■文/Michael Barnett　翻譯/菜籽

　　審視品牌

　　“我們是否真如想象中那么了解消費者？是否真正像自己以為的那么與眾不同？事實肯定不是這樣。”這是咖啡企業Costa Enterprises 的營銷總監卡洛琳·哈里斯(Caroline Harris)的看法，她所在的部門主要負責企業新業務的投資執行。該咖啡企業在英國市場表現出色，現在的咖啡店數量，比其競爭對手星巴克和意大利式咖啡品牌Carre Nero門店數總和還要多。

　　這家咖啡企業現在仍在擴張，依靠的是它的自助咖啡服務機，以及通過超市渠道銷售一系列家庭咖啡產品。

　　這些新的增長機會都是后來才挖掘出來的。在剛開始挖掘新的增長機會時，該企業采取了自我提問法：是否真正知道自己的品牌意味著什么？“三四年前，我們的言行讓我們看起來更像是一個充滿挑戰意味的品牌。老實說，我們當時就只想跟在星巴克后面走。”哈里斯說。

　　然而，英國零售協會(British Retail Consortium)發布的數據表明，去年該咖啡企業的銷售額同比增長了24%，高于市場平均水平6%。而銷售額超過競爭對手，并不意味該咖啡企業就不再尋找新的市場機會擴展業務，比如自助咖啡服務機和超市渠道都是后來采取的措施。現在，該咖啡企業通過客戶反饋工具，每個月都會收到4萬多份反饋信息，企業內部稱之為“傾聽和學習”(Listen and Learn)。同時，該企業還有一個叫“聽聽你的說法”(YourSay)的互動調查項目。

　　事實上，如果該咖啡企業不對品牌保持開放的態度，那么后來面對消費者選擇咖啡品牌態度的根本性轉變，它就無法采取相應的對策。哈里斯說：“一年前，咖啡品牌選擇的便利性是最重要的因素，但是現在咖啡的質量卻是影響選擇傾向的首要因素。”質量已經成為該企業營銷的核心內容。

　　該咖啡企業并不是唯一一家重新審視自己品牌的企業。從2009年到2011年，全球銷售額增長超過三倍的手機制造商HTC(微博)，也不得不對自己的市場定位進行重新評估。HTC負責英國和愛爾蘭市場的營銷負責人詹姆斯·阿特金斯(James Atkins)說：“2010年是我們的銷售黃金年，但是2011年暴露了一個情況，即HTC要成為全球性品牌存在的問題和挑戰。”

　　根據阿特金斯的說法，這家手機制造商現在的營銷任務是：如何擺脫小企業的經營理念，讓自己的品牌在全球市場保持一致性？

　　為了解決問題，HTC沒有采用直覺法，而是深入研究自己的數據庫，希望找到辦法，提升銷售量，占領更大的市場份額。阿特金斯承認，過去領導層可能不會深挖這些數據，但是現在在制定策略之前，管理者傾向于先研究數據，挖掘數據的商業價值。現在HTC的戰略核心是，研究消費者在購買手機之前，如何先咨詢朋友、家庭成員或手機店專家的意見。HTC最新的全球廣告運動，主題是“Nick Jojola推薦的手機”。Nick是誰？他是一位玩攝影的帥氣小伙子。廣告片中，他手拿著HTC手機從飛機上往外跳—測試最新款HTC One的性能。

　　適應變化

　　對于各行各業，包括線下到線上企業，都重復地提到一個主題：那些最能夠適應市場變化的企業，就是那些最樂意重新審視自己品牌和重新認識客戶的企業，它們樂于接受新觀念，并采取相應的行動。

　　英國航空公司收入和客戶分析部負責人喬·波斯維爾(Jo Boswell)，談起企業最新的一項客戶服務舉措“認識我”(Know Me)。這個項目的靈感來自于該企業開展的家庭業務，因為業務人員很了解客戶的需求，甚至不需要詢問客戶的要求就可以提供合乎他們心意的服務。要在飛機服務行業完全做到這一點是不可能的，但是英國航空公司讓機場員工和機組人員及時拿到乘客的數據信息，進而為乘客創造最佳的客戶體驗。

