■文／沃頓知識在線

　　考慮到人性不可避免的侵擾，“沒有老板的辦公室”是未來的潮流，還是永遠都是個烏托邦式的夢想呢？

　　商業(yè)媒體最近刊登的一些文章，對沒有老板、沒有頭銜的工作環(huán)境的好處贊賞有加，在這樣的工作環(huán)境中，員工可以自行決定從事哪些項目、聘任和解雇什么人，每位員工自行確定自己的薪水水平、加薪幅度和假期長短。

　　人們對這種觀念的反響不一。即便是無老板辦公室的支持者也認為，當工作環(huán)境中沒有層級制度時，做出決策的時間會更長。此外，人類的本性意味著，即便大家都沒有頭銜，可總會有人沖到最前沿擔任領導者的角色—而且其方式并不總是能為人們帶來幫助。但是，這些支持者還是認為，“扁平的組織”(flat organization)會讓員工更有創(chuàng)造性地工作，工作更有效能、更獨立，并認為自己在公司成功中的作用更大。

　　沃頓商學院管理學教授亞當·科布(Adam Cobb)認為，無老板的辦公室“是以一種非常民主的方式考慮工作”，“因為每個人都參與決策，所以工作指令并不是來自上級。這種想法的理由在于，從事具體工作的人，往往比老板更清楚如何完成工作。這是個把專業(yè)能力投入到真正需要專業(yè)能力的地方的方式”。

　　同事的壓力

　　科布指出，但是，沒有老板或經理監(jiān)督工作流程的辦公室也會出現災難性的后果。他談到幾年前發(fā)表的一篇學術論文的內容，這篇論文探討一家小公司的命運，該公司的老板決定通過讓員工運營公司的方式來努力避免破產。“隨著時間推移，員工變得比有老板的時候更痛苦了。”科布說，“每個人都成了主管，不停地檢查其他員工的情況，甚至還成立了一個追蹤員工何時開始工作、何時下班回家的委員會。”

　　科布說，最低限度，老板也能做出一個頗具價值的貢獻：“他們是大家‘共同的敵人’。員工知道對手是誰。可讓員工自主管理時，很難說他們是在一起工作，還是在相互作對。”

　　沃頓商學院管理學教授馬修·比德維爾(Matthew Bidwell)說，20世紀80年代和90年代，推動將責任下放到自我管理的水平團隊的試驗就已完成。“有人覺得，這種方式的壓力實際上更大，因為你面對的不是一個可以不予理睬的經理，而是時刻都在你身后的所有同事，而同事給你造成的壓力可能會很難應對。”

　　考慮到知識經濟的迅速增長以及改變了員工工作體驗的技術手段的進步—現在，他們即使不在同一個房間，甚至不在同一個大陸，也可以彼此更快、更輕松地溝通—上述觀察結果提出了老板在21世紀的組織中到底應該扮演什么角色的問題。

　　“當老板的方式有很多種。”沃頓商學院管理學教授南希·羅斯巴德(Nancy Rothbard)說，她最近研究了幾位老板26歲、普通員工年齡為25歲的一家公司的情況。“我想，老板們并不能自如運用指揮與控制的管理方式，因為他們并不覺得自己有這么做的公信力。”在這種情況下，“老板成為教練”而不是“發(fā)號施令者”的模式就是行之有效的。

　　她補充說，對一家沒有老板的公司來說，巨大的挑戰(zhàn)在于決策的方式。“如果需要大家達成一致意見，那么，決策的速度往往更慢一些。”如果是個顯而易見的決策，那么，共同的價值觀就有助于這個群體得出正確的結論；可是如果情況并非如此，那么，最后就必須有一個人站出來做出決策了，“必須要有一個人負責”。

