作者：岳淼

　　內容導讀：需要重新認識這一從國際化到全球化的中國公司最佳樣板，以及這位全球俱樂部里來自中國的企業家新成員：“YY”

　　在說到“Aspiration(抱負)”這個詞時，楊元慶偏過頭去，帶著思索的語氣問一旁的下屬：“中文應該怎么 說？”

　　這位中國最大的電腦制造商聯想集團(微博)的董事長已不是往昔那個有些靦腆的理科生模樣了，要知道，僅在八九年前，楊的英文還是眾所周知的不夠流暢。但在8月初接受《環球企業家》專訪時，他已經經常用英文流暢地在國際論壇上進行演講。

　　楊元慶的英語老師馬躍(Matt McGuire)回憶起2004年初他初遇楊元慶的情景時曾告訴《環球企業家》：“他是我見過的最有動力，最迫切想學英語的學生�！倍�當時，聯想和IBM(微博)的交易已在醞釀中。自此后，馬躍的這位中國學生進步神速，2008年，已經不再授課的馬躍又遇到過一次楊元慶，他發現楊已經能自如地運用英語，“他甚至擺脫了部分中國的傳統思維”。

　　馬躍對楊說：“Your English is quite improved(你的英語進步真快)�！�

　　這次，楊元慶沒有像通常中國人那樣表示出謙遜的客套，而是干脆地回答：“Of course!”

　　在今年4月聯想在美國舉行的Kickoff(誓師大會)上，面對臺下近2000名聯想美國員工，楊元慶用流利的英文演講了半個多小時，其間還不時夾雜一些西式的幽默。演講結束，所有美國員工自發起立，為他們的這位中國老板鼓掌。這注定是一個難忘的時刻：一位中國企業的CEO，向著自己領導的外籍員工用英語闡述夢想，在中國企業里，這可是頭一遭。

　　48歲的楊元慶完成了他人生非常重要的一次蛻變：不僅僅是他的英語，而且是從一位中國公司的CEO，徹底轉變為一家全球化運營公司的董事長。就像他服務和管理的聯想—這家誕生于1984年的中國電腦制造商在28年時間里所經歷的磨難和成長那樣。它的昔日對手：IBM、DELL、宏碁(微博)……或退出這一市場，或紛紛被其甩在身后，它也是第一次如此逼近全球最大電腦制造商的寶座—IDC研究公司數據顯示，截至6月30日的聯想2012/13財年第一季度，聯想全球市場份額升至15%，與惠普(微博)僅相差0.7%。而在去年同期，雙方差距還高達6%。值得一提的是，盡管全球PC行業整體銷量同比下滑近2%，但聯想銷量卻同比上漲24.4%，這已是聯想連續13個季度超越整體行業增長，亦連續11個季度成為全球前四大廠商中增長最快者。

　　但問題也隨之而來：在一個被平板電腦、智能手機搶去風頭的傳統PC制造市場里，即使躍升為世界第一，那又怎樣？

　　所幸的是，楊元慶已經找到答案，這就是要讓聯想成為新計算時代的領導者，為此，楊給它起了一個雅號：“PC+時代”。在歷史上，聯想未嘗沒有過多元化探索的猶疑和失敗，但現在，楊的PC+概念，終于打通了臺式電腦、筆記本、平板電腦、智能手機和智能電視之間的關聯，要在全球的企業市場和消費市場做全能冠軍。

　　PC世界或許要采用新的“年號”了—一個“聯想紀元”就此拉開時間的序幕。

　　對聯想自身而言，這同樣意味著兩個完全不同的世界的分水嶺。從跟隨者、挑戰者，到產業的領導者；從傳統PC，到PC+；更重要的是，這家公司已經從并購IBM PC業務的國際化初級階段，開始向一個真正全球化運營的跨國公司蛻變。

