□文/本刊記者?曹一方?覃?澈 攝影記者/雷 輝

　　頂著一顆大金球的華仁國際大廈，位于青島東部海岸浮山灣，是青島的地標建筑之一。從大廈27層華仁世紀集團董事長辦公室向窗外望去，是五四廣場繁華的海濱景致。時光倒回20年，這里還只是一片荒地。20年滄海桑田，這里已然變成青島的核心商務區之一。

　　今年55歲的華仁世紀集團董事長梁福東，是這場歷史巨變的見證者和參與者。30年前，他只身一人來到青島闖蕩；28年前，他創立了青島第一家精品商場；20年前，他建成了被譽為“青島東部第一樓”的金都花園；16年前，他又轉身闖進醫藥行業；4年前，華仁藥業上市后他又再度轉向礦業與投資領域。

　　20多年來從零售到地產，又到醫藥，再到礦業與投資，在漫長的產業征途中，梁福東與他的華仁集團三次開門，三次闖進陌生而廣闊的天地，最終成就了一個橫跨地產、醫藥、礦業和投資四大領域，年營收28個億，資產規模62個億的產業王國。

　　然而，值得我們深究的，并非從一個人闖蕩到一個王國崛起的傳奇故事本身，而是故事里三次耐人尋味的開門。

　　隔行如隔山。按照常規的商業邏輯，很難解釋這三次開門的合理性。但正是這種合理與存在之間的巨大矛盾，才使得梁福東跨越式的經營路徑，在當代企業家群體中，具備了獨特的標本意義。

　　三重門中穿行，走出來的，都是強者。

　　上篇：那片激蕩的海

　　海邊的歷史機遇

　　在華仁藥業的輸液文化博物館里，陳列著一輛老式的國防牌自行車。30年前，25歲的梁福東就是騎著這輛車穿梭于青島的大街小巷。

　　那是改革春風剛剛吹至青島的1984年，這一年在青島，張瑞敏正式出任青島電冰箱廠廠長，開啟了家電業的海爾傳奇。同樣是在這一年，在鄧公提出的“部隊要自主經營”政策指導下，原本在沈陽軍區服役的梁福東，因為嘗試過將鐵皮制成鐵盒賣錢，被指導員視為有經濟頭腦，進而被部隊派到青島，一是嘗試做些小生意，二是負責招收兵源。

　　在那個集體經濟至上的時代，做小生意等于下海干個體，選擇這條路需要極大的勇氣。只身一人來到青島的梁福東，覺得自己像暴風雨里的海燕，只有放手一搏才能生存下來。在隨后長達一年的時間里，為了考察商機和熟悉市場，他每天蹬著自行車，幾乎跑遍了青島每一個角落。

　　時至1990年，國內家電市場剛剛起步，以往被大眾視為奢侈品的電視和冰箱逐漸進入普通家庭。此時的梁福東剛剛從部隊退役，察覺到這個廣闊的市場后，在部隊的批準與支持下，他創辦了屬于集體所有制的金城實業，而后在青島商業街中山路路口，成立了當時青島第一家精品商場——金城商場，主營辦公設備、家電、服裝以及飾品。

　　在國內現代零售業概念剛剛萌芽的1990年代初，金城商場的橫空出世極大地沖擊了青島的市場，“買精品到金城”成為當時青島最流行的廣告語。在1990～1992年三年時間內，金城商場讓梁福東狂賺700多萬元，掙到了他人生的第一桶金。

　　經歷多年商海沉浮后，梁福東在回憶起這第一桶金時，認為自己勝在對市場需求的觀察。“當時國內很多普通家庭對家電充滿渴求，但苦于沒有貨源，而我們正好切準了這一市場空白，滿足了消費者的需求，自然能快速發展。”這種敏銳的商業嗅覺，正是后來梁福東打開一扇又一扇產業之門的原動力。

　　真正的歷史機遇不期而至。1992年，青島市政府決定將經濟文化中心東移，梁福東從中嗅到了財富的味道。在他看來，當時還是一片荒地的青島東部沿海，必然會因為政策而發生巨變。幾經思索后他做出決定：進軍房地產行業。

　　對于當時的梁福東來說，房地產行業無疑是一道極為陌生的門。但就像叢林里發現獵物的猛虎，房地產行業巨大的利潤空間，讓梁福東恨不得一腳把這道門踹開，死死抓住這次千載難逢的機會。他很快在青島東部海岸買下一塊地皮，興建起定位高端的金都花園。

