內容導讀：當風險投資在中國尚無概念時，德同資本的創始合伙人田立新則已開創先河

　　田立新德同資本創始合伙人 曾在美林證券及摩根證券從事大中華區公司的融資及收購兼并業務。后擔任龍科創投基金首席投資官、董事總經理。加入投資銀行前，田亦曾在美國麥肯錫公司從事過管理咨詢。田立新早年畢業于重慶大學，后獲得美國布萊德雷大學工程碩士及沃頓商學院工商管理碩士學位。

　　當風險投資在中國尚無概念時，德同資本的創始合伙人田立新則已開創先河。其中最被津津樂道的投資案例則是田2001年所投的迅龍科技，后者曾位居國內無線增值服務商三甲。一年后，田將訊龍出售給新浪，成為日后新浪最賺錢的部門新浪無線的前身。這一未雨綢繆的舉動堪稱互聯網泡沫破裂VC成功退出的標桿性案例，除此之外，田及其團隊亦成功投資百度(微博)、無錫尚德、明陽風電、和邦股份、博騰制藥等明星公司，現在德同資本則管理著五億美元及二十五億人民幣的多個基金。

　　田將既往經驗概括為“三位一體”，即在中國做投資要利用國外成熟的機制結合中國特色來操作，所投企業需在當地具備良好的各方關系及資源，要具備產業判斷力練好內功，要有專業執行團隊協助企業資本運作。

　　在田立新看來，投資收益率的每況愈下已是當下的不爭事實，確保投資效率及資金安全，實現精細化的投后管理乃是關鍵。

　　德同以合伙人方式進行合作，不僅僅指GP和LP形式的傳統合伙概念，還包括被投企業的企業家與德同之間的項目合伙人關系。我認為企業就是企業家的，企業家理應起主導作用，是管理合伙人，而投資人則是非管理合伙人，主要起輔助作用。這并非刻意淡化我們的地位，而是在任何一個行業，一個企業若達到一定的影響力與規模，一定得益于企業家自我經驗、資源及能力的積累，所以企業家一定要在企業中占主導地位。

　　現在很多投資機構喜歡用頂層設計的方式來介入被投企業，但這并非德同的風格。投資人應有的角色應該是協助和優化制訂戰略，以自身獨特的資源服務企業，而不是取代原有企業的最高層。專業投資人切忌本末倒置，不該盲目指揮企業家該做什么，不該做什么。無為勝有為。

　　投資就是服務。提供多元化的增值服務是很重要的部分。雖然一些企業在某一領域優勢明顯，但在如前沿技術、營銷網絡、國外經驗及上市程序等方面卻短板明顯。例如一些企業地處內陸，對政府有關上市的最新動向并不敏銳，而我們則可以提供新的信息及思維方式。我經常和企業家開玩笑說我們是帶錢上船幫“船長”企業家劃船的，一旦進入企業就成為合伙人，力求共同將企業做大做強。

　　我們有專門的運營合伙人進行投后管理，當然這是企業有需求時才運轉的機制。我們在投前、投后管理的時間及人員配置基本一半對一半。投資完成，一半精力用于協助企業運營—早期主要是招聘人才、市場開拓等，晚期則是制訂上市規劃、優化企業內控、完善法律及政府公關 等。

　　投后管理中最常見的問題是市場瞬息萬變而影響企業既定決策。在中國這么一個新興市場，成長期企業面臨的市場機遇都非常多，如何確保大方向不變的前提下靈活調整戰術，則是贏的關鍵。專業的投資機構這時該做的就是介紹人脈、經驗及資源，令企業家少走彎路。

　　在投后管理方面最經典案例之一就是樂拍。這家公司日后被成功出售給韓國樂天，價格高達1.6億美金。4年前，我就看好當時電視購物的前景，從國外經驗來看其市場潛力無限，而當時中國市場的需求很大，競爭卻并不激烈。最難得的是兩位創始人的背景，一位曾就職于麥肯錫，另一位則是再度創業的企業家，他此前所創企業曾成功登陸納斯達克(微博)。

　　盡管條件很好，但兩人當時僅有一份商業計劃書。投資后，我們曾遭遇各種意想不到的困難，從最初兩人到組建十余人的核心管理團隊，到后來的政府溝通、牌照獲取、信號傳播、第三方物流搭建、呼叫中心成立等等，我們均在其中協調關系搭建平臺。從第一件商品的售出，第一省級模式的成功，到最終復制全國，其中很多具體工作我們均親自參與，但最終主導者與執行者還是創始團隊。中國企業家一般都有領導力、執行力，但是中層管理者卻很缺，電視購物行業涉及采購品類、設計包裝、送貨管理等諸多細枝末節。所以我們幫其在電視購物發達的臺灣找人，雇傭合適的外資投行尋找不同的戰略買家，最終如愿以 償。

　　身處其間，投資人與創業團隊一定會在某個階段因看法不同而摩擦，這很正常，但務必要保持好心態，重要的是大家要目標一致、群策群力、優勢互補，最終實現共贏。在樂拍項目上，我們和創始人也有過矛盾，如某個階段成長太快，服務脫節等等，但這些問題最終都被妥善化解。一個有趣的插曲是一些投資人雖熟悉國外電視購物模式，但對中國特色的電視購物理解不深。當管理層建議在某個地區自建物流實現“最后一公里”服務時，某些投資人曾極力反對，因為國外并無類似的商業模式。但是德同仔細分析后堅定地站在了創始人團隊方，事后證明這是對的。

　　處理與被投企業關系有時候必須考慮中國特色。例如在國外投資雙方通常會約定某一段固定時段召開董事會，非常制度化；而在國內很多時候這方面就比較靈活，更喜歡在突發問題出現時再溝通解決。總而言之，投后管理是一門與人相處卻因人而異的藝術，不同的企業家需要不同的處理方式。