　　“創建這個項目，是想嘗試復制一種感覺，讓客戶感覺走進了自己最喜歡的一家本地餐廳，那里的人都認識你，這種感覺很特別。但是，要想在航空環境復制這種感覺，執行難度比較大。畢竟員工只有幾千人，而乘客數量是幾百萬，不像在餐廳，有固定的工作人員為數量有限的客戶提供服務。”波斯維爾說。

　　該航空公司的機組人員和地面乘務員通過Know Me系統，當客戶走進機場或在飛機上就坐時，能辨認出客戶的身份，譬如史密斯先生或史密斯小姐，這樣的招呼讓人覺得特別親切。雖然其他品牌可能不會采取這樣的行動，但是許多品牌的共同之處在于，它們努力獲取更多的客戶信息，并且將這些信息反饋給和客戶打交道的一線員工。

　　電視和寬帶服務提供商Sky，對于來自客戶的投訴、問題和查詢十分重視，有一套關于每個客戶的綜合數據記錄。該企業客戶情報部門Sky IQ的營銷負責人漢娜·格雷厄姆(Hannah Graham)說：“如果客戶打電話到客戶服務中心，那么工作人員要了解客戶關注哪些頻道，這樣才能為客戶量身定制打包服務。同樣，如果一位工程師和客戶交談，幫助客戶解決問題，那么他對客戶以往的問題都要了解。”

　　但是，對于任何企業而言，以往形成的品牌見解不一定正確。《衛報》指出，隨著手機新聞盛行，《衛報》的在線觀眾改變了閱讀習慣。而卡夫在德國進行的一項消費者調查結果顯示，從2010年到2011年，價格促銷對其巧克力品牌Milka的銷售產生了巨大的影響。

　　品牌要想貼近市場，不僅僅是通過調查問卷追蹤消費者的消費習慣。一個同樣有價值的方式是，營銷者可以審視自己的企業，對那些一直以來的“正確認識”進行審視、驗證，看清真實的情況，排除障礙。

　　正是依靠這種方法，豐田的豪華車雷克薩斯推出了一個新的網站，它的獨特之處是摒棄傳統的汽車品牌網站模板，取而代之的是一種可以翻動的書卷式模板，以大圖片為主，并與其他奢侈品品牌建立鏈接。該品牌的歐洲營銷傳播負責人克里斯·泰勒(Chris Taylor)說：“這是一種新的網站模板，不用從主頁登陸再一級一級往下瀏覽，最終到購買網頁，新的網站設計讓用戶更自由地漫游網站。”

　　這種卷動的頁面，更有利于用戶比較價格、規格和顏色。泰勒說：“新網站在英國上線的頭三個星期，和舊版本頁面比，那些只看了第一頁就離開網站的用戶數量降低了75%。同時，用戶的訪問時間提升了100%，瀏覽汽車重要信息的用戶數量提升了40倍—譬如汽車的性能和價格信息。此外，使用雷克薩斯線上經銷商定位器的用戶數提升了70%。這些數據表明，網站瀏覽者考慮購車或希望試駕。”

　　企業要想通過自己發問的方式自省，那么企業的會議室必須確保有一種鼓勵發問思考的文化。

　　一家更具有自我審視意識的品牌，不能單單將審視工作交給自己的研究部門。英國的巴克萊銀行鼓勵分行的經理將自己當成“地方行政總裁”，通盤審視自己業務領域的問題，了解客戶如何看待自己的企業，假設自己就是負責人，思考品牌和客戶如何互動。