　　老板扮演的其他角色可能也是群體很難完成的。老板往往要對建立公司的使命負責，他們可能必須代表公司面向外部世界，尤其是當公司進行首次公開募股或者以其他方式募集資金的時候。此外，他們還有助于防止公司出現經濟學家所說的“搭便車”(free riders)效應—逃避責任的員工需要監(jiān)督。來自同事的壓力可能阻止這種情況發(fā)生，也可能無法避免。

　　當群體的動態(tài)需要人們站出來參與決策的時候，無老板的辦公室還提出了性格內向的員工如何參與的問題。“層級制度的一個優(yōu)點在于，它可以促進高效協作。”沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特(Adam Grant)說，“當人們知道誰負責的時候，角色的分配和任務的下達會容易得多。而在無老板的辦公室，人們在某個特定的項目上往往面臨誰擁有職權，以及人們的身份和責任都是什么的不確定性。”

　　研究表明，為了應對這種不確定性，“人們會表現出自己的個性特質”。格蘭特說：“這就造成了這樣一種風險：性格外向的人會不由自主地控制和專斷，而性格內向的人則往往扮演更安靜同時也更保守的角色。毫無疑問，這種情況帶來的負面影響是，如果沒有老板的組織不能認真管理行為規(guī)范，那么，人們最后就會把性格內向的人提出的某些頗具價值的想法和貢獻搞得一團糟。”

　　性格外向的人對性格內向的人的影響，“取決于公司做出決策的方式”。科布說：“實際上，如果公司總是由聲音最大的人控制，那么很快就會形成層級結構。如果決策需要每個人都投票，這可能就不是個大問題。”

　　科布指出無老板的辦公室順暢運轉必不可少的另一個特質—員工的自我激勵，這種特質很難在招聘的過程中篩選出來。“你是要靠外部因素來激勵，還是被你從事的工作激勵呢？”科布說，“你會為你的技能或者你從事的工作感到自豪嗎？這才是你需要聘用的員工類型。”

　　老板可憐的地位

　　TLNT.com副總裁、《勞動力管理》(Workforce Management)雜志前編輯約翰·霍倫(John Hollon)則對無老板的辦公室表示懷疑。“我們都知道，管理的層次很長時間以來一直在變少。”尤其是在目前這場經濟衰退中，他說，“但是，如果沒有幾個人負責諸如確保員工能按時上班、決定每個人是加薪3%而不是4%這類事情，一個公司幾乎是無法運行的。”更重要的是，“如果沒有人告訴某人，他沒有做好自己的份內工作，這對團隊的其他人來說是不公平的”。

　　霍倫說，數十年來，組織都是建立在軍隊采用的指揮與控制這一模式基礎之上的。“這種模式提供了一種將決策從上到下貫徹實施的組織結構，形成了一個確保工作得以完成的指揮系統(tǒng)。而企業(yè)則發(fā)現，在并非軍隊面臨的那種生死攸關的情景中，這種指揮系統(tǒng)的運行有有很大的副作用。”在這場經濟衰退之后，“很多公司翻然醒悟，它們認為自己可以另辟蹊徑。它們不需要設置如此之多的管理層次”。

　　上個月，霍倫在一篇題為《無老板辦公室潮流：如果不能持久，不要感到吃驚》(The Bossless Office Trend: Don't Be Surprised If It Doesn't Last Long)的博客文章中，談到了英國喜劇小組“蒙提·派森”(Monty Python)在他們拍攝的《巨蟒和圣杯》(Monty Python and the Holy Grail)影片中的一個滑稽片段。他在博客中說：“通常而言，人類并不能很好地做出群體決策。如果你想決定某些事情并推進工作，那么，就需要有人—可以是任何人—成為最終裁決者。”他還指出，對大部分組織來說，無老板的工作環(huán)境不久就會變成“蒼蠅王”(Lord of the Flies)的公司版本。

