作者：何衡柯    

　　內(nèi)容導(dǎo)讀： “中糧太大，轉(zhuǎn)身不易，我們要做一條不斷尋找縫隙的阿米巴蟲�！�

　　較之那些為缺貨源、沒資本頭痛的電子商務(wù)網(wǎng)站，周穎是幸福的，因為他背后站著的是擁有上百家公司、400多個品牌的中糧集團。身為中糧食品電子商務(wù)部總監(jiān)，他的煩惱是，怎么說服這個強大而成熟的組織，為他組建的電子商務(wù)部門做出一些改變？

　　對于年銷售額以千億元計的中糧集團來說，一項營收僅僅只有千萬級的業(yè)務(wù)，可謂初生嬰兒手軟腳軟。2011年9個月營收1950萬元、2012年上半年急增到4000萬元、預(yù)期今年年營收將達1億元——沒有鐵腕的中糧電子商務(wù)部門，宛如阿米巴蟲般見縫插針、無孔不入地“擠”出來一個快速成長的新業(yè)務(wù)。

　　2010年10月，承擔(dān)中糧旗下八成以上品牌食品銷售的中國食品有限公司(以下簡稱“中糧食品”)計劃在我買網(wǎng)(微博)之外，另行籌建一個電子商務(wù)部。中糧集團的電子商務(wù)業(yè)務(wù)時常以我買網(wǎng)的形象出現(xiàn)。作為獨立的經(jīng)營主體，我買網(wǎng)的任務(wù)是銷售任何能為我買網(wǎng)——而非中糧——帶來更多利潤的貨品。因此，為中糧旗下的公司和產(chǎn)品一條電子商務(wù)的路出來，就成了這個新部門的使命。

　　中糧食品電商部專職負責(zé)中糧品牌食品的網(wǎng)絡(luò)營銷和分銷，相當(dāng)于中糧集團的全網(wǎng)總代理，不僅給我買網(wǎng)、京東供貨，同時亦在大淘寶、亞馬遜(微博)、拍拍網(wǎng)上開直營店，直接運營管理零售業(yè)務(wù)。

　　2011年2月，中糧食品的電商部門在天貓(微博)的第一家食品旗艦店正式營業(yè)。此時，整個電商業(yè)務(wù)團隊有4名員工，除周穎外，還有一名負責(zé)戰(zhàn)略、投資和新業(yè)務(wù)拓展的經(jīng)理，一名外聘的倉儲物流管理員，再加上一名中糧的管理培訓(xùn)生。

　　電子商務(wù)的“新”讓傳統(tǒng)企業(yè)又愛又恨，其實踐者也更需學(xué)會在各個強勢部門之間協(xié)調(diào)、商量。首當(dāng)其沖的問題就是如何“拿貨”。中糧集團擁有7家上市公司，成員企業(yè)上百家，400余個品牌，要想在這樣一個龐大的組織體系之內(nèi)順利拿到所需貨品，并不是一紙通知令行齊動那么容易，如果沒有深厚的人脈關(guān)系積累，會很難辦到。

　　尤其一些現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展很順利的成員公司難免擔(dān)心，如果產(chǎn)品上網(wǎng)銷售，有可能導(dǎo)致價格體系紊亂，最終會影響與經(jīng)銷商原本很不錯的合作關(guān)系。結(jié)果，越是傳統(tǒng)渠道暢銷的產(chǎn)品，越有可能拿不到貨。

　　這時候，在一群80后、90后中間格外打眼的唯一一位60后、采購部經(jīng)理熊健發(fā)揮了關(guān)鍵作用。每次遇到擔(dān)心影響傳統(tǒng)渠道體系、不愿意向他們供貨的業(yè)務(wù)部門，在中糧集團有過多年工作經(jīng)歷的熊健便出馬，“老資格對老資格”，誰也無法質(zhì)疑他對中糧銷售體系的諳熟，他的解釋和擔(dān)保消解了不少來自內(nèi)部的疑慮。

　　解決這個問題的關(guān)鍵是需要做到三個同步——產(chǎn)品同步、價格同步、系統(tǒng)同步，其中最難的當(dāng)屬價格同步。低價，損害實體渠道各環(huán)節(jié)的利益；同價，則線上產(chǎn)品銷售困難。

　　對此，中糧食品電商部采取的策略是，主力商品線上線下價格同步。占據(jù)去年中糧食品總銷售額30%的福臨門小包裝油，其線上線下基本同價，有些產(chǎn)品甚至線上價格還略高。如果要參加電子商務(wù)平臺的各種促銷活動，運營者也不會輕易調(diào)整價格，而是采用買贈、返券等形式。當(dāng)然，因為福臨門并不是電商的主推產(chǎn)品，所以，像福臨門小包裝油這樣的線下主力商品不會成為參與促銷的主力軍。

