一位汽車行業的門外漢，如何跨界完成對薩博的海外收購？

　　《環球企業家》記者 楊冰新

　　也許多數人都不會想到，“最后一次談判我并沒有參加。”瑞典國能電動汽車有限公司(以下簡稱“NEVS”)CEO蔣大龍說。他所言的談判，是競購知名汽車品牌薩博一案。

　　薩博的公眾知名度遠高于NEVS和蔣大龍。這家瑞典汽車制造商已有75年的歷史，是瑞典的核心企業，每一次易主都備受外界關注。2006年，薩博創下13.3萬輛汽車的銷量，但到2010年僅賣出了3.17萬輛。2011年3月，經營不善的薩博重新陷入危機，隨后，華泰汽車、龐大汽貿、青年汽車等中國多家公司競相參與競購，但均以失敗告？終。

　　那是在歐洲中部時間2012年6月13日中午，這場收購案塵埃落定。薩博破產管理人漢斯·伯格奎斯特(Hans Bergqvist)宣布，中日電動車聯盟旗下的NEVS公司贏得薩博資產競購交易。接管者正是蔣大龍。

　　此前，蔣為收購薩博造訪瑞典總計不到十次，其中三次到薩博工廠，累計起來不過一天。勝出者付出的精力少得出乎人們意料。

　　蔣大龍坦言，自己獲益于一個優秀的并購陣容。“而我做的決策，實際上是大家匯總出來的集體智慧。”蔣大龍說。并購總顧問由NEVS公司董事長、原沃爾沃集團全球高級副總裁卡爾·特羅根(Karl Erling Trogen)擔任。一輩子與汽車打交道的特羅根親手組建了核心成員為10人的并購團隊。另外聘請瑞典Springtime公司作為咨詢顧問，普華永道作為財務顧問。律師團則分別來自香港地區、美國、中國和瑞典。

　　事實上，NEVS公司就是專門為收購薩博而生。2012年初NEVS在瑞典注冊。股東是“國家現代能源控股有限公司”與“日本陽光投資有限公司”，股比分別為51%和？49%。

　　這場并購的結果更像是一場“三國分晉”。NEVS購得薩博的資產主要包括薩博汽車公司、薩博汽車動力總成公司和薩博汽車工具公司，薩博9-3(不含發動機)和“鳳凰”平臺的知識產權。通用汽車擁有的薩博9-4x和薩博9-5的知識產權不在收購范圍之內。而薩博保留了品牌、商標和零部件工廠。NEVS談下了不承擔債務和人員安置。收購價格根據約定沒有對外公布，但得到確認的事實是“NEVS 并不是出價最高的”。

　　“收購這樣的國際老牌公司，通過價格示好很難打動他們。”蔣大龍對《環球企業家》說。現年47歲的蔣大龍另一個身份是國能電力集團公司董事長。在生物質能發電領域已經闖蕩數載的蔣大龍提出用做清潔能源的模式做汽車，這種理念將一條貫穿發電、輸電、用電的綠色產業鏈呈現出來，暗合了薩博可持續發展的渴望。

　　一位汽車行業的門外漢，成功跨界完成對薩博的海外收購。蔣大龍是怎樣做到了龐青年、龐慶華這些中國一流汽車企業家沒做到的事，他的并購智慧究竟是如何煉成的？

　　新能源前傳

　　瑞典籍華人蔣大龍出生在山東省沂蒙山區的農村。20世紀80年代，他走出山區被分配到當時并不熱門的銀行業。先后在中國人民銀行、中國工商銀行任職的他，在一次海外親戚的安排下得以到瑞典學習。

　　1992年，正在攻讀企業管理研究生期間，蔣給瑞典維斯特曼省的省督楊呂德(Jan Rydh)寫了一封信，將自己思考的中國和瑞典的經濟情況做了詳細的分析，目的是建議兩國加強經濟往來。幾天之后，楊呂德的秘書打來電話，邀請蔣到省督府做客。

　　在這次面談之后，楊呂德組織了一支瑞典赴華代表團。報名參加的企業遠遠多于預期的數量，其中也包括了沃爾沃汽車公司的高層代表。而蔣大龍則被聘任為維斯特曼省督對華事務高級顧問。希望“瑞典的技術與中國的市場完美結合”的蔣大龍，此后多次帶領瑞典企業赴華考察。

　　1993年的訪華考察之后，蔣被聘任為沃爾沃集團高級顧問。他曾以沃爾沃中國項目副總裁的身份參與沃爾沃集團與中國重汽集團的合資，最終促成了中國重汽和沃爾沃于2003年6月聯合成立投資16億元的濟南華沃卡車有限公司。第三次來到山東的楊呂德于這一年提出維斯特曼省與山東省結成友好省份，蔣被聘任為山東省政府經濟顧問。