　　另一方面，老板并不總能從普通員工那里得到正面評價。今年早些時候，韜睿惠悅咨詢公司(Towers Watson)對中等規(guī)模和大規(guī)模公司的3.2萬名員工就工作壓力、工作與生活之間的平衡以及老板的價值等問題，進行了一項名為“全球員工意見調研”(Global Workforce Study)的研究，老板得到的評價并不怎么好。《華爾街日報》在援引這項研究初步結果的一篇報道中稱，對高級管理人員有信心的員工不足50%，只有44%的員工認為其上司關心自己是否幸福。此外，人們還認為經理人不值得信任，他們未能給自己提供充分的指導，他們“未能激發(fā)出出色的工作”。

　　韜睿惠悅咨詢公司高級顧問、《重新定義管理者：在組織中的競爭優(yōu)勢》(Manager Redefined: The Competitive Advantage in the Middle of Your Organization)一書的合著者托馬斯·達文波特(Thomas Davenport)說，近年來，當老板的模式已經轉變成了他所說的“后臺管理”(offstage management)模式。他指出，這種模式的出發(fā)點在于，“到了21世紀進入職場的人沒人會說‘請管理我吧’，他們會說‘請創(chuàng)造一個能讓我取得成功的環(huán)境’。”

　　在這種情景中，經理人的職責是提供必要的資源、處理辦公室政治問題以及確保信息流向恰當的地方等。人們的不滿來自達文波特所說的“經理人死亡螺旋”(the manager death spiral)，當某個組織根據某位員工在目前的工作上比他人表現更好，而不是因為他展現出領導才能或監(jiān)督才能而將他提拔到老板職位時，這種問題就會隨之產生。與此同時，因為培訓計劃已被取消，人力資源管理部門已經縮編，所以，這位新老板不會得到什么培訓。“從根本上說，這家公司提拔了錯誤的人選。”達文波特說，這是個不能向其員工表明公司關心他們的利益的行為。

　　達文波特感到懷疑的是，那些自稱沒有老板的工作環(huán)境并不是真的沒有老板。如果到一家公司轉轉，觀察一下該公司的運作，你便會發(fā)現，“每次會議都會自發(fā)出現領導者。這就是人類群體活動的方式。這個人可能并沒有什么頭銜，但是，他會站出來引導人們交流，并提出自己的觀點……當某個組織面臨著從A點走向B點的問題時，必須要有人懷有愿景，并激發(fā)組織的內在動機達到目標”。

　　他談及一項對某些游戲公司進行的研究，這項研究旨在發(fā)現哪些群體對這些公司的成功最為重要—是才華出眾的制作人、優(yōu)秀的項目經理人，還是卓越的高管人員？結果表明，“優(yōu)秀的項目經理人是最重要的支點”，達文波特說，“新生的無領導者群體”不會就資源的配置、產品的定價以及其他問題做出必要的決策。但其中的關鍵在于，他們會讓員工以自主和“自決”(self-determining)的方式處理這類問題，“這正是老板的傳統(tǒng)作用所在”。

　　在一個成功運轉的無老板環(huán)境中，另一個重要因素是“一個非常強大的‘價值驅動型’(value-driven)企業(yè)文化”。羅斯巴德說：“從某種程度上說，這種文化是老板的替代品。在這種文化環(huán)境中，決策不再是你的上司告訴你‘這就是我們的運作方式’，而是由一群擁有相當一致的價值觀的員工共同做出決定。”同樣，員工的聘用也是其中的關鍵。公司需要在篩選員工的過程中確保他們的價值觀與公司的價值觀保持一致，這些員工加入組織之后，要對他們進行“大量的同化”工作。

　　羅斯巴德和其他人還談到無老板的辦公室和“眾包”(crowd sourcing)這一新潮流之間的類比關系。眾包是指公司提出設想，之后交由公眾去實現這一設想的方式。“以前的研發(fā)工作完全都是在組織內完成的。”羅斯巴德說，“現在，有些公司正在嘗試利用人們的群體智慧來幫助自己做出決策。”這種方式與某些公司依靠員工群體而不是依賴某個決策者從上到下做出決策的方式有異曲同工之妙。