　　現在，讓我們來重新認識一下這位全球頂級俱樂部里來自中國的企業家新成員：“YY”—楊元慶至今仍然沒有給自己取一個英文名字，于是，那些覺得“元慶”發音太拗口的聯想美國員工開始私下稱呼他為“YY”。這位“YY”，已不是當年那個楊元慶了，他儼然已經跨過了自己的“盧比孔(Rubicone)河”—公元前49年，愷撒破除將領不得帶兵渡過盧比孔河的禁忌，進軍羅馬與格奈烏斯·龐培展開內戰，最終破釜沉舟，大獲全勝。

　　自聯想并購IBM PC業務7年來，這場中國企業全球化最令人矚目的跨境整合實驗已為中國商界積累和提供了太多難得的案例和經驗，從中我們不妨一窺，一家純正東方血統的年輕的中國企業，如何借由并購實現自身的國際化，并開始打造一個真正具有全球化氣質和競爭力的跨國公司。

　　對許多同樣心懷全球化夢想的中國企業來說，這是一個新標桿。

　　重上“文化課”

　　對聯想而言，從2004年底發起對IBM PC業務并購，到2009年初，可視為國際化的初級階段。在此時期，聯想初步實現其全球化布局，并大膽放手讓西方人改造董事會和管理層，這其中經歷的中西文化的劇烈沖撞和由此帶來的巨虧災難，不啻是一堂對聯想影響深遠的挫折教 育。

　　而從國際化到全球化的分水嶺，正是發生在2009年 初。

　　2008年的聯想，其國際化的大本營中國市場意外“掉隊”，增長首度位居全球之后。而全球企業客戶市場亦萎縮了20%，2009財年(截至2009年3月31日)虧損2.26億美元。而同期消費類業務全球卻有10%至20%增長，但聯想卻在中國以外基本沒有什么建樹。“所以，當時聯想比其他PC廠商還要困難。我每個季度一看IDC的數據報告就很擔心，我們的增長速度總是在前五位里面最后一個�！睏钤獞c對《環球企業家》回憶說。

　　這一事后屢被提及的磨礪時刻，再怎么形容其嚴峻程度都不過分。2009年2月4日，楊元慶辭去董事長職務重任CEO，原CEO威廉·阿梅里奧(William Amelio)下臺，柳傳志重新出山再任董事長。這場被寄予厚望的并購整合案例，已成為中國企業國際化的風向標，如果身為中國管理基礎最為夯實者的聯想都不能經受住國際化運營的考驗，后來者又該如何？ 退路又在哪里？

　　楊自知要力挽狂瀾。鮮為人知的是，當時楊秘密向董事會提交了一份為期四年的路線圖，并據此提出了管理層激勵計劃。該計劃共分扭虧及增長兩部分。若計劃完成，當年則發放75%的激勵獎金，剩余25%遞延到下年，四年后若目標達成則會有更高的獎勵。不過，即使在管理層內部，支持的聲音也并不多。楊回憶當時情形說：“管理團隊里大概除了我以外，絕大多數都相信第一年、第二年我們能夠做到，但是第三年、第四年我們做不 到。”

　　楊制訂的戰略地圖就是，“保衛+進攻”戰略—即保衛中國業務及全球企業客戶的業務，進攻全球消費業及新興市場。這一主線貫穿至今。

　　楊元慶隨即展開了一整套與之相應的部署。例如聯想此前曾有主攻新興市場的計劃，但是缺乏匹配措施，最終不了了之。而楊力排眾議，其大膽將全球市場劃分成兩個新的業務集團—一個專注于成熟市場客戶，另一個專注于新興市場客戶，而非以往依照按美洲、歐洲等區域劃分方法。在產品架構領域亦分為THINK產品集團和IDEA產品集團，前者關注關系型業務以及高端的交易型中小企業市場，后者專注于新興市場和成熟市場的主流消費者，以及交易型中小企業商用客戶。

　　楊的首要任務是，糾偏。在前CEO阿梅里奧時代，為短期業績漂亮而不惜大幅削減研發費用，僅2009財年，聯想集團全年研發費用就同比減少4.2%。2010年，楊則逆勢將研發費用同比增加48.2%。

