萬科給不了我更多

　　人物       袁伯銀

　　身份       萬科集團執行副總裁

　　時間       2011年8月

　　背景

　　袁伯銀曾是萬科最重要的一個外部挖角，僅4年時間，就上升到萬科集團執行副總裁的職位，只是頂峰風光無限好，天花板近在眼前。在徐洪舸、肖楠、劉愛明三位高管相繼離職后，2011年8月9日，袁伯銀也毅然選擇離開，辭職后他“下嫁”紅星美凱龍，出任紅星美凱龍總裁。高管接二連三地出走，或創業，或再就業，萬科的高管群是否遭遇了“中年危機”，在萬科這個已經定型的版圖上再也描畫不出美妙的曲線？

　　實際上，背后成因復雜，“股票期權激勵計劃”則是最重要的誘因之一。2010年，萬科披露了A股股票期權激勵計劃草案。該方案對凈利潤年復合增長率的要求是不低于20%。正是這一過于苛刻的標準，在某種程度上導致了高管的連番離任。

　　一直以來，萬科都是“黃埔軍�！�，然而打江山易坐江山難，如何確保人才的不斷涌出，如何回歸到職業經理人的精神追求，這是擺在萬科等眾多民營企業面前的一個新的

　　“天花板”。

　　各位同事：

　　發出這封郵件后，就到了我向大家辭行的時刻。我將留下我的感恩之心，把與大家共處時的美好回憶，以及大家對我的祝福打入行囊，這是最珍貴的禮物，我將永遠珍藏。

　　這幾年，我從一線到總部，從經營崗位到管理崗位；感謝各位、感謝萬科，讓我學到了許多，讓我得以充分領會基業長青企業的理念、對股東和客戶的尊重、職業經理人的企業家精神、職業團隊追求卓越的理想主義文化，讓我得以提升自己的境界、知識和才干。

　　學得越多，越想出去闖蕩。與家人離別太久，也難免思念和愧疚�！�—很慚愧我未能超脫于這些人之常情，也更感謝萬科對我重新選擇的寬容。從萬科受益了這么多，請大家原諒我用這樣一個想法，來消除自己內心的不安——如果能把從萬科學到的東西，應用到更廣泛的領域去，或許這也是對萬科的一種報答？

　　和各位告別后，我將回到自己進入萬科前的本行，去執掌一家在這個行業里領跑中國市場的企業。我希望能將自己在零售業經營管理的十多年積累，與在房地產行業四年的修煉結合起來；希望能盡心盡力為新的股東和客戶效力，希望能帶領這家企業創造像萬科一樣的良好業績和持續增長。也請大家原諒我自己的一點小小的野心——在中國這個全球最大的市場，成為一個行業的領軍人物，讓自己的職業生涯更上一層樓。

　　我也將回到家庭所在的城市，能多一些時間陪陪家人。這是平凡但珍貴的幸福。祝愿大家也都能擁有健康豐盛的人生，上班、下班都一樣地快樂。

　　最后，請允許我將與各位的友誼保留到永久。好酒歷經歲月而彌香，友情也是如此。如果日后有任何我能略盡綿力的地方，還請不吝賜予我這個榮幸。

　　點評：

　　錢是符號，但可以佐證成就

　　■文/穆  勝，重慶大學管理學博士

　　袁伯銀離職的原因有二：其一，事業空間不大，這是內因；其二股權激勵計劃添亂，這是導火索。

　　袁伯銀是由萬科實施的“007行動”從行業外引進的，進入萬科后，一路順風順水，甚至被認為是萬科引外援的經典案例。但官至執行副總裁，自然也就幾乎到頂了。更何況，萬科成熟的組織構架和決策機制，職業經理人的分工高度專業化，這無疑弱化了個人的作用和影響，恰恰容易導致部分樂于挑戰自我的高管出現成就感的缺失。所以，這是一個“能力溢出”與“崗位職責固定”之間的矛盾。

　　許多企業認為，為打拼累了的高管們設置一些相對安逸的位置是一種關懷，但這恰恰走進了誤區。以袁伯銀為例，其正值當打之年，自然有一展抱負的野心，或者說，如果他沒有這種野心，他也到不了今天的位置。那么，對于這種人，究竟應該是讓他安逸，還是給他挑戰？現代人力資源管理的一個趨勢是提倡“無邊界組織”，即通過對崗位邊界的模糊來使得能力溢出的人才獲得更多的挑戰，這樣一來，就避免了人才在發展過程中出現職業倦怠。對于高管這類事業心極強的人來說，這一點更加重要。

　　如果沒有股權激勵計劃，袁伯銀也許不會馬上離職。事實上，繼年初執行副總裁徐洪舸、副總裁肖楠、上海區域總經理劉愛明離開萬科后，執行副總裁袁伯銀已經是第四人。該計劃對凈利潤年復合增長率的要求是不低于20%，這被業界質疑過于苛刻，甚至有內部人士傳言激勵根本不可能實現。萬科也承認要求較高，但認為這是基于挑戰性的考慮。

　　事實上，這又是犯了人力資源的大忌。績效考核強調挑戰，一定是強調有可能實現的挑戰，否則激勵性根本就無法實現，甚至會影響組織的威信和員工對于組織價值觀的判斷。

　　也許有人會覺得，對于收入豐厚的房地產高管來說，錢只是一個符號，根本不是他們關注的，既然錢都不是問題了，那么，設置這種嚴格的標準只是激勵他們進取的形式，并不會造成他們的反感。這恰恰又走入了另一個誤區，錢是符號，但可以佐證成就，而成就動機往往是這些高管們在事業上最強的引擎。這就好比玩游戲，明知道自己肯定會輸，拿不到獎品，哪個有好勝心的小朋友會繼續玩呢？更何況，人家玩這個游戲已經好多年了，游戲本身對他已經沒有太大吸引力，而獎品本身只是勝利的符號，對人家也沒有除此之外的誘惑。

　　再說了，職業經理人的聲譽也應該在袁伯銀考慮的范疇。你可以說這次考試要求很高，考到40多分已經不錯了，但說給外人聽，始終是個不及格。哪個有自尊心的人愿意參加這種考試呢？

　　所以，要想留住明星人才，一要給挑戰，二要給額外激勵。沒挑戰，沒額外激勵，明星人才可能選擇恪盡職守，做好常規工作；有挑戰，沒額外激勵，明星人才最多當企業是教練場，可能在積蓄了能力后選擇跳槽；最怕的是沒挑戰，亂額外激勵，就像袁伯銀等人面對的這種問題，結果，人家自然選擇馬上就走，說不定，走了后心里還不舒服——“什么意思？不帶這樣玩的！”這對于公司的雇主形象，也不會是好的影響。

　　袁伯銀選擇了更大的平臺，倒不是說紅星美凱龍比萬科強，只是我相信，相對于在別人打下的江山上守夜，他更傾向于自己去開疆擴土。而我相信，作為一把手去拼搏，對于男人來說，永遠都有無限的吸引力。