■文／本刊記者陳陽 發自廣州

　　目前房地產市場已不能用“低迷”形容，只能說是異常復雜。既不能猛漲也不能猛跌，保障房計劃、限購等等，宏觀調控讓市場充滿了變數。而與房地產行業密切相關的地板行業，棋應該如何下？

　　木地板說起來是個小行業。在鋪裝材料市場中木地板只占了三成左右，其他的被地毯、地板磚等占據。2011年中國木地板銷售3.4億平方米，約550億元，比木門800多億元的市場規模小。

　　圣象從做強化木地板起家，通過反向OEM，夯實品質基礎，強化品牌運作，自建專賣店體系，從近5000家木地板企業中脫穎而出。然而，面對日益紛繁復雜的經濟形勢，圣象如何繼續保持自己的競爭優勢？

　　體系化競爭

　　圣象企劃部總經理陳治華說，國內木地板行業的發展分為三個階段：第一個階段是1995年之前，木地板行業沒什么品牌，木地板的銷售和安裝控制在木工的手中。第二個階段，從1995年到2007年，木地板行業蓬勃發展，涌現出眾多品牌，其中圣象被稱之為“一頭大象帶動了一個行業”，無論是品牌專賣，還是安裝服務專業化，圣象開行業之先河。第三個階段，從2008年至今，木地板行業開始分層，個性化需求出現，賣文化、賣奢華的品牌多了，這就意味著木地板行業已經完成了對消費者的功能教育，以生活化為主流。與此同時，中國木地板行業出現了國際化的浪潮。以圣象為代表的民族品牌出口海外，而不再只是OEM出口。

　　經過多年發展，木地板行業經過一輪輪產品戰、價格戰、功能戰、概念戰、規模戰、模式戰等，已經成為一個充分競爭的行業。雖說競爭越來越激烈，圣象卻穩穩地站在行業前列。

　　“為什么競爭越激烈圣象卻越強大，這與圣象的基因比較好有關。”陳治華說，在木地板領域，圣象總是快人一步，在別人忙著構建網絡的時候，圣象著手內部管理提升；在別人忙著管理提升的時候，圣象已經在做系統了。更重要的是，圣象多年來苦心經營，構建了一個綠色產業鏈。

　　英國著名供應鏈專家馬丁·克里斯托弗說：“市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”

　　圣象在多年前就開始搭建綠色產業鏈，從源頭的原材料到最終的用戶，形成了一個貫通上下游的功能網絡結構，現在已經頗具規模。陳治華說，目前圣象的產業鏈分為七個環節，分別為林業、基材、加工廠、研發、設計、營銷和服務，在每個環節都積累了豐富的資源。

　　2002年，圣象與江蘇大亞集團合資組建新的圣象集團公司，從此擁有上游150萬畝速生林、8家人造板工廠、8家地板廠，奠定了產業鏈基礎。目前，圣象在俄羅斯、非洲擁有原始森林資源，先后獲得韓國KS認證、美國FSC和CARB認證，在美國、歐洲、韓國和香港擁有合資及合作營銷公司。圣象板材廠每年的產能為250萬立方米，其規模、產能是亞洲最大的。同時，圣象在國內開設了3000家專賣店，擁有8000名安裝工人，為消費者提供售后服務。

　　地板是購買頻率低的產品，據估算大概十年更換一次。在對消費者進行問卷調查后，圣象發現，木地板的消費指標排序依次為花色、環保、品牌、價格、服務。而消費者做出木地板購買決策，是非常慎重的，一個一個品牌篩選，反復比較后才會做出。因此，圣象認為，自己要占領市場，就必須以綠色供應鏈作為支撐，才能從眾多木地板品牌中脫穎而出，滿足消費者苛刻的需求。

　　多渠道滲透

　　目前，圣象的渠道體系分為零售分銷渠道、建材超市渠道、工程渠道、出口、網絡銷售和設計裝飾渠道。陳治華說，2011年，無論是利潤率還是銷售額，除了設計裝飾渠道，圣象在各個渠道的排名都是第一。

　　“很多設計師‘恨’圣象木地板。”陳治華說，一方面，由于木地板的利潤率不高，相對于其他建材商，圣象給設計師的折扣有限；另一方面，圣象提供的是標準化產品，而且在市場上形成了口碑效應，消費者會指定用圣象木地板，設計師不得不用。不過他表示，未來圣象的產品逐步多元化，比如三層實木地板，與設計師的互動會比較多。

　　近年來，圣象比較大的舉動是進入工程市場。從2008年到2009年，精裝房成為一個趨勢，比如在廣州等一線城市，精裝房的比例達到了60%，毛胚房會逐步退出市場。考慮到這塊市場逐步分化出來，市場容量越來越大，圣象加大了進入的力度。