　　表現看這僅是一個業務層面決策取向的不同，深層次而言，這正反映了聯想在國際化初級階段所丟失的最寶貴的東西：主人翁文化�！傲鴹钆洹敝�后，其中一項重要工作就是重新彰顯聯想的優秀文化：只有以“主人翁”的心態，才會更關注聯想的未來，才會避免短視決策。

　　撥亂反正的另一個結果就是，從“全面西化”，到注重管理團隊的中西平衡。

　　阿梅里奧上臺后，在2006年8月短短半個月時間內，把聯想全球的五名高層變更為來自戴爾的人，負責聯想全球供應鏈的高級副總裁劉軍以“學習”的名義退出業務管理。據《中國企業家》報道，柳傳志當時聽到這個消息心里很不好受，覺得這是“糟蹋人”。一位聯想的前高管認為，阿梅里奧的做法對聯想原有文化產生了深層的破壞。“原來的聯想，是在用心培養人才。它能容忍你的一些不足，當你一旦有些成績，會被給予更大的空間。但阿梅里奧是個職業化的人，他需要業績，所以他不會容忍你的不足。這破壞了原有員工對聯想的感情�！比绱藢е侣撓肴艘泊笈�主動辭職。

　　楊元慶向《環球企業家》坦承，當時“整個中國團隊都感覺挺憋屈，不受重用”。為此，楊在2009年聯想成立的執行委員會(LEC)里，一直刻意維持著中西方管理人員的平衡—其名額被嚴格限定為中西參半，如果中方有一位退出，增補者也一定是來自于中方。這樣做，就是為了避免從一個極端滑向另一個極端。

　　這無疑是聯想在國際化之路上學習的重要一課。就許多中國企業而言，要么在并購初期派遣信任度高的本土管理人員，實現全盤掌控；要么任用外籍經理人后過于放手，導致與總部產生更大的文化溝通成本。

　　老實說，這是一個來自弱商業文化國度的中國企業在并購強勢商業文化的公司時，不可避免會產生的挑戰。矛盾在于，是前者強力整合后者，還是后者最終會同化前 者？

　　聯想試圖以新的手法來解決這一矛盾。這就是，不是誰“歸順”誰的問題，而是重新塑造新的公司文化。這其實正是一個全球化運營的公司在文化上成熟的表現。主管聯想全球人力資源的高級副總裁喬健回憶當時聯想的變化：“一旦業務討論中出現了不信任的因素，管理層就會停止討論具體業務，轉而討論什么是聯想文化�！眴虒�2008年那段聯想的艱難時光亦深有感觸：“更糟糕的是，當時我覺得信任文化也到達了最低點。有一次讓高管們在一個象限圖里選擇，現在的信任文化有沒有問題。很多人都選擇我認為沒有問題。大家那時候就像皇帝的新衣一樣，都覺得有問題，但是又都沒有人敢說出來�！�

　　重塑文化勢在必行了。2009年后，聯想明確了自己的“4P文化”：Plan：想清楚再承諾；Perform：承諾就要兌現；Prioritize：公司利益至上；Practice：每一年、每一天我們都在進步。值得注意的一個細節是，文化的梳理是由聯想總部做出，但這四個英文單詞，卻是由聯想美國團隊總結出來，然后才譯為中文。

　　今年初，聯想美國團隊還進一步提議，在新聯想的4P文化中，缺少對創新的關注。因此，聯想在今年初又提出了第五個P—Pioneer，中文譯為“敢為天下先”，鼓勵打破常規，勇于創新，并提倡包容試錯的冒險精神。

　　在過去聯想28年的歷史上，柳傳志以與時俱進的方法論締造了聯想深厚的管理文化�，F在，楊元慶發動的這場類似基因改造工程一樣的文化重塑，則讓聯想又烙上了全球化公司的新印跡。

