商業的本質是傳遞價值，從消費者的視角看就是滿足需求。

　　餐飲產品，這個需求從低到高是“安全→健康/口味→舒適”，它是一個需求層次漸進的過程。通俗點說，首先是有沒有得吃，其次是能不能吃，再次是好不好吃，然后是吃得舒不舒服，最后或許才是吃出來什么理念和夢想。

　　首先說安全和健康，人們之所以選擇黃太吉而不選擇路邊攤，一個很重要的原因就是它有品牌背書，如果出了食品安全問題，消費者可以問責。其次再說味道，口味其實屬于相對高層需求，滿足了能吃的需求以后，才會考慮好吃的問題，它絕對不是一個不值得說的問題。美味是一個無論如何都沒有盡頭的高層次需求，這才是值得一個餐飲人反復講的問題。

　　赫暢口上反復說“產品=制造+認知”，而黃太吉絕大多數的動作，都集中在認知這端。赫暢一直活躍的是安全、健康、口味、舒適以外更高層次的附加需求。然而，在底層需求都沒有被滿足的時候，人們真的會為你的營銷概念埋單嗎？當然，有人愿意吃著不好吃的煎餅看演唱會，吃著涼的“牛燉”談理想，可是，那真的會長久嗎？

　　 [編輯?馮紅梅]

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