　　然而，看到這一機遇的，并非只有梁福東一人，當時的浮山灣一帶幾乎成了各個開發商的圍獵場。為了在眾多對手中脫穎而出，梁福東率領施工隊日夜開工，以求搶在所有在建項目之前竣工。甚至在當年超強臺風席卷青島時，他和員工們還冒雨來到工地，勘察現場保護設備，以確保施工質量與進度。

　　1994年底，這座在青島被譽為“第一個開工、第一個封頂、第一個交付使用”的“東部第一樓”正式建成，一開盤就受到市場熱捧，不出半年便售罄。通過這進軍房地產領域的第一戰，梁福東不但賺得了上億元的利潤，還確立了他后來獨特的房地產經營模式。

　　實際上，金都花園之所以能有“第一樓”的美譽，不僅是因為建造速度搶在人前，更重要的是其精品定位。而這種精品意識來自于梁福東骨子里的完美主義情結，亦是他此前打造精品商場的延續。

　　這種意識落腳于具體項目上，卻讓設計合作方痛苦不已。梁福東熱衷于在設計圖紙上加入自己的意見。比如設計金都新村項目時，他就對著設計圖進行了數十次修改，甚至會因為一處看似無關緊要的布置而全盤推翻重新設計。最終敲定設計方案后，設計方私下找到梁福東周圍的高管說：“這哪是我們設計的，這是你們梁總的作品啊。”而高管們則驚訝地發現，因為老板對品質的追求，提高了石材等建筑材料的檔次，增加了大量綠化，導致建筑成本比預期足足多了近千萬元。

　　不過所幸的是，市場始終沒有辜負梁福東的一番苦心，他開發的樓盤在青島幾乎成了品質的代名詞，每逢開盤必然人氣火爆。如今，雖然華仁集團的樓盤并不算多，但在很多青島人的心目中，這些樓盤都是當時青島房地產界的代表作。

　　“樓盤項目可以少建，但每建一個必須是地標性的建筑。”1995年，梁福東興建了花園式高檔住宅金都新村。精美的歐式建筑，配以小橋流水，宛如一幅歐洲風情畫坐落于青島浮山灣畔。更有趣的是，出于對自己這一作品的喜愛，他還專門為自己在這座小區里修建了一棟歐式別墅，與家人一直居住至今。

　　中篇：那條奔流的河

　　保健品之惑

　　站在1995年房地產行業的歷史節點上看，已經開出金都花園和金都新村兩個樓盤的梁福東，在發展進程上并不輸給后來的地產大佬們。

　　彼時，許家印為他當時的老板開發了珠島花園項目，還沒有創立恒大；吳亞軍的龍湖瞄準了重慶北部一塊水庫旁的地皮，剛開始進軍房地產業；萬達[微博]和萬科剛剛啟動了全國發展的戰略，其中萬科當時在青島開出的第一個樓盤銀都花園，就毗鄰梁福東的金都新村。

　　然而，此時的梁福東卻做出了一個出人意料的決定——轉型。多年后回顧這一節點，對比恒大和龍湖等地產巨頭的發展軌跡，梁福東的這一戰略決策確實令人費解。當時的金城實業已經是青島地產界的標桿之一，梁福東如果專注于房地產業借勢發展，很可能成為像恒大和龍湖一樣的房地產巨頭。

　　歷史沒有如果，只有抉擇背后真實的處境與思考。事實上在那一個歷史階段，很少有人能夠預見中國房地產業此后20多年一路飄紅的大勢，亦很少有人能夠真正認識這個行業的內在規律。基于當時對于商業的認知，梁福東主要受困于兩點顧慮——

　　其一，他認為要在房地產領域里做大，需要大量的社會資源和巨額的資金支持，同時陰晴難定的政策和難以控制的風險，會讓房地產商稍不注意就全軍覆沒。一個例證是，后來1997年的亞洲金融危機，使得國內房地產業一片哀鴻。

　　其二，他覺得房地產只是一種靠大資金滾動項目的生意，雖然能夠大賺快錢，但不能塑造品牌。而在當時的青島，海爾、海信、澳柯瑪和青島啤酒等品牌已經在全國范圍內聲名鵲起，這讓他非常羨慕，并且產生了打造一個全國知名品牌的渴望。