　　優(yōu)諾公司和西南航空公司

　　德克薩斯A&M大學(Texas A&M)梅斯商學院(Mays Business School)管理學教授史蒂芬·考特賴特(Stephen Courtright)認為，除了鼓勵人們發(fā)揮創(chuàng)造力以外，沒有老板的工作環(huán)境還能提高工作效能。他舉了西南航空公司(Southwest Airlines)的例子，該公司讓行李管理員在現場自行決定如何解決旅客投訴，而無需告訴旅客“請等一會兒，我要向老板請示”。在服務導向型的環(huán)境中，這種方式能大大提高客戶滿意度。

　　考特賴特指出，此外，更扁平的組織還有利于激發(fā)“內在動機”。“如果員工擁有一定程度的自我管理權，那么，他們就會有更強的責任感，這就意味著他們的積極性并不是源于他們與經理或者老板之間的身份差異，而在于他們對自己所從事工作的認同。”他說。

　　如果自我管理的團隊在成立之初，并沒有就他們應該如何安排生產給予指導原則，那么，問題便會隨之出現。考特賴特為其提供咨詢服務的一家大型工程公司就曾嘗試建立自我管理的團隊，但公司沒有向自我管理團隊提出生產安排指導原則。這個團隊的生產極有效能，以至于最后積累了大量沒用的庫存。“績效表現最佳的團隊，是那些既擁有強烈的自主意識，同時也能接受高層反饋的團隊，其中包括管理層對其目標的設定。”他說。

　　考特賴特認為，在員工的創(chuàng)造力是不可或缺的組織中，無老板的工作環(huán)境運行效果最佳。考特賴特撰寫的一篇題為《自我管理團隊中基于同事的控制：理性和規(guī)范性影響與個人和團隊表現之間的聯系》(Peer-based Control in Self-managing Teams: Linking Rational and Normative Influence with Individual and Group Performance)的合作論文，今年早些時候已在《應用心理學期刊》(The Journal of Applied Psychology)刊發(fā)。這些組織不只是科技類公司。舉例來說，優(yōu)諾公司(Yoplait)(法國酸奶生產商，是僅次于達能公司的全球第二大酸奶生產商)就有依靠自我管理的團隊負責推出新口味和新產品的傳統(tǒng)—這正是該公司頗有創(chuàng)造力的一個方面。

　　考特賴特說，即便是自我管理團隊最堅定的擁護者也會認為，這種方式“并不是解決組織問題的萬能藥。但是，大量的研究表明，人類確實擁有自治的內在需求。他們不喜歡接受‘微觀管理’(micromanaged)。自我管理的效能之一，就是幫助員工在其工作上獲得一定程度的控制權”。他在引述某些調查的結果時指出，很顯然，公司已經認識到了這一點，調查結果顯示，1980年，在“《財富》1000”(Fortune 1000)公司中，擁有團隊組織結構的公司還不到20%，而在1990年和2000年擁有這類組織結構的公司比例分別上升到50%和80%。

　　民主理想

　　比德維爾認為：“提供專業(yè)服務的企業(yè)和學術機構已經存在一定程度的無老板狀態(tài)，在這些組織中，很多決策都是由委員會做出的。雖然大學里有學院院長，但當他們要實施某些重大改革時，通常情況下，他們都會讓教職員工對這些改革措施投票表決。所以，我認為，很長時間以來，很多組織都在脫離清晰的層級結構做出決策。”他說，如果沒有老板的工作環(huán)境成了“將來的主導方式”，他會大感吃驚的，但是他認為“它們在某些情景中確實很有效”。

　　“在美國，我們總是認為自己生活在民主社會中，每個人都能提出自己的想法，每個人都有發(fā)言權，每個人的聲音都能被聽到。”科布說，“那么，你怎么創(chuàng)建一個能放大這種效應的經濟體制呢？人們始終在嘗試，但成功的程度各有不同。”