　　目前，圣象與國內市場排名前100的房地產公司中的60多個成為合作伙伴，精裝房市場的業務量占到圣象總業務量的15%以上。

　　從時間上看，圣象介入這塊市場比較晚，卻迅速打開了局面。陳治華認為，主要是圣象把握住了房地產公司的需求。“做生意首先要研究客戶的需求，找出來，滿足它，事情就簡單了。”

　　對房地產公司的需求進行分析后，圣象將其歸納為規模、品質、施工能力、服務網點、個性化能力，以及對突發情況的應對能力等。而圣象構建的綠色供應鏈，完全可以滿足房地產公司的需求。

　　今年年初，圣象突然接到一家大型房地產公司的一筆訂單轉移業務。在外界看來，圣象肯定能大賺一筆。但是陳治華說，這單業務圣象幾乎沒賺錢。他解釋說，本來是500萬平方米的木地板鋪設規模，突然擴大到1000萬平米，出現了比較大的人力缺口，圣象從其他區域調派人手，導致人力成本猛增。

　　雖然沒賺到什么錢，但是這單業務彰顯了圣象供應鏈具有很大的彈性，為圣象贏得了口碑。“在國內做工程市場，大家都以為是在做關系，搞關系營銷，但是圣象卻是靠積累下來的供應鏈能力。為什么與房地產公司的合作很順利，說白了是有保障，雙方配合默契，有合約精神，遇事不推卸責任。”

　　這種合作精神也被圣象延伸到了建材商超渠道。現在與東方家園、百安居等建材超市渠道合作的銷售額占到圣象總銷售額的3成以上。“業內常抱怨建材超市難合作，比如難盈利、賬期長等等。但是我們卻在這個渠道取得了好成績，建材超市是我們重要的合作伙伴。”陳治華說，在上下游的關系處理上，圣象以合作不給對方添麻煩為原則，產品品質過硬、服務網絡能夠迅速跟進，給對方提供采購和管理上的便利，對于超市舉辦的活動積極參與，雙方形成了良好的互動關系。

　　目前，圣象已向33個國家以自由品牌出口產品，其中的重要市場是美國。2008年爆發金融危機，圣象抄底收購，在美國擁有了成熟的市場網絡。

　　關于專賣店，圣象認為未來網絡銷售占比會越來越大，專賣店建設成本過高。雖然專賣店網絡為圣象的發展立下了汗馬功勞，并且至今在渠道體系中占據較大的份額，但是圣象卻將零售分銷體系作為一種過渡，根據市場需要進行局部調整和優化。

　　2011年，圣象網絡銷售收入達到5000萬元，是淘寶商城地板企業銷量第一名。因此，圣象執行總裁郭輝表示，未來電子商務是圣象營銷系統的重要組成部分。據悉，圣象2010年入駐淘寶商城。在入駐之前，圣象做了很多論證工作，也做了預案。針對渠道沖突、內部利益分配、縱橫向管理、物流配送等，圣象列出60個問題，逐一找到解決方案，才入駐淘寶商城。

　　為了強化供應鏈管理，圣象在江蘇丹陽建成了業內最大的基地，全程進行計算機管理控制，每年維護ERP管理系統的費用都在2000萬元以上。

　　綠色文化

　　在供應鏈的打造上，圣象強調一個“綠”字。陳治華說，“綠”以及與之相關的“誠信”、“向善”、“契約精神”等，都是健康的詞匯。陳治華說自己曾經是北美風情地板品牌的創始人，后來出任惠立地板總經理，而進入圣象后，自己最強烈的感受是震撼。

　　這種震撼來自于圣象的企業文化。他說，很多企業都強調企業文化的重要性，但是切切實實形成健康文化的企業卻很少。圣象的企業文化是，凡事對事不對人，杜絕山頭主義，強調良性競爭，坦誠相對。“工作很累，但是很開心。”陳治華說，這種綠色文化其實是圣象競爭力的核心。

　　許多年前，圣象的愿景是做一個受人尊敬的木業品牌。如今，圣象做到了這一點。陳治華說，圣象不僅在國內業界受到尊敬，在美國市場也受到同行和消費者尊敬。其實做到這一點，說起來非常簡單，就是堅持誠信原則，做事情一定要為合作伙伴著想，不給別人添麻煩。

　　雖說圣象一直堅持做公益活動，但是圣象并不認可公益營銷概念，因為做一些自己應該做的事情，履行社會責任，是不應該與所謂的營銷牽扯在一起的。公益活動是公益活動，營銷是營銷，圣象認為應該區別開來。

　　誠信經營，構建供應鏈，倡導綠色文化，圣象占有了消費者的心智資源。調查數據顯示，圣象木地板由老客戶口碑帶來的重復消費率達到了17%。在地板行業，圣象品牌的第一提及率為24%，高出第二名近17%。“我們相信口碑，產品自己會說話。”陳治華說。