　　中糧食品電商部背靠擁有中國最大食品倉儲能力的中糧集團，卻必須從零開始建立一套供應(yīng)鏈——尤其是倉儲系統(tǒng)。

　　由于中糧旗下的大部分單品的銷售規(guī)模都足以“供得起”專用倉庫，因此，這些倉庫大多為單品量身定制。福臨門的食用油灌裝在幾十米高的儲油罐中；長城葡萄酒放在酒窖中齊人高的橡木桶里，經(jīng)過罐裝后裝箱，再碼放在托盤上，叉車將它們送到倉庫外的大貨車上。但是電子商務(wù)的倉庫更類似零售賣場的倉儲空間，貨架上擺放的是拆包單瓶的葡萄酒、蜂蜜和花生油，分揀工人推著分揀推車，拿著掃碼槍，按照計算機排出的最優(yōu)路線，依次走過各個貨架，取下需要分揀的貨品。

　　中糧集團的倉庫不能為電商所用，電商部門只好在北京和上海租用了2個倉庫，把自己的系統(tǒng)與倉庫系統(tǒng)對接后，借用第三方專業(yè)的倉庫管理團隊，將倉庫配貨和貨品配送全部外包給倉庫管理方，中糧則對整體訂單的流轉(zhuǎn)進行監(jiān)控和考核。

　　維護好上游企業(yè)現(xiàn)有傳統(tǒng)渠道的利益，才有好貨供應(yīng)，但是如果不能拿出“零毛利、大出血”式的重量級便宜貨，別說網(wǎng)購人群不買賬，在天貓等平臺也顯得格格不入。周穎憑借集團內(nèi)部極度豐富的資源，避實就虛，拿出自家的小眾品牌和尚不為消費者所熟知的進口食品來作銷售，既能夠避免自家線上線下比價的尷尬，還能推廣自己不被人熟悉的品牌。

　　他們避開中糧旗下的一些主流商品，發(fā)揮中糧集團“進出口食品貿(mào)易公司”的優(yōu)勢，將目前在網(wǎng)上銷售火爆的外國食品引入。從西班牙進口的安達露西橄欖油，僅通過中糧天貓旗艦店就銷售了近60噸，占其中國總銷售量的10%，相當(dāng)于線下100多家超市的銷售總量。

　　在中糧集團之下，除了福臨門油、長城葡萄酒、金帝巧克力、五谷道場方便面、悅活果蔬汁等強勢品牌之外，還有近400多個品牌，大量品牌是中糧的進出口部門在從外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)貿(mào)過程中注冊的，由于缺少資源和時間積淀，這些品牌的知名度通常都不高。

　　中糧的成員公司中國土畜旗下“山萃”牌蜂蜜以前專門出口歐盟和美國，由于部分國家保護國內(nèi)養(yǎng)蜂業(yè)，對該產(chǎn)品進行抵制。無奈之下，山萃蜂蜜出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷。在國內(nèi)市場毫無知名度的山萃蜂蜜在國內(nèi)零售渠道舉步維艱，一個全無影響力的新品牌要想入駐大型超市，需要交條碼費、貨架費、節(jié)慶費等，還未銷售就需先支付一大筆費用。2009年，山萃蜂蜜在北京一家大型超市的單店月銷售額僅為2萬元，傳統(tǒng)渠道的進店成本壓得它無法喘息。此時，中糧食品電商部找到中國土畜提議：“我們在網(wǎng)上賣著試試吧。”當(dāng)周穎與他們洽談時，中國土畜的人根本沒抱什么希望�？墒牵�一年之后，中糧食品電商部的進貨量就達到了山萃蜂蜜總出貨量的一半。

　　這次無心插柳式的成功，讓周穎對中糧的電商業(yè)務(wù)有了新的認識。他現(xiàn)在的愿景是，通過網(wǎng)絡(luò)這一扁平化的媒體，把中糧旗下的眾多品牌以低成本的方式推向市場。等到在消費者心目中建立起一定的知名度和美譽度之后，再借助中糧的供應(yīng)鏈體系快速進入傳統(tǒng)渠道，最終幫助其成為一個知名品牌。在理想的情況之下，對于中糧的眾多小品牌來說，電子商務(wù)不僅是一個新的銷售渠道，它也可能是一條通往億元俱樂部的新路徑。

　　在周穎看來，互聯(lián)網(wǎng)的一個優(yōu)勢是試錯成本比較低，這有利于多方嘗試去抓住時機和市場縫隙。企業(yè)就像阿米巴蟲一樣，尋找一切靠近自己的縫隙，一旦發(fā)現(xiàn)縫隙就往里面不斷生長，如果遇到了阻力就趕緊轉(zhuǎn)向。“中糧太大了，轉(zhuǎn)身不易，而我們要做的就是中糧的阿米巴蟲�！敝芊f說。