在中國，跨國零售企業(yè)在不同方面、不同程度遭遇了水土不服。我們對(duì)中國零售市場(chǎng)近距離觀察和研究，總結(jié)出跨國零售企業(yè)贏得中國市場(chǎng)要把握好的五項(xiàng)關(guān)鍵因素。

　　理解中國復(fù)雜的市場(chǎng)。2010年美國前十名零售企業(yè)占有的市場(chǎng)份額是30%，中國前十名的市場(chǎng)份額總和只有7.1%，而排在60名之后、市場(chǎng)份額小到無法統(tǒng)計(jì)的小型零售商的市場(chǎng)份額總和卻高達(dá)87.6%。地區(qū)間消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的多態(tài)需求，以及不同區(qū)域交通設(shè)施、物流配送等狀況的差異，構(gòu)成了讀懂中國零售消費(fèi)市場(chǎng)的關(guān)鍵要素。

　　打造適合中國的商業(yè)模式。百思買的買斷經(jīng)營在缺乏門店數(shù)量支持的情況下很難實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，而且賣場(chǎng)按照產(chǎn)品分類、拒絕廠家推銷人員入場(chǎng)的模式也對(duì)其銷售產(chǎn)生了負(fù)面影響。顧客往往在百思買體驗(yàn)產(chǎn)品，然后去價(jià)格更低的家電連鎖店購買。因此，任何商業(yè)模式都必須迎合消費(fèi)者喜好并滿足消費(fèi)者需求。

　　重視本土競(jìng)爭對(duì)手。本土競(jìng)爭對(duì)手比跨國巨頭更了解市場(chǎng)，也往往比它們行動(dòng)更快。而且，中國三、四線市場(chǎng)的爭奪戰(zhàn)，不僅僅是全國性的渠道商和選擇渠道下沉的大型制造企業(yè)之間的雙雄會(huì)，區(qū)域性連鎖企業(yè)已成為博弈的第三極力量。

　　合理預(yù)期中國市場(chǎng)的業(yè)績。中國經(jīng)濟(jì)的高速增長往往讓投資人忘記了一個(gè)事實(shí)：連鎖零售是一個(gè)重資產(chǎn)、高投入、規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)。因此，跨國連鎖企業(yè)必須對(duì)中國市場(chǎng)有一個(gè)合理的預(yù)期，并協(xié)調(diào)各方面資源努力實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

　　搭建本土領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。不同市場(chǎng)對(duì)于人才需求的差異性，要求跨國零售連鎖企業(yè)必須搭建一個(gè)本土化的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。以百思買100%控股的五星電器(微博)為例，它只引入百思買的服務(wù)理念，保留了原有的管理團(tuán)隊(duì)，而且擺脫了百思買在一線城市黃金地段開店的理念，重點(diǎn)開拓安徽、河南、四川等非東部沿海省份市場(chǎng)，目前門店數(shù)已超過200家。

　　(謝祖墀)

　　產(chǎn)品創(chuàng)新還是功能提升

　　企業(yè)要不斷大刀闊斧地創(chuàng)新才能吸引消費(fèi)者？新的研究表明答案是“未必”。

　　INSEAD營銷學(xué)助理教授 Myungwoo Nam 與愛荷華大學(xué)的專家Jing Wang、西北大學(xué)的Angela Lee合作進(jìn)行的一項(xiàng)研究表明，企業(yè)并不總是要把注意力放在開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品上，對(duì)于某些產(chǎn)品，消費(fèi)者可能只需要一些提升的功能。比如數(shù)碼相機(jī)中的傻瓜相機(jī)類別，消費(fèi)者一般是新手，他們往往只有基本的攝影知識(shí)，選購時(shí)考慮的是像素、重量和變焦鏡頭等基本參數(shù)，而大多數(shù)傻瓜相機(jī)的這些參數(shù)大同小異。但在數(shù)碼單鏡頭反光(DSLR)類別，消費(fèi)者通常是攝影老手，他們掌握ISO級(jí)別、快門速度等先進(jìn)功能和復(fù)雜參數(shù)。內(nèi)行的消費(fèi)者更重視獨(dú)特的功能，新手用戶比較著重產(chǎn)品的一般參數(shù)。這項(xiàng)研究表明，生產(chǎn)商先深入了解目標(biāo)消費(fèi)者的專業(yè)知識(shí)水準(zhǔn)，然后制定產(chǎn)品開發(fā)和營銷策略，更能取得良好的業(yè)務(wù)績效。

　　“實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，消費(fèi)者的喜好與公司的預(yù)期之間可能存在差異。”Myungwoo Nam指出。因此，產(chǎn)品研發(fā)人員和營銷人員有必要對(duì)資深消費(fèi)者和新手作出區(qū)分。研究人員還發(fā)現(xiàn)，當(dāng)新手用戶獲得更多的數(shù)據(jù)，了解產(chǎn)品的新功能和復(fù)雜功能時(shí)，他們的選擇會(huì)改變，變得與老手的選擇趨于一致。這一發(fā)現(xiàn)意味著營銷人員可以通過提供更多信息給外行消費(fèi)者，幫助他們了解新的和復(fù)雜的功能，提高特色產(chǎn)品的銷量。