　　歸根結底還是一個樸素的道理：雞蛋不能全都放進同一個籃子。那么，轉型該怎么轉？梁福東盯住了當時紅極一時的保健品行業。在1994～1996年短短三年間，近在濟南的三株年銷售額從1個多億猛漲至80個億，這一神話不僅載入了中國企業史，還深深地刺激了梁福東的神經。追逐商機的本性驅使著他毫不含糊地踏進了這股由濟南三株、沈陽飛龍和武漢紅桃K等企業引領的保健品狂潮。

　　1995年，梁福東啟動了金城實業的體制改革，同時盤下了原屬于國有性質的海燕制藥廠，成立了青島華仁生物技術有限公司，并與位于青島的國家海洋研究所合作，研制出了新一代保健品——海福康之侶口服液。

　　頂著“國家海洋研究所出品”的金字招牌，初入市場的口服液很快受到消費者的追捧。但好景不長，梁福東漸漸發現保健品行業開始變味。在巨大的利益引誘下，越來越多的企業蜂擁而至，不少企業不但在生產過程中以次充好，甚至還針對產品功能進行過度吹噓。一時間，保健品市場龍蛇混雜，很快引起了消費者的不滿和抱怨。

　　市場的混亂讓梁福東萌生退意。更令他震驚不已的是，濟南三株和沈陽飛龍兩大神話的迅速破滅。昔日的標桿淪為中國商業史上的經典敗局，使他最終決定改弦更張，去尋找一扇真正意義上廣闊的門。

　　一顆前所未有的種子

　　從華仁后來的發展史上看，進軍保健品一役嚴格來說并非失敗，而是由海入河激起的一朵浪花。更關鍵的是，它成了后來梁福東得以推開輸液器材市場大門的一把鑰匙。

　　1997年，一位醫藥界的朋友從歐洲考察回來，梁福東設宴為其接風。席間，從這位朋友口中，梁福東得知在當時歐洲不少醫院里，玻璃瓶、PVC（聚氯乙烯）軟袋等傳統輸液器材正逐漸被拋棄，取而代之的是一種非PVC包裝的全新輸液袋，這種無毒且密封性好的新產品，能給患者提供更大的安全保障。

　　實際上，在輸液醫療領域的百年歷史中，輸液方式經歷了開放式、半開放式到全封閉式的發展過程。而輸液用品也在隨之進行安全升級，從最初的玻璃瓶，逐步發展到占據如今市場主流的PVC包裝，以及最先進的非PVC復合膜軟袋。

　　沿著輸液領域這一發展歷程，梁福東觸到了趨勢的最前沿。非PVC軟袋盡管開始在國外走紅，但在國內市場尚屬空白。在當時的國內輸液用品市場上，絕大多數廠商還停留在生產傳統的玻璃瓶上，而美國百特和日本大冢等外資品牌也只是在推廣PVC軟袋，如果華仁率先搶占非PVC軟袋市場，就很可能成為這個細分領域的領軍者，甚至規則制訂者。

　　巧合的是，此前梁福東收購的海燕制藥廠，其醫療產品生產許可證上，正好包括了輸液用品這一項。這直接省去了前期立項、報批和審核等冗長的過程，讓梁福東可以“立即投入戰斗”。

　　2001年，梁福東將金城實業改制為華仁集團，同時在集團公司的平臺上成立了青島華仁藥業股份有限公司，開始興建國內第一條非PVC輸液袋的生產線。

　　一道更廣闊的門就這樣被梁福東一把推開，但門外的現實往往是知易行難。建廠初期，一個關鍵決策擺在了梁福東面前：一是花費七八千萬元購買國內廠家的生產線，成品率能達到99%；二是斥資2億元從德國進口最先進的生產線，成品率能達到99.99%。

　　在華仁的內部會議上，大多數高管都認為，在項目起步階段，購買國內廠家的生產線就足夠了，成品率也不差，沒有必要多花一倍還多的錢引進德國的生產線。但梁福東則力排眾議，堅決要購買最先進的德國生產線。他認為，非PVC軟袋在歐洲市場相對成熟，德國的生產線必然在品質上更有保證，而國產生產線在成品率上雖然只有不到0.1%的差距，但一旦量產后則會產生不可忽視的廢品量。以后來華仁藥業一年2億多袋的產量來計算，這一不到0.1%的差距，將多產生近20萬袋廢品，不但浪費了原材料，推高了生產成本，還增大了在市場上的安全風險。

　　“一個品質不達標的輸液袋，對于我們來說是0.1%，但對于患者則很可能就成了100%。”梁福東將他的精品意識，從商場和房地產領域一直延續到了華仁制藥的具體業務上。他隨即砸下2個億，引進了德國的生產線，開創了國內業界的先河。