　　全球化聚合研發

　　最終，還是要回歸到產品力上。

　　聯想能否制造出卓然不群的產品及引領潮流？對此，聯想集團高級副總裁、全球產品集團總裁Peter Hortensius可能是最倍感焦慮的人。聯想的對手不僅包括惠普、戴爾，還包括蘋果。2008年初，身處北卡羅納州莫利斯維爾市郊聯想辦公室的Peter Hortensius曾感受到這種酣戰有多激烈。在蘋果公司年會上，當喬布斯炫耀般的從一個辦公信封中取出新推出的Mac book air筆記本，這個舉動幾乎對Peter Hortensius造成致命打擊。當他看到喬布斯這個舉動之后，他急忙沖進自己的房間，命令其秘書迅速找一個同樣的辦公信封，然后急沖沖地拿起黑色纖巧的ThinkPad X300塞入信封，并大喊：“能裝下，能裝下”。X300比Air重量更輕，而且裝備更先進的高亮顯示器、超薄DVD光驅、芯片固態硬盤驅動器，甚至還有五個不同的無線網卡。

　　這場輕薄之戰意義非比尋常。當2005年聯想收購巨虧的IBM PC部門時，ThinkPad已千瘡百孔—戴爾創始人邁克爾·戴爾(Michael Dell)曾被問及如何應對聯想這樣的競爭者時曾不屑一顧：“除了中國以外，我們還有更強的競爭對手需要擔心�！甭撓胍嘞Ｍ�藉此擺脫不夠創新的負面印象，但在IBM不斷削減研發成本的情況下制造出這樣一臺機器堪稱癡人說夢。X300幾乎成了聯想能否光復ThinkPad品牌的試金石。“這是一個有意思的故事，事后，我發現蘋果為了追求輕薄，犧牲了很多重要功能，如果把同等配置包括DVD在內的硬件疊加一起，信封就會撐破�！盤eter Hortensius對《環球企業家》說。X300無意間亦開創了輕薄時代，他預計類似輕薄筆記本的市場份額未來可能高達20%至30%。

　　聯想毫無疑問是最有力的競爭者。在羅利設計中心內墻上懸掛著數十張設計獎牌，一旁的玻璃架子上則陳列著獎杯。這間大約相當于一個半籃球場面積的陳列室被設計師戲稱為“幻想食屋”，名字出自美國1960年的電視劇《貝佛利山莊鄉巴佬》。房間的一角擺放著從飛機上拆卸下來的兩排灰色航空座椅，以供設計師模擬電腦在機艙內的可用性。穿梭其間的設計師則來自世界各地。

　　為了推動美國、日本及中國三地工程師的融合，聯想內部開展了一項名為“Lenovo technology outlook”的活動，三地技術研究開發團隊全部參加，每年一次預測未來用戶、商業環境及技術變化。鑒于文化差異可能妨礙各方有效協作，設計師們曾被安排至著名的哈雷-戴維森(harley-davidson)公司參觀。這家公司龐大的多層建筑中隱藏著多個摩托車展廳、一個博物館還有哈雷車友會會議室。Think Pad品牌設計負責人 大衛· 希爾(David Hill)認為數十年哈雷摩托強大的品牌、工程質量與設計傳統保證了公司經久不衰，ThinkPad亦有類似的傳統。“兩者的共同之處在于如果你改變了哈雷摩托車的傳統設計語言，那么游戲就結束了，沒有人會再來購買哈雷摩托了。”大衛· 希爾對《環球企業家》說。

　　戲劇性的是哈雷亦擁有兩個品牌，即哈雷-戴維森以及Buell。前者保持著傳統設計理念，后者則趨向于現代運動型。在這間哈雷車友會會議室內，希爾、姚映佳等人曾對如何創造面向消費群體的衍生品牌進行過探討，聯想Ideapad亦淵源于此。