　　英國航空公司：“Know Me”個性化體驗

　　了解自己的品牌，核心是了解自己的客戶。英國航空公司最近在了解客戶方面有了很大的飛躍，不僅僅是更深入地了解客戶，同時也實時地利用獲得的信息和客戶進一步接觸交流，讓客戶獲得更好的體驗。該企業利用iPad，甚至利用谷歌(微博)圖像搜索乘客照片，通過這些方法，讓自己的員工在乘客乘機時辨認出他們并個性化地招待乘客，譬如引領他們坐到自己的位置，或是根據他們的乘機記錄，將他們升級為頭等艙或商務艙。

　　該航空企業最近推出了“Know Me”，這個系統可以讓地面乘務人員和飛機乘務人員看到乘客的照片，以及他們搭乘該航空公司的飛行記錄。現在，該企業對于一些指定的航班，允許機務人員隨身攜帶iPad，用以幫助乘客找到自己的位置，或者提供個性化服務，譬如提供這些乘客通常會點的食物；或者根據他們是否是忠誠計劃項目成員，以及他們之前是否有過投訴，提供相應的獎勵。該企業通過各種渠道搜集所有客戶的資料—包括網站、呼叫中心、電子郵件等—建成數據庫，基于數據庫信息提升客戶體驗，更好地服務客戶。

　　該企業收入和客戶分析師喬·波斯維爾(Jo Boswell)說：“譬如，一名乘客試圖進入機艙里的行政酒廊，而他本來是無權進入的。但是，乘務人員允許他進入行政酒廊，原因是根據記錄，此前這位乘客遇過同樣的問題。”

　　這個系統能夠將網上對應的客戶照片整合進來，這樣工作人員就能辨認出要找的客戶。波斯維爾說：“我們在希思羅機場5號航站樓的特別服務人員，對谷歌圖片花費了許多時間，以便獲得目標乘客的面部相片。所以，我們認為應該在這個系統中加入照片辨認功能。一旦我們的工作人員找到和乘客名稱匹配的照片，他們就會把照片存儲到這個系統中以備未來之需。”

　　使用iPad并不是這個系統的唯一功能，它還有另一個重要的功能，能夠彈出乘客的相關信息，協助乘務人員引領客戶。

　　該航空公司計劃大規模應用這個系統，波斯維爾說：“現在，我們每天大概要處理320個乘客辨認信息，但是到今年年底，我們希望每日處理4500位客戶信息。未來我們還計劃讓所有已登記信息的客戶都享用這種特別服務，而不只是針對經常搭乘航班的客戶。”

　　然而，該企業要很謹慎地應用這個系統，雖然有些乘客期望乘機時得到額外關注，但是有些乘客可能會覺得受到了監視。如果一些乘客了解到，可以通過投訴讓自己的艙位升級，那么這樣的做法有可能錯誤地慫恿乘客投訴，鼓勵措施便失去了意義。

　　然而，雖然該航空公司目前還不知道實施這個系統會產生什么樣的效果，但是波斯維爾聲稱，公司已經進行了相關實驗，而實驗數據表明這個系統可以提升客戶滿意度。

　　《衛報》：適應不斷變化的閱讀習慣

　　必須適應不斷變化的消費習慣，《衛報》才能保持市場領先地位。了解讀者通過什么渠道閱讀新聞和專題節目，這一點相當關鍵，它能夠讓媒體知道要把內容發布到什么地方。

　　蘋果手機的發布似乎讓人們有一種頓悟。《衛報》手機業務總監史蒂夫·溫格(Steve Wing)說，從此大家更清楚地認識到，越來越多的人通過手機瀏覽報紙網站。“從技術上講，這就是一個‘Oh Shit’時刻，你發現一切都變了。”溫格說。

　　關于自己的手機瀏覽用戶使用數字化設備的習慣，《衛報》已經了解到許多信息。譬如，有60%~70%使用《衛報》iPhone或iPad應用程序的用戶，他們每天多次瀏覽網站—這比通過其他途徑瀏覽、閱讀報紙的讀者數量要多得多。“這些用戶就是我們未來的品牌宣傳者。”溫格說。

