《環(huán)球企業(yè)家》特約記者 王曉潔

　　門檻高、創(chuàng)造源源不斷的現(xiàn)金流—這樣的生意誰不喜歡？尤其是在金融監(jiān)管日趨嚴(yán)格、“創(chuàng)新”玩不動的歐美銀行業(yè)。

　　摩根大通說他們擁有這樣的生意，它的六大業(yè)務(wù)條線之一—資金及證券服務(wù)部(Treasury and Securities Services, 簡稱TSS)做的就是這種買賣。TSS主要提供資金管理業(yè)務(wù)以及證券服務(wù)，與投資銀行、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)一起，成為摩根大通批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的三大支柱。

　　“這是典型的巴菲特式生意。”在北京CBD一家酒店的61層會議室，摩根大通TSS首席執(zhí)行官邁克·卡瓦納(Mike Cavanagh)如是對《環(huán)球企業(yè)家》記者形容自己的部門。在摩根大通，員工都直呼他Mike。

　　在2010年6月執(zhí)掌TSS以前，Mike曾連續(xù)六年擔(dān)任摩根大通首席財務(wù)官，是摩根大通首席執(zhí)行官杰米·戴蒙(Jamie Dimon)的左膀右臂，協(xié)助公司完成了對貝爾斯登的閃電收購，幫助華爾街這家老牌銀行度過了次貸危機(jī)中最艱難的時刻。2008年至今，摩根大通是美國唯一一家沒有季度虧損的大型金融機(jī)構(gòu)。

　　可以說Mike非常幸運。在他擔(dān)任TSS首席執(zhí)行官之前，TSS的表現(xiàn)就非常好，它的優(yōu)秀業(yè)績，使得摩根大通成為了全球最大的現(xiàn)金管理提供商及全球領(lǐng)先的托管行。通過交叉營銷，TSS部門也為摩根大通帶來了滾滾財源—不少客戶就是因為使用了TSS的服務(wù)，而對銀行的其他服務(wù)也產(chǎn)生了興趣。

　　目前，摩根大通TSS服務(wù)的客戶遍布140多個國家和地區(qū)，其中包括全球500強(qiáng)中80%的企業(yè)，25家全球頂級的銀行，以及全球50大資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)中68%的公司。

　　2011年，摩根大通投資銀行業(yè)務(wù)與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)收入較上年都分別有所下降，而資金及證券服務(wù)業(yè)務(wù)的的總收入?yún)s增長7%。當(dāng)被問及業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)時，Mike的回答是，“當(dāng)市場環(huán)境不好的時候，很多公司不得不削減投資以應(yīng)對資本不足的困境。雖然目前摩根大通的資本金很充足，但是我們?nèi)匀恍枰�非常�?jǐn)慎自律的管理我們的業(yè)務(wù)，這樣才能保證不會陷入同樣的困境。”

　　在Mike看來，TSS是一個客戶驅(qū)動型部門，滿足客戶需求的程度是衡量業(yè)務(wù)表現(xiàn)的重要指標(biāo)，至于盈利只是水到渠成的結(jié)果。

　　“全球化”是Mike在交流中頻頻出現(xiàn)的一個詞匯。他將全球化看成是TSS的“天然屬性”—追隨客戶海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張的必然選擇，也是TSS乃至整個摩根大通未來的增長引擎。每年Mike都會來到中國，與在中國的企業(yè)、銀行、監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及中國的團(tuán)隊進(jìn)行交流。中國是摩根大通實踐全球化戰(zhàn)略的主要市場之一，去年，TSS中國區(qū)收入增長超過了70%，超越了其海外業(yè)務(wù)17%的增速和全球業(yè)務(wù)7%的增速。