　　蔣大龍這時卻決定實現自己更早的夢。1996年，他在中國政府代表團訪問瑞典的陪同中，參觀了一家以秸稈為燃料的生物質發電廠。在瑞典，25%的能源需求被生物質能源取代，到2020年，瑞典將成為世界上第一個不依賴石油的國家。這是蔣第一次認識到發展生物質能源的深遠意義，他萌生把這個項目帶到中國的念頭。

　　進入生物質能行業之前，蔣考察調研了兩年，包括對海浪、風力等能源發電的研究。對比中發現，中國農村廣袤土地上有取之不竭的資源，中國每年秸稈總量接近8億噸，相當于4億噸標煤。蔣咨詢了在沃爾沃工作期間認識的好朋友特羅根，兩人對這個行業的前景和可持續性的判斷不謀而合。

　　蔣大龍做出了轉行做可再生能源事業的抉擇。2004年1月，國能電力公司(原名龍基電力)在北京注冊成立，業務模式是把可以燃燒的秸稈、樹枝等高效利用，轉換為電能，然后把燃燒剩下的灰返還到農田。

　　彼時中國沒有生物質能發電的概念，在當時中國駐丹麥特命全權大使甄建國的幫助下，蔣從該行業的全球領導者—丹麥百安納(Bioener)公司獲得了生物質鍋爐技術。付出的條件是，每建成一家生物質電站，支付50萬美元的技術使用費。這項技術可燃燒多種農作物秸稈和林業廢棄物，使很長一段時間國能電力的燃燒效率較同行高30%左右。

　　2006年12月，在蔣大龍的老家山東，國能單縣生物發電有限公司正式投入商業運營，并成為第一個國家級生物質能源樣板項目。當機器開啟的時候他說：“世界上所有的音樂都比不上發電機開啟運轉時的聲音。”

　　低調的成功

　　蔣大龍發展生物質能的宏偉藍圖曾經幾近落空。生物質能電站運營成本的60%用于收購農民的秸稈，國能電力通過收購農村剩余秸稈的現金累計超過60億元。收購價格不能覆蓋發電成本，國能電力直到2010年下半年才開始微薄盈利。2010年2月份，中國建設銀行向國能生物提供280億元的信貸額度，用于國內生物質能發電廠的建設。蔣將獲得貸款的成功歸功于公司的管理水平和盈利模式得到金融機構的認可。

　　一家民營企業要想引入國有非控股股份，并不太容易。蔣憑借對國家戰略的理解和對國家電網(微博)策略的認識，達成國家電網股權合作，與“國網新源控股公司”等企業合資組建了“國能生物發電集團公司”(國能電力持股60%，國網新源24.72%)。

　　在8年內，蔣讓企業成為供應中國60%以上生物質電能的行業領軍者。國能電力目前資產約137億元人民幣。已獲得發改委核準建設項目53家，其中28家已經投入商業化運行，另外有9家尚在建設之中。創業之初蔣到日本東京電力尋求融資時，東京電力的一位退休副社視他的理想為笑柄。時隔幾年，當蔣把國能生物發展成為全球最大的生物質發電投資、建設、運營一體化的公司，他給蔣發來了賀信。

　　蔣對運作國際項目收購并不陌生。2007年，向國能提供技術的丹麥百安納公司遭遇了前所未有的困難。此時的國能電力資金充足，迅速完成對百安納公司和歐洲鍋爐集團公司(Boiler Works Europe A/S)的收購，通過這次收購國能電力形成一個完整的產業鏈并掌握了生物發電的核心技術。

　　談起并購百安納成功的經驗時，蔣大龍認為是“水到渠成”。從引進技術，到邀請百安納核心技術工程師進入企業中，隨著雙方合作的深入，以技術入股的方式讓兩家企業興衰捆綁在一起。“我并沒有設想過收購它，而是找到雙方合作的基本、建立友誼、然后自然達成共識。”蔣大龍對《環球企業家》說。

　　對于能夠獲得政府支持、能夠得到銀行大額貸款、能夠多次并購從未失手，蔣大龍認為并沒有秘籍可言。在他看來還是水到渠成：政府對企業的支持是建立在所處的行業對社會有利；銀行給企業發放貸款的基礎是企業有還款能力；而與國外的企業形成合作是因為能夠實現雙贏。

　　為何贏得了薩博

　　在生物質能這種新興戰略產業的成功，并不能照搬到汽車行業，這是一個不能再成熟，競爭也不能再激烈的傳統行業了。蔣大龍為何敢殺入？而且啃下了并購薩博這塊硬骨頭而一舉成名？