　　可以預(yù)料的是，擁有獨(dú)特功能的新產(chǎn)品最終都會(huì)變成普通產(chǎn)品，特別是高科技產(chǎn)品。隨著一個(gè)產(chǎn)品類別蛻化和趨向成熟，共通功能和獨(dú)特功能之間的差異隨之消失，大多數(shù)特色功能將變成基本和理所當(dāng)然應(yīng)該具備的功能。因此，產(chǎn)品開發(fā)人員和營銷人員應(yīng)當(dāng)保持警惕：今年被認(rèn)為是重要的功能，二三年后可能變得不再重要。因此，對(duì)營銷人員而言真正的挑戰(zhàn)是如何分辨誰是內(nèi)行用戶誰是外行用戶。

　　(Mrinalini Reddy)

　　星巴克(微博)的第三空間

　　近些年星巴克(Starbucks)面臨的挑戰(zhàn)異常艱巨。它不得不對(duì)抗當(dāng)初恰恰是其自己掀起的潮流，重新評(píng)估、定向。從某種意義上講，霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)所做的就是史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)及其他偉大創(chuàng)新者所做的—沒有需求，創(chuàng)造需求。但星巴克致力的事業(yè)相比其他人要大得多，而且從根本上有所不同，因?yàn)樗鼛Ыo我們的是一個(gè)空間，而非一種產(chǎn)品。

　　星巴克對(duì)這一角色的扮演是如此成功，它已經(jīng)成為一個(gè)全球性的第三空間。如今這家公司不得不正視其巨大的規(guī)模所帶來的問題。作為應(yīng)對(duì)措施，它做出一系列改變—店面變小了(同時(shí)數(shù)量變多了)，早餐三明治的味道取代了咖啡的溫?zé)嵯銡猓�而咖啡機(jī)基本上都自動(dòng)化了。靠最長的那面墻擺放了一長排密密麻麻的小桌。桌后是一把長椅，高度過高，坐著不舒服；椅背太遠(yuǎn)，沒法靠著。新增加的音響提高了音樂音量。新的照明變成了明亮的冷光。它新近采取的“降低一點(diǎn)舒適度”商業(yè)措施看起來尤為大膽，而且不一定是進(jìn)步之舉，至少從心理影響的角度講。

　　星巴克“降低一點(diǎn)舒適度”模式給顧客心理帶來的影響比我們一開始想象得要大。“縱使將商業(yè)模式從第三空間轉(zhuǎn)變成‘快車道休息站’，人類的基本心理需求也不會(huì)因此改變。”心理學(xué)家蘇珊·羅夫(Suzanne Roff)博士說，“星巴克的附加值來自于那種安心、從容而又不是家和辦公室的舒適環(huán)境。”如果星巴克繼續(xù)對(duì)門店進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化布局并降低舒適度，那么，它作為第三空間的屬性將繼續(xù)消融。第三空間在我們生活中扮演角色的重要性是毋庸置疑的，并且它擁有巨大的影響力。如果星巴克繼續(xù)在這條道上走下去會(huì)怎樣呢？說這將對(duì)我們的心理舒適造成重大影響是有點(diǎn)過了。但改變商店風(fēng)格—正如它現(xiàn)在似乎正在做的—幾乎是在貶低當(dāng)初為其自身及其顧客而塑造起來的角色。

　　(Alice G. Walton)

　　服務(wù)設(shè)計(jì)的人性化因素

　　糟糕的客戶服務(wù)質(zhì)量不僅為消費(fèi)者帶來困擾，也讓公司高層煩惱不已。在這樣的背景下，一些企業(yè)在服務(wù)設(shè)計(jì)和交付上取得了長足的進(jìn)步。通過更加細(xì)致地考慮客戶服務(wù)的人性化因素，在降低10%成本的同時(shí)，提高了30%的客戶滿意度。

　　研究發(fā)現(xiàn)，將眾所周知的心理學(xué)和行為學(xué)應(yīng)用于服務(wù)設(shè)計(jì)，并多花心思了解什么因素鼓勵(lì)或惱怒客戶，企業(yè)能夠迅速以較低的成本提升客戶體驗(yàn)。

　　一家有線電視提供商通過行為科學(xué)，幫助其改善了糟糕的服務(wù)形象。該公司通過重新對(duì)通話流程的徹底設(shè)計(jì)，在通話中增加簡單的選擇項(xiàng)，讓客戶感覺獲得更多的控制權(quán)。通過重新設(shè)計(jì)，將以前的指令式對(duì)話改為選擇性提問，客戶對(duì)互動(dòng)的評(píng)級(jí)更加積極。