　　主管設計與用戶體驗的聯想集團副總裁姚映佳則是設計變革的推動者之一。剛過不惑之年的姚是08年北京奧運會火炬的設計師，偏愛優雅風格的黑白色服裝，經常會親自設計。姚對于消費類產品的見解獲益于過去十年間中國經濟井噴式的增長。“元慶青睞以人為本的設計，而非簡單基于技術。”姚映佳對《環球企業家》說。其最著名的設計之一即天禧電腦，該款電腦是中國市場迄今為止最為成功的電腦設計之一，其銷量高達數百萬臺�！澳憧梢园旬a品開發設想成一個桃子，研發是內核，設計則是果肉�！币�解釋說。

　　為了獲取面向全球消費類客戶的研發“手感”，姚坦言曾花費數年時間尋找“從自身的視角理解全球的消費趨勢”的能力，他隨身帶著便箋本，上面寫滿了中國傳統名言警句，隨時翻閱以尋找靈感。

　　為了激發創新，聯想內部鼓勵輪崗。ThinkPad前高管正在輪崗到聯想包括供應鏈、產品研發等諸多體系之中。ThinkPad與ideapad的工程師亦互相滲透。2011年，ThinkPad Edge系列產品的研發曾轉移至北京，大和實驗室曾向北京和上海研發中心輸送包括研發中心總監、ID設計負責人、外觀設計負責人等在內的9名資深工程師，而今年4月，聯想中國區亦有三位工程師派駐日本進行為期一年的輪崗。

　　“聯想是西為中用、中為西用的全球化企業�！贝蠛蛯嶒炇邑撠熑�、聯想集團ThinkPad筆記本研發副總裁內藤在正(Naitoh-san)說。在內藤在正看來，全球化企業具備三個要素：運營全球化；管理層全球化；通行全球的企業文化。以匯報制度為例，內藤所在的日本聯想其溝通主管是日本人，但其直接上司是澳大利亞人，此人需要向在巴黎工作的荷蘭人回報，而荷蘭人則需向楊元慶回報。

　　聯想在全球化的同時亦保留當地員工的多樣性。例如聯想一直有收集“使大家快樂”的內部活動。一些國家稱其為“信箱”、“大聲說話”，而在日本大和實驗室，該項目被稱為“快樂聯想”。流程非常簡單，員工可隨意在數據庫中輸入建議并討論，進展情況及是否被采納亦一目了然。在四年間，大和實驗室員工曾提出超過200條建議，多數得到采納。每個財年里，管理層會評選金獎、銀獎、銅獎和特別獎，獲獎者還會獲得一份證書以及一份小獎品。一份獲得金獎的建議是在會議室墻上掛一幅標明日本、美國、中國節假日的日歷。另一條建議是制作信用卡大小的日歷，上面標注這些國家的節假日。在內藤看來，ThinkPad被聯想收購后在研發資源投入、資源廣度深度、產品豐富度及盈利水平均有巨大提升。

　　輸出中國經驗

　　中國，中國，仍然是聯想全球化往前走的大本營。

　　在中國市場，聯想的優勢已是堅不可摧�！稗r村市場再擴大一些，市場份額自動就有了�！甭撓爰瘓F高級副總裁、中國區總裁陳旭東對《環球企業家》說。在中國，超過2000個四至六級城市的PC擁有率不到20%，而在60多個一至三級城市，這個數字高達80%。對于精耕細作的聯想來說，市場份額的增長是必然的。事實也證明了這一點，陳已連續12個季度每季度將聯想的市場份額增加2%。

　　陳將中國市場分作三塊。第一類是最發達的1至3級市場，消費習慣接近歐美。第二類是4至6級新興市場。第三類是剛剛萌芽的農村市場。依據陳的直觀判斷，這三個市場的年增長率均差10%。1至3級市場為5%，4至6級市場為15%，農村市場則為25%。聯想在這三級市場的市場占有率分別在20%至30%、30%至40%、50%至60%之間。一旦聯想能在1至3級市場再突破，對手毫無還手之力�！拔覀冎灰�不睡覺，競爭對手根本沒戲�！标愋駯|說。其信奉的戰術是“越不容易形成競爭力的地方，越難做的地方，一旦形成競爭力后對手將更難超越”。在全國3.1萬個鄉鎮，聯想渠道覆蓋超過2.2萬個，覆蓋率超過 70%。

