楊中春告訴記者，京久安之所以成功，源于其價值觀是將員工利益放在第一位，客戶利益放在第二位，股東利益放在第三位。

　　Yang Zhongchun told reporters that Beijing Jiuan 's success stems from its values is to give top priority to the interests of employees , customer benefits in the second place , the interests of shareholders in the third.

　　文 本刊記者 明星

　　北京碧水源久安建設投資集團有限公司總經理楊中春之前一直很低調，自從2012年7月21日一場暴雨過后，他和他的京久安因救出204位受困群眾而被大眾熟知。

　　從測量員到施工隊工頭，再到市政領域民營企業家，楊中春從中國最小的企業單元做到今天，京久安已經有20億元的規模，每年上繳國家利稅7000萬元。

　　作為市政和水務領域的佼佼者，京久安已完成的工程多達上百個，包括奧運村北部地區臨時設施市政工程、奧運公園配套工程、清河污水處理廠、盧溝橋污水處理廠、酒仙橋污水處理廠再生水回用工程等。

　　有人做過粗略的統計，中國企業的平均壽命只有3.9年甚至更短。楊中春不想讓他辛苦創立的企業流于宿命。他希望將京久安做成一個長久發展的企業，就像它的名字一樣。

　　從做項目到“開藥方”

　　2009年以前，楊中春對創業的想法很簡單，“一個健康的企業就是每到年末既無外債又無內債。”但是，一個偶然的機會，他在美國讀到兩本書《基業長青——企業永續經營的準則》和《走向卓越》。他的想法自此發生了改變：一個完善的企業不僅要有穩健的商業模式，還要有明晰的發展戰略；不僅要有凝聚人心的企業文化，還要有堅實有力的價值觀。

　　隨著家里一個新生命的誕生，楊中春的企業也在不久后煥發了第二次生命。2009年，楊中春邀請一家深圳咨詢公司進入京久安做內部診斷，并制定了個性化的培訓建議。當時的項目帶頭人就是現在的京久安行政副總許峰。

　　這之后不久，憑借強勁的技術優勢，加上管理的精細化，京久安成為北京市政和水務領域的一匹黑馬，并在2011年獲得了碧水源的青睞。2011年4月，創業板公司碧水源出資收購京久安50.15%的股權，成為京久安控股股東。

　　一方面，碧水源看中了京久安在水處理領域工程服務與設備安裝方面的豐富經驗，后者承擔過奧運村北部地區臨時水處理設施市政工程等著名水處理工程。京久安的市政工程施工資質，有利于碧水源在水處理施工領域的市場拓展。收購完成后，碧水源增強了公司在污水處理施工領域的技術與工程服務能力。

　　另一方面，借助上市公司更加規范和透明的管理理念，以及強大的資金支持，讓京久安每年以原來兩三倍的規模向前發展。

　　但是，要想立于不敗之地，創業者還要不斷地去思考，去嘗試創新。楊中春的做法是讓企業不斷拉伸在產業鏈上的價值。首先，楊中春從品牌、資金、團隊、技術和商業模式等方面著手，提升了公司的競爭能力；另外，他在市政和水務產業的上下游領域騰挪布局，從而提升了工程投標的成功率。

　　楊中春做了一個有趣的比喻，京久安由原來“做項目的”變成了“開藥方的”。

　　河西再生水廠建設項目印證了京久安這一轉型的歷程。在這一項目中，京久安團隊從設備集成、土建安裝，到未來的試運行和自動化，從頭到尾介入到全產業鏈的建設中。

　　公司注重新的商業模式引入，也是提升工程效率的重要原因。其中，包括“承接BT項目（建設移交項目）、BOT項目（政府與投資者合作經營基礎設施項目）以及TOT項目（國際流行的一種項目融資方式）”，提供覆蓋膜投資、設計、集成、安裝及運營管理的端到端的解決方案。在這樣的創新模式下，北京高碑店污水處理廠、河西再生水廠、北小河污水處理廠、清河再生水廠、門頭溝再生水廠……一大批國際一流的污水處理廠和再生水廠陸續開建。

