規模還是命門。繼任者孫明波能否讓青啤奪回中國最大啤酒制造商的桂冠？

　　《環球企業家》記者 岳淼

　　離任期結束還有2年的青島啤酒(微博)董事長金志國突然辭任，如此毫無前兆的離去不僅讓市場充滿猜測，也引發青啤股價一路下跌。6月28日上午，青島啤酒召開董事會，由金志國召集，在會上金宣布辭去現職。之后會議由青啤原總裁、現接任董事長的孫明波主持，討論兩個議案，一是聘請金擔任名譽董事長，二是聘請原副總裁黃克興擔任總裁。當天晚上，青啤為金志國舉行了“感謝有你”的答謝晚會，所有中層干部以上的員工均參加。

　　盡管在金志國時代，青啤堪稱國內盈利能力最強的啤酒公司，其凈利潤比主要競爭對手—華潤雪花、燕京啤酒兩者相加的總和還多。但問題是，青啤早已失去中國銷量第一的霸主地位。2011年，勁敵雪花銷量已達1023萬千升，青啤只有715萬千升。此外，華潤雪花的工廠遍布全國23個省，率先完成市場布局，并在其中10個省市的占有率位居第一，在遼寧、四川、安徽、山西和貴州穩居寡頭地位；而青啤僅在19個省份設廠，其寡頭市場僅有山東和陜西兩地。

　　金志國接手時，不得不花大力氣處理前任彭作義時代的強力擴張所帶來的內部整合難題，但也的確沒有很好地狙擊華潤雪花在規模上的快速增長。最清醒的反思來自青啤新任董事長孫明波，7月10日，他在接受《環球企業家》專訪時說：“很多時候青啤抓住了機遇，但同時卻不知道該怎么做。比如上世紀九十年代，啤酒業大變局時，青啤抓住機遇迅速擴張，但那時我們對擴張的理解還不夠清晰。結果一擴張就必須停下來整合。到現在我們終于明白一定要擴張和整合并舉。不能一段時間跑得很快，接下來一段時間就不得不停下來休整。僅此一點足夠我們反思很長一段時間了�！�

　　對孫明波來說，他接手的棘手任務還有很多。

　　中國啤酒業最令人著迷但吊詭的現實是需求量飛速上漲的市場理應帶動經濟效益，但事實卻與預想背道而馳。盡管以銷量計算，中國擁有令人艷羨的全球第一大啤酒消費市場，消費了全球超過四分之一的啤酒，比美國的需求量還要高出七成。中國釀酒工業協會數據顯示，2011年中國啤酒行業總產量繼續保持穩步增長，達到4898.82萬千升，較2010年同期增長10.7%，但中國市場卻也是最不賺錢的市場之一。啤酒行業的毛利盡管微乎其微，雪上加霜的是野蠻的競購大戰—若想試圖通過同業兼并實現規模優勢、成本削減，并最終提高價格亦是困難重？重。

　　啤酒寡頭青島、雪花、燕京、百威占據中國接近60%的市場份額以及70%的利潤，并仍在摩拳擦掌隨時進行下一場并購，但難度已今非昔比。持續的瘋狂收購擴張之后，目前全國年產量在20萬千升以上的啤酒中型企業僅剩下9家。如果青啤決定適度激進，擴大規模，那么其可選擇收購的優質資產亦非常有限。

　　孫明波會怎么做？

　　“我們都是一個戰壕的戰友”

　　GE：你怎么看待金志國的辭職？

　　孫：他的身體確實是不好。管理這么大的企業，壓力確實是比較大，所以金總提出辭呈。我感覺也不是太突然。他的身體確實需要系統性的調理。

　　GE：陳發樹最近大量拋售青啤的股票，你怎么看？

　　孫：首先這是股東的權利，他隨時可以出售。他出售的數量還達不到向公眾披露的程度，他有這個權利，我們無法干預。其次，對于公司未來的判斷，每個投資者會有不同的判斷，陳發樹賣了，還有人買呢。這是很正常的事？情。