　　然而，這筆巨額開支立即讓華仁集團承擔了巨大的經濟壓力。非PVC軟袋項目不但需要大量資金注入，而且從建廠研發到產品上市，還需要經歷一個時間較長的周期，產品上市前不會產生任何收益。而與此同時，華仁集團的房地產板塊正在緊鑼密鼓地建設華仁國際大廈，這座被梁福東和華仁員工們寄予厚望的大樓，同樣亟需巨額資金。

　　“那段時間頭發都急白了。”兩大項目的同時啟動讓華仁集團資金鏈一度緊繃。梁福東只能開源節流，一方面找銀行跑貸款，另一方面砍掉公司各種非必要開支，甚至最后不得不縮減員工工資。

　　在當時的員工大會上，梁福東心懷忐忑地將公司遭遇的困難以及將來的前景坦誠地告訴大家，并宣布為了渡過難關，工資暫時以全額的三分之二發放，等過了這一關后再補齊。他原本以為員工們會有所反彈，但得到的反饋卻是大家的全力支持，甚至有高管還主動向他提出自己工資暫緩發放。

　　危難時刻何以眾志成城？究其原因，還是梁福東的個人魅力。一位華仁員工向記者回憶當時：“梁總一來平時對大家都很好，二來又是一個做事業的人，自己對物質從來沒有過多的要求，至今都穿兩三百塊的皮鞋，一兩千塊的西裝，大家覺得跟他有奔頭。”

　　2002年，華仁國際大廈和華仁藥業的生產線相繼落成，同時第一款非PVC軟袋產品正式下線，華仁集團終于緩過氣來，梁福東專門在華仁國際大廈大廳辦了一次慶祝酒會。華仁集團副總裁褚旭對此印象深刻：“我就是那個時候加盟華仁的，那次酒會也是我來到華仁后參加的第一個會，老板宣布大家能拿全額工資時，大家群情激動舉杯相慶。我還十分納悶，這公司怎么連工資都發不全啊？”

　　那次酒會，43歲的梁福東高興得喝醉了，他的華仁集團終于從此前困境中走了出來。

　　與市場過招

　　闖過了資金鏈這一關，梁福東卻陷入了更大的焦慮：盡管非PVC復合膜軟袋在歐美地區已成為輸液用品的發展趨勢，但國內卻還沒有一家醫院使用。怎樣讓新興的非PVC軟袋打入市場？

　　為了打開市場，梁福東首先從青島本地的醫院入手。他幾乎天天出現在各個醫院院長辦公室門口，一旦對方現身就主動上前寒暄，以建立客情關系為銷售創造條件。

　　一次，一位院長終于耐不住梁福東的死纏爛打，答應第二天上午9點和他洽談合作。但當他第二天興沖沖地趕到時，對方卻稱臨時開會，可能到晚上才有時間。吃了閉門羹的梁福東并沒氣餒，他干脆就坐在了辦公室門口，一手拿著資料一手抽著煙，直到傍晚對方從會議室出來為止。

　　如今梁福東向記者回憶當時的情景：“那天我坐在門口抽了三包煙，一直盯著大門，眼睛都不敢眨。”這種不達目的誓不罷休的精神，最終讓不少青島當地的醫院逐漸接受了華仁藥業的非PVC軟袋。而在這一過程中，梁福東發現，由于非PVC軟袋在國內醫院極為少見，很多醫護人員并不知道如何正確使用。“讓醫院接受產品僅是第一步，而讓醫護人員接受產品才是關鍵。”為此梁福東特地要求華仁藥業銷售人員必須24小時為醫護人員做好服務，隨時指導他們正確而熟練地使用這種新產品。

　　踩準了趨勢，自然也會被趨勢推著向前走。由于華仁藥業生產的非PVC軟袋品質極佳，部隊將其納入了“戰略儲備物資”的范疇，不僅為華仁藥業帶來了穩定的訂單，還大幅推高了這種非PVC軟袋在業界的知名度。好風憑借力，送我上青云。梁福東借勢接連敲開北京301醫院、北大醫院等國內眾多知名三甲醫院的大門，進而輻射全國市場。

　　然而，憑借非PVC軟袋在市場上風生水起的華仁藥業，很快引起了輸液用品行業的關注。不久后，行業霸主科倫藥業宣布進軍非PVC軟袋領域。事實上，在如今產值100億元左右的輸液用品市場上，科倫藥業占據著半壁江山，是絕對的行業老大。