　　更讓楊中春滿意的是，京久安承接的北京園博園的主干路建設項目，原本合同金額是五億元，而京久安依靠碧水源的資金支持，僅用時半年，耗資三億余元，就將項目漂亮地完成了。

　　“人在這里，心也在這里”

　　2012年，許峰又一次來到京久安。不同的是，這一次他已正式成為其中的一員。

　　很長一段時間里，許峰一直在思考一個問題，楊中春學歷普通，樣貌普通，財力不是特別雄厚，為何有那么多人愿意跟隨他“走南闖北”？

　　在這位行政副總眼里，楊中春并不完美，他脾氣有時很急躁，說話很直接。“企業做大了，難免壓力會比較大。”有幾次在高管會議上，楊中春曾就管理問題公開批評過許峰，這讓許峰很尷尬。“但事后一想，他的話的確有道理。”

　　楊中春認為，這種“直接”可以降低人與人之間的溝通和信任成本，減少不必要的誤會。許峰承認，楊中春的直率在現代企業家群體中已經是一種稀缺資源。

　　楊中春有一個創業理念，“一旦我有所成就，我可以幫助到身邊的每一個人，讓他們獲得相對合適的平臺。”楊中春不排斥員工與其親屬、朋友同在一個企業。他認為，一個人只要有才華和能力，在這里就有一席之地。

　　剛接觸京久安的人，會誤認為這是一個傳統的家族企業。但在大刀闊斧的管理改革實踐中，許峰的這一想法被徹底顛覆了。

　　至少在人力資源改革層面，許峰沒有遇到過來自楊中春的阻力。“當他的親屬或朋友犯錯時，他非但沒有做任何袒護，反而會做出更為嚴厲的處罰。”

　　除了直率，還有楊中春身上的那份自信，也是吸引許峰從大老遠的南方定居于此的原因。

　　在京久安，楊中春是掌舵人，牢牢掌控著企業未來的發展方向。他的自信也傳遞到每一個員工身上。2009年，許峰第一次到京久安時，這家企業員工不到100人；幾年時間，京久安就發展到500人的規模。

　　許峰為很多企業做過診斷和培訓，但“真正能夠聽得進意見，并進行大幅度改革的企業家并不多；承諾之事說到做到的人更是少之又少”，楊中春卻是其中一個。

　　企業在快速向前發展，楊中春需要考慮的問題也越來越多。正是這種創業的痛苦促使他在不斷的學習中自我提升。

　　楊中春告訴記者，他的業余愛好，除了打打乒乓球，就是兩三天讀完一本書。他認為，只有不斷地充電才不會落伍。“這個社會人與人之間，不再是簡單的交往，你要通過所想、所學，獲得別人足夠的重視。”

　　從管理學上說，一個成功的經理人一定是集員工的信任于一身。給人以信任，幫助員工解決成長中的難題，是楊中春最大的魅力所在。

　　在記者看來，京久安的成功很大程度來自于楊中春對員工的信任和重視，他在很用心地經營京久安這個大家庭。他把每一個普通的員工都當成企業的重要資產來培養。在企業價值觀的選擇上，楊中春將員工利益放在第一位，其次才是客戶利益和股東利益。

　　“任何一家企業到最后，都是人才的競爭。”

　　楊中春認為做企業的第一要素是要有一支過硬的團隊。為了打造這支隊伍，京久安常年與外部培訓機構合作，上至高管，下到基層的每一位員工每年都可以獲得20-30天的免費培訓。

　　這一做法也獲得了回報。在2012年的7·21暴雨中，京久安員工針對被困的二百多位群眾做到了快速響應和高效施救。雖然，楊中春一直強調這是京久安修來的一場佛緣，是做人的本分，但是，沒有很強的團隊作戰意識和作戰能力，很難將救援做得如此完美。

　　楊中春對他的員工有很高的認可度。“如果京久安這個團隊不行的話，別人也好不到哪里去。”