　　《衛報》現在是一個“數字化第一”的新聞機構，不同的內容產品有不同的受眾，甚至發布在不同平臺的相同文章都有不同的受眾。譬如，溫格認為企業免費瀏覽的網站是一個“廣播”(Broadcast)媒介，而手機應用軟件通常是付費的，此外還有更專業的“窄播”(Narrowcast)傳播媒介。

　　隨著手機的興起，網上各種媒體平臺開始滲透進人們的生活。結果是，媒體品牌不能再指望讀者自己找上門來，必須讓自己出現在目標客戶經常出沒的地方—當然競爭對手也會匯聚在那里。

　　“人們希望在Facebook上找到《衛報》官網，希望盡可能多地在Google+上看到《衛報》，而且希望在YouTube上看到更多關于《衛報》的視頻。當然，他們同樣希望通過手機等移動設備瀏覽《衛報》。”溫格說。

　　早餐時間，新聞閱讀占主導地位的是手機。中午，Facebook和《衛報》網站的瀏覽優勢更明顯。溫格說，《衛報》現在正在研究如何調整自己的新聞業務以便應對市場變化。

　　《衛報》即將推出新的項目，其實是針對專業用戶的一種應用軟件，它能夠讓用戶進行購買操作。但是溫格承認，根據預測，通過手機渠道獲得的收入，無法補償印刷帶來的虧損。

　　《衛報》如今仍在賠錢，而了解閱讀行為變化則是《衛報》恢復業務增長的關鍵。

　　Milka巧克力：了解消費者的消費行為

　　如果你無法很好地了解自己的品牌，你最終將為此付出代價，卡夫的經歷充分證明了這一點。從2010年到2011年，卡夫旗下的巧克力品牌Milka在德國市場的銷售額下降了15%。

　　按照卡夫歐洲市場研究經理馬特·斯托克布里奇(Matt Stockbridge)的說法，在此期間該企業的媒體投放增加了，然而與競爭對手相比，市場表現卻很不理想。“銷售額之所以下滑了4%，是我們自己搞砸了。”斯托克布里奇說。

　　如果銷售不佳，人們下意識地會把責任推給之前執行效果不佳的一場廣告運動，但是對Milka的銷售數據進行分析，結果表明，把責任歸咎于廣告運動失敗是不符合事實的。

　　2011年，該企業的一系列動作，包括加大媒體投入、開發新產品和開展促銷活動，對提升銷售額都有積極的影響，讓銷售額高于前一年。事實上，包括人們埋怨的那則“失敗的廣告”，都對銷售起到了積極的作用。斯托克布里奇說：“如果不是因為這些，我們的銷售額可能下降20%。”其實，真正讓Milka巧克力銷售額下降的原因是分銷、競爭和價格策略，正是這些原因讓消費者望而卻步。具體而言，銷售額下降，完全要歸咎于該品牌去年開展的兩次價格促銷活動。

　　但是，如果不開展促銷活動，Milka巧克力的銷售額便會下降，因為它原來的價格對消費者沒有吸引力，這樣一來，來自分銷渠道和競爭對手的影響力就會增強。因為零售商一旦為其他廠商開展促銷活動，那就意味著這些競爭品牌將瓜分Milka巧克力的市場份額。

　　斯托克布里奇說，卡夫從德國消費者身上吸取了重要的教訓，他們是歐洲市場對價格最敏感的消費者。“如果你在英國開展一場促銷活動，通常只會吸引那些輕度用戶購買，他們買了一支巧克力棒之后再也不會當回頭客。如果是在德國開展促銷活動，人們一看價格比較低，就會一下子買走15支巧克力棒。”他說。

　　其實，企業不應該關注變化的銷售額，而是要事先了解消費者的購物習慣，這會讓企業更了解消費者。

　　馬克·里特森：品牌管理七原則

　　記住品牌之根

　　“品牌之所以強勢，原因是有消費者支持，品牌價值如果能夠經得起時間的考驗，那么之后不管它是否是一個奢侈品牌，人們都會久久地記住它。”墨爾本商學院市場營銷系教授馬克·里特森(Mark Ritson)說。品牌往往會忘記、或者忽視自己的源頭，尤其是在英語區域市場的營銷者，應該為此負責任。他認為，星巴克就是這樣一個迷失方向的品牌。星巴克的真正問題在于它忘記了自己的來歷。正因為如此，星巴克前任首席執行官霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)才最終采取行動，重新發現品牌之根。