　　接下來的問題是，如何在印尼、巴西、墨西哥、印度和土耳其等市場，輸出這樣的中國經驗？

　　在楊元慶看來，第一就是“挑對人”。當聯想在初期開拓俄羅斯、巴西等市場時，通常是從中國選派管理人員，以此保證能夠拷貝在中國市場賴以成功的經營模式。但現在，楊更希望各個國家市場能夠任用更懂當地的本地經理來負責，“再深入做，還是要依賴于本地的人才”。在北美，聯想美國總裁大衛·史莫克(David Schmoock)更驗證了楊元慶的眼光。在并購IBM PC之前，史莫克是聯想集團的CIO，楊覺得他是一個具有銷售能力的人，于是讓他負責整個成熟市場的運營。兩年以前又專門調去做北美的業務。楊對他的評價是：“有非常強的領導力，思路非常清楚和理性，知道什么時候該攻得猛一些，什么時候該收一收，收放得當，是自己能夠調節并把握分寸的領導人�！倍�在歐洲，聯想更是挖來了宏碁前CEO蘭奇(Gianfranco Lanci)出任EMEA(歐洲，中東與非洲地區)總裁，以彌補聯想在此區域的短板—2011年底，聯想歐洲市場份額達到8.5%，同比增長了77%。在最為薄弱的消費級市場，通過收購德國Medion，聯想市場份額達4.9%—2010年，這個數字僅0.9%。

　　“現在基本不用我太操心前端銷售和業務模式的建設上。我可以騰出更多的精力在產品和技術上，考慮怎么樣跟競爭對手競爭�！睏钫f。

　　接下來，就是如何喚醒這些資深的外籍經理人，在這個年輕的中國公司里重煥創業激情。楊為此大膽下注，在其力推下，聯想設立區域突破獎。例如某區域只有1%至2%的市場份額，若能夠突破到5%，獎金就是原來標準的2至3倍。這迥異于以往聯想四平八穩的做法，楊坦言希望下屬找到“創業感覺”。一個成功的樣板市場即為俄羅斯。3年時間，聯想在俄羅斯PC市場的占有率從0.9%躥升至10%。

　　在聯想自上而下、層層分解式的組織機構人力資源的計劃(OHRP)中，楊要求每個層面職務最高的50個人需完成“個人發展計劃”，70%的關鍵崗位至少擁有二個內部繼任者。此外，還要求每一層面都要有2%的高潛能者，這些人需要在績效、專業技能、行為素質、英語等方面表現出眾，勝任全球工作，且有潛力在3至4年時間內連升兩級。

　　在喬健看來，對于任何一個從母國市場發展起來的走向全球化的公司而言，人才和文化的融合都是巨大的挑戰。這不僅是實現全球銷售、全球生產和對外投資，“真正的全球化，就是以全球化理念、全球化戰略并集聚全球化人才，把全球最好的資源進行配置，實現全球化運營。”喬健說，“聯想現在還在路上。”

　　如今，在閑暇之余，楊終于可以有時間享受一個全球化CEO的私人時光了。今年八月中旬的一天，在美國北卡羅納州羅利，楊正舉辦了一場盛大的私人派對。楊通知密友們家中一聚。席間觥籌交錯，他亦游刃有余穿梭其間，這場派對的參與者包括“統計分析之父”、全球最大私人軟件公司SAS公司創始人吉姆·古德奈特(Jim Goodnight)、北卡羅納大學校長James Moeser等重要客人。楊時而頻頻舉杯，時而坐下來海闊天空暢聊一番。“你跟人家交朋友，就要用人家喜歡的方式�！睏钤獞c對《環球企業家》說。