　　GE：在金志國時代，其更注重利潤導向，而非市場份額�，F在青啤即將進行二次擴張，將產能提升至1000萬千升。孫明波時代你會做什么？

　　孫：人為把青啤劃分成金志國時代、孫明波時代并不科學。因為我們都是一個戰壕的戰友，過去他當董事長我做總裁，大家都是在一起制定戰略一起落地。無論是追求利潤，還是追求市場，都是根據不同市場定位去做不同的戰略。前后策略完全都是一致的。什么金志國時代，孫明波時代，其實都是青島啤酒的時代。無論是那個時代，無論是那個人作為企業的經營者，都要根據時代和市場的變化來實時調整戰略，不斷地創新。

　　GE：你計劃怎樣實現1000萬千升的目標？

　　孫：1000萬的目標和戰略其實很清晰，就是實施整合與擴張并舉的雙輪驅動戰略。一個是不斷開拓市場及完善產業布局以實現內涵式增長。二是通過收購兼并，聯合、聯盟實現外延式增長。目前實施還比較順。

　　GE：對擴張，你的看法是否與金志國一致？

　　孫：我們的看法是統一的，即不拼量。若追求什么量，肯定是我們需要的量，而不是亂七八糟什么量都追求。青啤是先有市場后有工廠，無論多大的誘惑，這是堅定不移的。最后解決戰斗，還是要看市場功力，而非數量。競爭永遠如此。

　　“骨頭越來越難啃”

　　GE：一些人批評青啤的渠道控制力比雪花弱，你怎么看？

　　孫：我不能認同這個說法。青啤的渠道控制力在業內還是領先的。我們與大客戶建立聯盟形式，根據排他性、增長性等給予評級考核。永久經銷商是最高檔次，鉆石級、翡翠級、寶石級等次之，青啤給予其不同政策的支持。我們從這幾年搞戰略經銷商，渠道也在不斷鞏固發？展。

　　GE：過去幾年啤酒行業兼并整合已近尾聲，接下來的收購整合困難更大�！肮穷^越來越難啃”的趨勢未來會很明顯嗎？

　　孫：現在的市場整合就到了關鍵時刻。國內資產收購價格已基本與國際接軌了。但無論如何，都要認真評估的。如果購買或收購一個企業，一定要知道買什么。一般而言，青啤不買工廠，重點是買市場。收購資產一定要評估未來的市場貢獻。好在我們有一套科學的決策方法。即使貴，我們也要積極地去爭取。有些便宜但不符合戰略要求的，送上門我也不會要。

　　GE：青啤以往的收購兼并整合，您是主要的經歷者，您認為整合若想成功最關鍵的因素是什么？

　　孫：第一是文化整合。青啤一定要是一個開放的青啤。如果以青島的人的觀點看待問題，來衡量整合的企業就會導致很多矛盾和沖突。青啤要成為國際化的公司，必須要有開放的文化。要想成為全球企業，就必須得容納全球最先進的文化。

　　第二是市場整合。兼并最核心的目的就是市場整合。比如要確定既有品牌如何替代成青啤的品牌，市場怎么定位，經銷商怎么整合，終端市場管理體系如何搭建等等。我最擔心的是整合市場后發生市場流失。一旦市場流失，等于并購花的錢貶值了。

　　第三是團隊整合。不同的工廠采取不同的整合模式，有的委任團隊繼續經營，有的需外派青啤員工全部監管，有的分渠道經營。重要的是要調動當地企業的積極？性。

　　GE：你最看重所兼并工廠的哪些經營數據？

　　孫：首先要保證不同工廠達到一致的高質量。我常說“好人釀好酒”。每一個工廠，做好酒是它最基本的責任。其次是市場份額及產量增長。第三是經營利潤。第四是員工士氣。第五是工廠的外部環境。關于產品質量，青啤每個月都有質量評比報表。當然最重要還是品嘗。因為消費者對你的指標不關注，就是要感官評價。市場份額和利潤都是在做好質量的基礎上來提升。而背后支撐的就是員工和外部的環境。

　　GE：像河南等戰略性市場，青啤好像一直動作緩慢，未來擴張會加快嗎？

　　孫：我個人認為肯定要進，肯定會有資本的投入，由此延伸的問題是以并購的方式進入還是以新建的方式進入，此外以什么品牌，占領什么樣的渠道，消費者品牌接受度如何。我們都在探索，我想很快會做出決策，這個盡可能是要進。青啤和金星沒有直接接觸，金星正在改制，所以還不夠合作的條件。