　　與科倫藥業搶奪市場無疑是一場漫長而艱巨的競爭。梁福東仔細審視了這個強大的對手：科倫藥業的產品線覆蓋了玻璃瓶、塑料瓶、PVC軟袋和非PVC軟袋，在市場上以“規模”取勝；而華仁藥業依靠的是專注于非PVC軟袋，以“品質”來贏得市場口碑。基于這樣的市場分析，他制定了揚長避短的差異化競爭策略。

　　比如，普通輸液袋里裝的幾乎都是葡萄糖或者鹽水，僅能幫助患者補充能量和電解質。而梁福東組織專家團隊，研發出一種包含眾多藥物成分，具有治愈作用的透析液，并將它注入非PVC軟袋里，使華仁藥業的產品更具治療效果。

　　又比如，華仁藥業還開創性地設計出了雙管雙閥的非PVC軟袋，將加藥管和輸注管分開，既保證了液體不會感染到外界病菌，還避免了患者在輸液過程中的交叉污染。同時梁福東還讓這款產品在售價上與普通軟袋保持一致，以高性價比搶占市場。

　　為了樹立業界地位，梁福東還大打文化牌。他特地在華仁藥業辦公大樓里，打造了一座別致的輸液文化博物館。其中擺滿了輸液用品行業從誕生至今的歷史過程中具有紀念意義的產品，以及推動行業發展的醫學家們的歷史資料。通過這座博物館，梁福東為華仁藥業的事業賦予了一種文明傳承的使命感。

　　2009年，一個意外的機會更是讓華仁藥業迎來了爆發。美國百特公司生產的PVC輸液袋被查出含有有毒化學物質，直接導致PVC輸液袋被全球各國的醫療機構紛紛叫停。更安全的非PVC輸液袋自然成了全球市場的寵兒，而作為國內首家專業生產非PVC輸液袋的企業，華仁藥業迅速成為諸多醫院的合作對象，其年產量從此前的1億袋提升到2億袋。

　　次年，華仁藥業成功登陸創業板，由一個草根出身的民營企業，正式蛻變為全國知名的上市公司。

　　下篇：那座遙遠的山

　　礦山里的忍耐

　　梁福東將華仁的發展歷程分成了三個“十年”：以1992年為起始，第一個“十年”做了一家在青島有口皆碑的房地產公司，第二個“十年”進軍健康產業并做成了一家上市公司，那么，第三個“十年”華仁該做什么？

　　2008年，一次高爾夫球賽上，梁福東結識了一位在南非開礦的華商。談及各自的生意時，梁福東很快對礦產行業產生了濃厚的興趣。實際上，礦產無疑也是當時最熱門的投資生意，礦產資源價格常年居高不下，國際期貨價格也持續走高。

　　巨大的利潤空間讓梁福東暗自下定了投資礦產的決心，但礙于當時正是華仁藥業準備上市的關鍵時刻，集團上下無暇分心其他領域，他并未立即出手。直到2010年華仁藥業上市成功，他才得以騰出手來推開礦業這道大門。

　　自2011年以來，梁福東砸下兩三個億，組建了由專業人士組成的華仁礦業公司，進而在國內拿下了兩個采礦權和兩個探礦權，共計4個項目。

　　然而，礦業的水很深，稍不注意就容易翻船。出乎梁福東意料的是，華仁投資初期礦產價格飄紅，但投進去后礦產價格卻開始持續下跌，最低谷時甚至跌至開礦成本價。巨大的投資換來如此結果，這讓華仁集團內部一度質疑梁福東進軍礦業的決定是否正確。同樣備受壓力的還有華仁礦產公司的負責人，長久以來的賬面虧損讓他們在集團內部抬不起頭來。

　　“當時我們曾建議老板撤回投資。”回憶起當時情景時，華仁集團常務副總裁解艷燕坦言：“但老板卻堅持信任自己的判斷，無論是項目還是用人，都絲毫不為所動。”

　　梁福東堅持認為，礦產資源始終是稀缺資源，不管在短期上價格如何波動，在長期上其價值必然會有所增值。為了讓華仁礦業團隊重塑信心，他特意在集團內部公開表示了對于華仁礦業的信心以及對于其業務負責人的信任。得到華仁集團的全力支持后，華仁礦業在堅守之余，也重新對業務進行了梳理，逐步減少價格波動較大的錳礦投資，增加鉛鋅礦和銅礦等保值能力較強的有色金屬礦產的投資。

