陸驥烈

　　最近，某電器上市公司創始人向職業經理人“交班”引起了媒體短暫關注，有觀點認為這是家族企業向現代企業轉型的一個標志。

　　長期以來，理論界習慣于用經營權和所有權的分離作為現代企業的重要標志，在這個標準上更傾向于認為家族企業不符合現代企業的特征。然而，以美國為例，目前家族企業創造的價值占據美國GDP的50%，并為美國提供了50%的就業機會。

　　我并不是想辨析家族企業和現代企業哪個更好，因為不管是什么制度的企業通常會被分為兩類：好的企業和不好的企業。而好企業贏得尊重不是靠企業的經營制度，而是憑借自己對于社會責任的履行度。

　　在中國有個非常有趣的現象，人們習慣于用企業或者企業家花錢的方式衡量他們是否履行了社會責任，而不是賺錢的方式。于是，一個悖論出現了，當我們熱衷于對一些企業的慈善捐贈編制排行榜的時候，卻每每能看到其中一些企業因“騙保門”、“裁員門”上了熱點新聞排行榜；當我們在談論上市公司的現代企業制度的時候，三聚氰胺、瘦肉精、紫砂煲、財務報表注水造假等問題卻成了全民聲討的對象。

　　試問，一個花了大量宣傳費用展示品牌慈善形象或者以現代企業形象出現獲得消費者好感的企業，如果它們正在用極其不道德的方式盤剝員工、欺詐消費者來賺取利潤，這樣的“現代企業”能受人尊重嗎？

　　企業最大的社會責任不是慈善，也不是成為一個非家族制企業，而是通過合法的經營，創造利潤和發展，提供更多的稅收貢獻，為員工提供更多的福利，為社會創造更多的就業機會，這是企業存在的根本使命。如果一個企業在履行這樣的社會責任的時候，能夠表現、倡導、實踐更多的道德性，那它就是一家令人尊敬的企業。

　　不過很可惜的是，現代企業往往成為精英階層的游戲，現代企業的運營管理制度成為經營者和所有者之間的游戲規則，唯股東利益至上，而員工利益被忽視，對這一塊社會責任的履行大打折扣。

　　現代企業(包括家族企業)必須將員工的利益作為自己的核心利益之一。除了在制度上重視和保障員工利益外，也要讓企業文化發揮越來越的作用。

　　在這一方面，格蘭仕不一定是最優秀的，卻是一個30多年來身體力行的實踐者和推動者。我可以分享三個典型事例。

　　第一個是無差異化辦公。格蘭仕的管理干部從科長到部長都是和普通員工在一個辦公區，無差異化辦公的，一個管理上萬人的總經理是沒有獨立辦公室的，甚至副總裁也沒有獨立辦公室，職能部門的副總裁也和六七個同事一起辦公。辦公室不是一個標注等級的地方，而是和團隊成員一起工作的地方，在格蘭仕的管理概念里首先不是“干部”，而是“干事”。我們倡導無差異化辦公，去職業化，去等級化，更近地傾聽員工的聲音，更快速地解決問題，最大程度消除管理者和員工的隔閡，營造一個更為和諧的家庭化企業文化。

　　第二個是無座次化會議。很多大型企業正變得越來越官僚，越來越注重形式，如果企業的管理者每次走進會場都在關注座次和排名，他們會有多少意愿服務于團隊，關注團隊溝通面對的目標和責任？所以格蘭仕的會議永遠是無座次的會議，老板的身邊可以是部長，也可以是科長，管理高層并不總在會場中心的位置，更多的時候他們和一群普通管理者交叉坐在一起，大家隨便坐。開會的目的是什么？是團隊成員一起解決問題，而不是不斷提醒同事，這是一個有管理級別的企業。

　　第三個是人力資本化概念。對格蘭仕而言，人力資源首先是人力資本，這是我們的第一生產力。經營好企業首先要經營好人，企業的責任就是把人力成本轉變為人力資本。2008年以來的經濟危機，很多企業多次通過大規模裁員來滿足投資者對于利潤的要求，員工成為棄子，產業合作伙伴被犧牲。格蘭仕不僅沒有裁員，反而更加努力地通過自己的發展創造新的就業崗位。前不久，格蘭仕發起“全球大招聘”，特別是在中國市場，我們到市場一線主動招聘。事實證明，這些被很多企業大規模裁撤的人員，其實是一線經驗豐富的人員，他們沒有輸給市場，卻成為錯誤戰略和企業政治的犧牲品，這些行業內外的新生力量不僅為格蘭仕帶來了新的商業機遇，而且帶來了新的管理和營銷思想。當我們有能力不斷地把各種人才聚集到一起的時候，其實我們就是在創造發展的機會。市場競爭首先是人才的競爭，道理誰都知道，問題是你是一個實踐者嗎？

　　現在消費市場的動力正在階段性和周期性地衰減，當我們更多地談論企業制度和研究各種營銷技術的時候，我想我們更要關注我們的員工，一起創造和分享。智慧不在書本上，在每個普通員工的頭腦里，只有激情和共同的目標才能把它激發出來，成為企業不斷發展的動力！

　　(本文只是表明作者個人觀點，與公司立場無關)