　　所有品牌都有一個品牌創立的故事，說明企業是如何應運而生的。而大多數營銷者都不知道這一點能帶來多么強大的力量。

　　了解品牌DNA

　　按照里特森的說法，一個品牌的DNA應該包括一個強有力的概念，并且能用不多于5個詞對品牌行為進行定義。在奢侈品行業，“品牌是依靠品牌歷史定義的，而對此消費者沒有發言權”，他說。

　　但是，品牌DNA不能是隨波逐流，你不必清清楚楚地向人們解釋什么是品牌DNA。譬如人們覺得影星喬治·克魯尼(George Clooney)很性感，這主要是因為他的一言一行，或者是他的長相，而不是因為他的基因構成。里特森指出：“那些將品牌的‘精髓話語’掛在大廳里招搖的品牌正是犯了這樣的錯誤。消費者完全可以忽視你的這些信息。”

　　你的品牌代碼是什么

　　正是因為品牌代碼，消費者才能立刻識別品牌—這些品牌代碼不只是品牌圖標，也不只是可視的品牌元素。確切地說，即使不見商標，消費者仍能準確無誤地認出品牌。企業必須意識到，可以而且必須通過創建品牌代碼，讓品牌在傳統元素和現代融合之間取得平衡—谷歌搜索引擎主頁不斷變化的“涂鴉”就是一個例子。

　　這就意味著品牌不應該實施“商標暴政”(Logo Tyranny)，因為一些營銷者認為應該讓品牌保持一樣的字體、顏色和結構比例，必須不斷地、堅決地重復。里特森說：“這完全是謬論，這不是在進行品牌建設。只有不了解品牌建設的人才會采取這種做法。”

　　品牌必須自我改變以保持一致性

　　里特森將這一點稱為“時間悖論”。企業基于某個特定時間的特定行為創建了品牌，但是不斷重復做相同的事情不會出現一樣的積極作用。1950年迪奧服飾(Dior Fashion)盛行一時，但是到了2000年人們對這個品牌產生了審美疲勞。此時，首席設計師約翰·加利亞諾(John Galliano)推出“流浪漢時尚”(Hobo Chic)系列服裝，他的設計靈感來自于身裹報紙無家可歸的流浪兒，最終幫助迪奧品牌重振聲譽。

　　鎖定一部分受眾

　　成為獨一無二的奢侈品品牌，意味著排除了一部分受眾，鎖定了另一部分受眾，這是奢侈品品牌的必然。里特森說，在奢侈品行業，“這意味著你要把激情鎖定于高端細分群體，而不用苦惱于如何吸引大眾市場。首先你必須相信這種市場細分理念，之后才能鎖定目標受眾。如果想針對所有人，那么品牌將不能稱之為品牌。營銷世界是不民主的。”

　　消費者不在乎營銷者說了什么

　　對于那些成功的品牌而言，高級管理者會保持沉默，他們不會試圖通過大眾傳播推送品牌的信息。消費者“希望從能工巧匠那里獲得品牌信息”，因此里特森建議讓產品創造者接近消費者，與消費者談談自己創造某件產品的激情。

　　溢價產品讓品牌更強大

　　溢價產品，在奢侈品行業，譬如高級定制時裝、T臺展示時裝，為品牌確立了形象，它們就像是一棵圣誕樹上最閃耀的明星。但是，它們也是幾乎沒有人會買的產品。總體上講，它們都是一些賠錢的產品。但是，里特森說，營銷者必須問自己這樣一個關于產品線的問題：“創作這些產品的真正原因是什么？因為有一些產品是為了獲得利潤，而有一些產品是為了打造品牌。”