　　忍耐終于得到回報。經過了三四年時間的漫長煎熬后，礦產價格終于發生逆轉，行情開始一路上揚，華仁礦產的賬面虧損也隨之逐漸收窄。

　　事實上，華仁礦產這守得云開見月明的一役，正符合了梁福東進行多元化嘗試的一套法則——找對的人做對的事，且疑人不用用人不疑。在制定好責權利的條件下，對于華仁集團旗下的子公司和參股公司，梁福東向來給予絕對信任以及全力支持。“他們開會我從來不參加，即使有時路過，他們喊我進去講幾句，我也不去。因為有可能就因為我這幾句話，就把他們的原計劃打亂了。”

　　相反，子公司和參股公司無論規模大小，如果需要梁福東的幫助，都可以隨時請他出面。“他們能喊我幫忙，證明我還有些社會價值。我們的一個企業文化就是，我服務好高管，高管服務好員工，員工服務好客戶。”

　　做與不做

　　從房地產到健康產業再到礦業，華仁集團涉足的領域越來越多，體量也越來越大。如今的梁福東考慮更多的，不是還該做什么，而是什么不能做。由此，依托房地產、健康產業和礦產三大實體產業，梁福東于2011年成立了華仁投資管理公司。

　　其實，對于能做與不做的判斷并無定法。有時候需要主觀上的商業嗅覺，有時候也必須尊重客觀分析。

　　2006年，梁福東應山東臨沂政府的招商，計劃在臨沂大學投資修建高爾夫學院。在得知這個項目時，華仁集團的高管們紛紛勸阻：臨沂不同于青島，根本沒有玩高爾夫的商業氛圍，更何況成立高爾夫學院。但梁福東卻堅持這一不合常規的投資計劃。

　　實際上后來的事實也印證了高官們的判斷，這個項目啟動后五六年內，華仁集團前后投入3億多元，但卻絲毫看不到回報。這也讓梁福東在集團會議上遭受了不少質疑與壓力。

　　但是梁福東卻自有打算。其一，作為國內第一家在高校里修建的高爾夫球場，與第一家關于高爾夫運動管理的學院，華仁集團的這個項目無論在高爾夫圈里還是圈外，都吸引了大量的眼球；其二，通過這一項目引來人氣后，華仁集團還可以在項目周圍興建配套商業地產獲利。

　　熬過了五六年的投入期后，自2012年開始，這個項目開始按照梁福東的設想實現產出，并逐步收回了投資進而產生收益。

　　“梁總最大的優點在于堅持。如果換作其他人，肯定早就將項目出手了。”談及梁福東的商業邏輯時，華仁集團常務副總裁解艷燕無比感慨：“但他也絕不是一意孤行，對于一些不了解的項目，他也能聽得進別人的勸阻。”

　　2014年初，青島某大型國有企業上市在即，有朋友找到梁福東，推薦他認購一部分該企業的股權，等上市后套現獲利。這一絕佳的一級市場投資機會，立馬引起了梁福東的興趣，他隨即讓投資公司的調查團隊對這一項目進行評估。

　　通過細致深入的盡職調查，投資公司的調查團隊敏銳地發現了其中的潛在風險。為了勸阻梁福東，他們做了詳細的投資分析報告，將該企業具體情況、發展現狀和風險分析等幾方面重要信息逐一列出，最終讓梁福東打消了投資念頭。結果不出預料，該企業在上市當天就差點破發。

　　時至今日，華仁投資管理公司已經涉足市值管理、項目并購以及風險投資等諸多資本領域，使得華仁集團完成了橫跨地產、醫藥、礦業和投資四大領域的產業布局，形成了實業與投資雙輪驅動的發展模式，類似于企業教父柳傳志的聯想控股。按照2013年的最新數據，這個產業王國年營收已經達到28個億，資產規模已經達到62個億。

　　然而盡管如此，今年55歲的梁福東仍然不滿足。以前他每天抽4包煙，但為了保持健康的身體以更好地投入工作，2014年春節他宣布戒煙，從此以后一根煙都沒碰過。很多時候他從華仁大廈27層的董事長辦公室望向浮山灣的大海，常常覺得這20多年來的創業人生很不可思議。他說，1950年代這一代人曾經一無所有，但又擁有一切機遇。

　　如今，時代賦予的機遇又來了。在華仁集團每月召開的經營工作會上，梁福東常常為了各個項目的具體問題與高管們爭得面紅耳赤，會后他會帶著一幫高管一起吃飯喝酒稱兄道弟。用周圍高管的話來說，現在的梁總看到好項目，兩眼仍然會放光。

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