　　行為科學(xué)告訴我們，客戶在服務(wù)互動(dòng)的過程中，討厭意料外的變化，希望固守原有的習(xí)慣。一家B2B高科技公司據(jù)此大刀闊斧設(shè)計(jì)面向小型企業(yè)的銷售流程。該公司改變了多個(gè)銷售代表同時(shí)面對(duì)很多客戶這一B2B行業(yè)常用的銷售方法，為每位客戶指派一位“服務(wù)代表”，提高客戶滿意度，讓銷售代表有更多時(shí)間做銷售。

　　這些例子說明，服務(wù)是否可以升級(jí)推廣，不僅取決于標(biāo)準(zhǔn)化流程，企業(yè)需要確保其員工擁有必要的組織能力，執(zhí)行任務(wù)。我們研究中最好的公司建立了由跨職能成員組成的團(tuán)隊(duì)，并對(duì)組員進(jìn)行輪換，由他們定期對(duì)關(guān)鍵服務(wù)進(jìn)行評(píng)估。而最成功的團(tuán)隊(duì)包括眾多角色，有一線銷售人員、市場(chǎng)營銷經(jīng)理、精益生產(chǎn)和六西格瑪專家，甚至包括行為心理學(xué)家。

　　隨著越來越多的客戶數(shù)據(jù)可供使用，一些企業(yè)開始運(yùn)用高級(jí)分析工具，從更細(xì)致的層面理解客戶互動(dòng)和渠道偏好。重視客戶心目中服務(wù)從端到端的性質(zhì)(例如從訂單到供貨)，這些企業(yè)能夠更快地找出問題點(diǎn)，設(shè)計(jì)新的服務(wù)，并獲得成功。

　　(John DeVine、Shyam Lal 、Michael Zea)

　　營銷自動(dòng)化模式

　　傳統(tǒng)的銷售模式，賣家要找到潛在客戶，并培育、教育和審核這些客戶。

　　現(xiàn)在一種新的銷售模式正在誕生。它由四部分組成，第一是Push(推)，第二則是Pull(拉)。Push的方式，主要是傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)營銷，比如郵件營銷。Pull則是利用社會(huì)化媒體。Push和Pull是吸引潛在客戶，而作為第三步的互動(dòng)型企業(yè)網(wǎng)站，則是培育客戶，客戶知道自己需要什么，你能替他做什么。三個(gè)部分完成后，就是第四個(gè)部分的營銷自動(dòng)化。它把你吸引到的潛在客戶，像漏斗一樣過濾。

　　例如，三個(gè)美國互聯(lián)網(wǎng)用戶，在搜索引擎上搜“潛能測(cè)評(píng)”，被Pull到了我們公司的網(wǎng)站上，他們打開的頁面就是我們公司潛能測(cè)評(píng)的登錄頁面，進(jìn)入之后，他們可以看到測(cè)評(píng)視頻、測(cè)評(píng)白皮書等等。這三個(gè)用戶在網(wǎng)站上做的事情不同，在網(wǎng)站后臺(tái)會(huì)顯示出來，而且網(wǎng)站的“自動(dòng)評(píng)分系統(tǒng)”會(huì)根據(jù)他們的行為打分。 

　　這樣的營銷自動(dòng)化系統(tǒng)，會(huì)起到非常大的作用，決定下一步的營銷手段。潛在客戶看完網(wǎng)站，幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，系統(tǒng)就自動(dòng)給他發(fā)一個(gè)郵件，感謝他訪問。針對(duì)他在網(wǎng)站上看得最多的內(nèi)容，再給他發(fā)一個(gè)相關(guān)信息。

　　如果潛在客戶的總體得分超過65分，系統(tǒng)就給他發(fā)智能化跟進(jìn)郵件。當(dāng)?shù)梅诌_(dá)到70分，就由專人給他發(fā)郵件，跟進(jìn)和服務(wù)。如果得分是100分，5分鐘之內(nèi)就由銷售人員打電話給他。

　　營銷自動(dòng)化工具，取代了傳統(tǒng)營銷人要做的對(duì)潛在客戶的培育、審核工作。而且這是一個(gè)不斷循環(huán)的系統(tǒng)，比如在Pull的過程中，要對(duì)搜索引擎的關(guān)鍵詞不斷檢測(cè)和調(diào)整。營銷自動(dòng)化的評(píng)分系統(tǒng)也要不斷根據(jù)實(shí)際情況提升。而且根據(jù)客戶反饋，互動(dòng)型網(wǎng)站的內(nèi)容要不斷調(diào)整。

　　這四部分的有效整合，我把它稱為革命式的銷售方式。目前在美國，采用營銷自動(dòng)化系統(tǒng)的企業(yè)為10%，但發(fā)展速度非常快。

　　(約翰-亞瑟)