　　他希望他的員工“人在這里，心也在這里。”他要讓每個人都能在團隊中找到自己的位置，這需要彼此的信任和支持。

　　在許峰眼里，楊母是一位善良的中國女性，她待人熱情，會把最好的食物拿給客人吃。楊中春自小耳濡目染，他認為做人本該如此。正是懷有這樣的胸懷，才會有7·21洪水救人的那一幕；才會有后來的即使損失上千萬元，也要將洪水引入京久安在建工程的工地，為的是保證當地住戶和高速路上來往車輛的安全。

　　許峰認為，楊的真誠和員工對他的信任是楊中春不斷引領團隊走下去的基石，也是未來京久安“開疆擴土”的核心競爭力的體現。

　　“他在用他的德經營這家企業。”

　　幾年下來，許峰心里的那個疑問終于有了答案。

　　把工作當成自家的事去做

　　在企業內部，楊中春一直在探索引入嶄新的經營管理模式，可以讓團隊不斷地提升自我實現的滿足感，從而達到員工和企業之間的雙贏。最近，他談論得比較多的是在企業內部實施阿米巴經營模式。

　　這一模式是日本經營之神稻盛和夫[微博]的經營理念，他強調：任何人都可以當阿米巴組織的領導，哪怕是一個基層員工，只要他有目標。

　　阿米巴經營模式源于稻盛和夫早年創業的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內部選拔阿米巴領導，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導。

　　對于楊中春來說，雖然沒有稻盛和夫早年的困境，但隨著公司越做越大，他希望用一種更精細的管理模式讓企業運營再上一個臺階。

　　楊中春強調，“阿米巴模式一旦在企業內部運行，就會出現很多小型的相對獨立的團隊，相當于員工和企業之間建立了不同的契約關系。這種模式會提升員工工作效率，也相應地降低了企業的機會成本。”

　　但這種模式成功的關鍵在于，通過這種經營模式明確企業發展方向，并把它傳遞給每位員工。作為經營者，要相信員工的能力，有企業發展需要依靠員工智慧的姿態。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關系到企業、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現全員參與式的經營。

　　因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。否則就會流于形式。

　　其實，在京久安內部的薪酬激勵環節，多少可以捕捉到阿米巴模式的影子，雖然它并不是真正意義上的“阿米巴”。

　　“京久安沒有領導，不論你是做項目的，還是做市場的，或者是做后勤的，都是圍繞經營這個主旋律在轉。你要拿比別人多得多的收入，必須付出比別人多得多的辛苦。”

　　楊中春強調，他的任務就是調動大家的工作積極性。“一個彷如死水的企業，員工何來積極性可言？如果碗里沒有，鍋里還剩得下什么？”

　　他向員工承諾，如果企業發展得好，他們的薪酬就會增加。

　　京久安員工的收入，除了固定的工資和福利外，很大一部分來自于活動薪酬。“如果一個人剛進企業就知道他以后的薪酬，這個人就不會有長久的動力，就不會出積極的成果，接著他就想跳離這家企業。如果他在這里的每一天都充滿激情，他自己得到滿足的同時，對企業的貢獻也會大得多。”

　　在京久安，一個三四人的項目組，一年有可能拿到近百萬的薪酬。“如果薪酬是員工自己賺得的，他就會把工作當成自家的事去做。”

　　在京久安所屬的行業里，大多數企業的平均利潤只占營業額的0.5%至2%，而京久安每年的凈利潤能達到營業收入的10%至15%。必須承認，管理創新在其中發揮了很大的作用。

　　京久安的管理創新還體現在工具創新層面。早在一年前，楊中春就申請了企業微信群。他認為，信息的開放有利于降低溝通成本，拉近管理層和基層員工的距離，增強彼此之間的信任。同時，他還動員全公司近五百人全部加入到群里。每個人每天的工作匯報和工作計劃都在群里進行。微信群會根據每個人的發言進行自動排名，從中得知每個人對工作的積極性。

　　創業就是一個不斷學習和創新的過程。來自每個細節層面的創新嘗試，讓楊中春在不斷地成長，也讓他在不斷地積蓄實力帶領京久安在北京市政和水務領域穩步地向前邁進。