　　GE：對手的擴張非常兇猛。未來為了擴大市場份額，青啤會低價競爭嗎？

　　孫：我始終反對低價，反對過度地促銷，實踐證明這不可持續。青啤的經營不能只看促銷舉措，還是要有可持續性。

　　GE：若想實現外延式增長，狹路相逢時，如何做競價取舍？

　　孫：對并購我們都是有預案的，我們很清楚并購企業價值多少。如果對手出價高于這個價格，那我們也敢于放棄。最終你看結果就行了，溢價過高一定會背包袱。

　　GE：若想實現目標，最大的困難主要是什么？

　　孫：主要難度就是看雙輪驅動戰略能否協同。重點是如何把市場做透。例如基地市場份額要達到50%以上。此外，整個行業的發展是越來越緩慢，依靠內涵式增長，是無法實現超常規目標的。但外延式增長的不確定性非常大。首先，你要擴張，誰愿意賣。其次，資產價格不斷提升，收購價格能否承受，符不符合預期，這都是問題。

　　“僅此一點足夠我們反思很長一段時間”

　　GE：關于提高員工士氣，青啤過去一直在做股權激勵的方案，但一直沒有出臺，原因是什么？

　　孫：股權激勵主要針對高管和技術骨干，我想對于提升員工士氣應該不僅限于此。青啤是國有控股企業，方案制定比較困難，而且目前時機還不太成熟。我的立場是盡量達到，爭取早日做成。

　　GE：如何觀察員工士氣？

　　孫：員工有沒有精神，到現場一眼就看得出來。這個廠的人對他們的總經理什么態度，是很拘謹，唯唯諾諾，還是我根本不理你。你從第六感、第七感，馬上就能感受到這個企業是一個什么狀態。

　　GE：您大概一年會跑多少個異地工廠？

　　孫：我跑比較關注的工廠，每年大概十個八個。比如戰略工廠、經營特別困難的工廠、新建的工廠等。我重點關注質量，青啤在外地做的工廠能否做出青島啤酒的質感，這是最重要的。能復制質量，才算戰略能夠落地。青啤一百年來都堅守好人做好酒的文化。

　　GE：青啤現有1+3的品牌模式，未來會減少和消亡嗎？

　　孫：只要消費者可以分成不同的層次，1+3就不會消亡。所謂1+3并非按照算數，1就是1，2就是2,3就是3。所謂1+3的原則是青啤要面對不同的消費群體，要有不同定位，要生產出不同的產品來滿足不同的消費需求。子品牌的數量不一定是3，未來也許是4，也許是2，不要固化了。

　　GE：未來你所希望的最大創新是什么？

　　孫：啤酒這個傳統行業如何利用信息化渠道，如何控制產品配送、識別、流向、新鮮度、售后服務等等，這些都可以互聯起來。目前國內國際上能做的都是某一方面，還沒有顛覆性的方法。

　　兩三年前，我們一直在內部探討啤酒行業如何效仿ZARA整合供應鏈模式。這在國際上的啤酒行業都沒有先例，但現在還無法透露。

　　GE：青啤除了在泰國建廠之外，未來還將如何推動國際化？

　　孫：國際化不是指你在哪兒投資在哪兒建廠，最根本出發點是能否實現資源的全球優化配置。中國企業如果在中國生產成本很低卻要拿到美國去生產，那是背道而馳，是反國際化。評價國際化的高低不是在海外有多少廠投了多少資，而是是否實現資源的全球優化�，F在歐美市場，啤酒都是持平或者負增長，你跑那里去建廠，那就是找死。中國市場正是全球最有發展前景的，你舍棄中國市場，一味跑到不增長的地方去，其實是反國際化。

　　GE：如果要總結過去20年青啤的教訓和遺憾，你認為是什么？

　　孫：很多時候青啤抓住了機遇，但同時卻不知道該怎么做。比如上世紀九十年代，啤酒業大變故這種時期，青啤抓住機遇迅速擴張，但那時我們對擴張的理解還不夠清晰。結果一擴張之后，就必須停下來整合。到現在我們終于明白一定要擴張和整合并舉。不能一段時間跑得很快，一段時間就不得不停下來休整。僅此一點足夠我們反思很長一段時間了。(《環球企業家》實習記者黃瀚玉對本文亦有貢獻)