　　薩博從2011年3月因拖欠零部件供應商貨款和工人工資，連續停產數月。蔣大龍正是此時開始關注薩博。在蔣涉足的產業鏈中，用電是屬于其產業的下游，而電動車就是用電的一個環節。在蔣的觀念中，事業成功的基礎是“可持續”和“受關注”。比如生物質發電可以持續下去，因為秸稈資源豐富。生物質發電與人的生活息息相關，受到社會各界關注和支持。把與人民息息相關的汽車產業做到綠色、環保、節能，蔣認為有這種可能性。

　　“我沒有等待破產的時機，也沒有設定目標。”蔣大龍解釋，長達一年的時間NEVS對各種相關內容進行調研分析。期間任何一家競購者出手成功都意味著NEVS等于做了無用功。而蔣的心態是：“如果能與薩博合作，我們很慶幸，我們為此不懈努力；如果擦肩而過，那說明我們不是最合適的伙伴。現在，簽署的協議證明我們最符合條？件。”

　　對于取勝的原因，蔣大龍的解釋是，他走了一條有別于其他競購者的路，提出生產電動車，為薩博找到了可持續發展的路徑，從而最終打動了薩博出售者。

　　四兩撥千斤的正是收購理念。NEVS提出以電動車為基礎，發展生物發電、儲能和動力電池以及電動車的構想符合交通發展趨勢和中瑞兩國的商務合作背景。今年3月，北歐新能源合作經濟聯合會在瑞典首都斯德哥爾摩成立，聯合會副會長帕特里克·尼爾松表示：瑞典企業的技術研發與創新能力處于全球頂尖級別，但同時面臨著國內市場有限等發展瓶頸，而中國企業恰好可在這些方面同瑞方形成互補。蔣大龍的方案正是找到了中瑞兩國在對外投資和技術研發領域的互補和合作的契合點。

　　不看對手的賽跑

　　對于國際并購的經驗，蔣大龍相信幾句老話。第一句是“強扭的瓜不甜”。在蔣看來，西方人做事很多時候是順其自然的，是一種開放的心態而不執拗，如果把“可持續”的概念說清楚，西方人很容易接受并達成共識。第二句是“知己知彼”，潛心研究而不是突然出手。“就像兩個人談戀愛走向婚姻，外界有很多因素，但是關鍵還是要雙方達成共識。”蔣大龍補充說：“當然誠信是基礎，誠信是你分分秒秒的選擇；共贏也很重要，要符合對方的要求和利益。”

　　“我沒有見過龐慶華(龐大集團董事長)、龐青年(青年集團董事會主席)，也沒有與穆勒見過面。”蔣大龍說：“就像在賽跑，如果總看別人，肯定跑不了第一。”NEVS第一次參與薩博競購是薩博宣布破產之后，半道殺出卻成為最后的黑馬。

　　青年汽車追求薩博時間最久，三顧茅廬，可謂最有誠意的一個。龐青年曾說：“我去瑞典的時間比李書福更早。”就在龍年春節前，一支由瑞典地方政府官員、薩博汽車公司工會及下級供應商所組成的代表團的確造訪了青年汽車，而雙方正是在此期間敲定了由青年汽車再度競標破產薩博的框架。

　　然而，當年吉利收購沃爾沃的國際商業環境已經發生變化。青年汽車的收購計劃遭到通用公司的阻撓。繼福特干預上汽購買羅孚品牌之后，這是又一例同類事件。

　　對于薩博并購的失利，龐青年表示“不愿意收購不含商標的破產資產”才沒有最后達成協議。另一位參與收購的中國汽車企業家龐慶華也對《環球企業家》坦言，失算的關鍵原因是“世界觀、意識形態不一樣。”他鋌而走險的依據是：瑞典政府不會讓自己國家的核心企業破產。龐慶華曾直接游說過瑞典首相弗雷德里克·賴因費爾特和多位政要，不過，結果令其失望，瑞典政府影響企業的能力遠比中國企業家想象得要小。

　　同樣希望得到商標權的蔣大龍卻表現得更加有彈性，他說：“薩博品牌非常有價值，如果后續得到這個品牌，我們將會很珍惜。”薩博商標目前由薩博飛機有限公司、瑞典斯堪尼亞汽車和薩博汽車三方共同擁有。NEVS還在同瑞典方面對話，討論收購薩博品牌。

　　蔣為重振薩博制定了宏偉的藍圖：重組后的薩博公司將以全新的模式發展清潔能源汽車，一是充分利用瑞典當地的科技創新和生產制造能力；二是密切與日本、美國等掌握先進電動汽車技術的公司合作，特別是在電池和電機技術領域；三是開發對企業發展具有戰略意義的大市場，例如中國、美國及歐洲，實現國際化發展戰略。

　　薩博汽車位于特羅爾海坦的工廠未來將成為主要生產基地。“目前我們沒有跟中國汽車廠商合作的計劃，特羅爾海坦市的生產能力很大，現在首先要把這里經營好。”在陽光的照耀下，兩鬢已經有些斑白的蔣大龍顯得很親和。