　　巴菲特式生意

　　《環(huán)球企業(yè)家》(下稱GE)：TSS部門的最大特點是什么？對摩根大通有著什么樣的戰(zhàn)略意義？

　　Mike：對加深客戶關(guān)系而言，TSS是摩根大通最有價值的部門之一，它服務(wù)于企業(yè)、投資者、機(jī)構(gòu)和政府。TSS的業(yè)務(wù)主要分為兩大塊，資金服務(wù)(Treasury Services)和證券服務(wù)(Worldwide Securities Services)，TS為公司提供現(xiàn)金管理、流動性管理和第三方托管賬戶業(yè)務(wù)、貿(mào)易金融服務(wù)；WSS為全球機(jī)構(gòu)投資者及代理經(jīng)紀(jì)公司提供托管、投資者服務(wù)、證券結(jié)算等服務(wù)，還為尋求海外融資及上市的企業(yè)提供全面存托憑證服務(wù)。這些服務(wù)與客戶每天的業(yè)務(wù)活動息息相關(guān)，也是幫助我們深化客戶關(guān)系的重要渠道。

　　對于摩根大通而言，TSS業(yè)務(wù)非常具有吸引力。首先，對資本金要求不高，資本回報率卻很好，這是典型的被沃倫·巴菲特所推崇的業(yè)務(wù)類型。其次，進(jìn)入這項業(yè)務(wù)的門檻非常高，你要花幾十年去建立覆蓋廣泛的業(yè)務(wù)體系、跨地區(qū)處理能力、強(qiáng)大的系統(tǒng)平臺以及深厚的客戶關(guān)系。另一個特征就是全球化，TSS的業(yè)務(wù)具有非常好的全球成長性，因為客戶需要我們隨著他們的發(fā)展而提供全球化的服務(wù)。最后一個特點就是流動性好，TSS業(yè)務(wù)去年產(chǎn)生了超過1000億美元的存款余額。我們從這次金融危機(jī)中了解到，如果一個公司不能獲取真正客戶驅(qū)動的存款，它就不能算是擁有好的商業(yè)模式。

　　GE：你在今年初的致股東信中也提到，“全球化”是未來TSS乃至整個摩根大通的增長引擎，你是如何帶領(lǐng)團(tuán)隊做到全球化？

　　Mike：我們的全球化業(yè)務(wù)是應(yīng)客戶需求而產(chǎn)生的。事實上，摩根大通的批發(fā)業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)和資金及證券服務(wù)業(yè)務(wù)，主要服務(wù)于大型、復(fù)雜的客戶，包括企業(yè)、銀行、機(jī)構(gòu)投資者，還有政府。這些客戶都有跨境業(yè)務(wù)的需求。

　　去年，我們在全球20多個市場擴(kuò)張業(yè)務(wù)范圍、提升業(yè)務(wù)能力，為此增加了很多資深的銀行家，并投入了大量的資金用于建設(shè)技術(shù)平臺，這就又回到了剛才的話題—這個業(yè)務(wù)門檻真的很高。

　　GE：你擔(dān)任TSS部門CEO后，為TSS設(shè)立了怎樣的發(fā)展目標(biāo)？完成得怎樣？

　　Mike：去年我們?nèi)〉昧朔浅：玫臉I(yè)績。但全球商業(yè)環(huán)境不是很健康，利率很低，這對TSS的業(yè)務(wù)盈利構(gòu)成不利因素。盡管如此我們還是持續(xù)對業(yè)務(wù)進(jìn)行投資，尤其是在困難時期我們需要為未來的發(fā)展持續(xù)投資，以確保當(dāng)市場好轉(zhuǎn)的時候我們處于良好的狀態(tài)去抓住機(jī)會。

　　面對困難的經(jīng)營環(huán)境，如果資本金或收益不足，有些公司只能削減投資，別無選擇。所以對我們而言，挑戰(zhàn)就在于如何避免陷于這樣的困境。

　　GE：在中國，TSS業(yè)務(wù)情況怎么樣？

　　Mike：中國的情況好得多，這就是作為一個全球性機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢。在中國，我們的挑戰(zhàn)是設(shè)法滿足客戶需求的增長，這個挑戰(zhàn)對我們而言更意味著商機(jī)！

　　我希望把投行業(yè)務(wù)和資金及證券服務(wù)業(yè)務(wù)放在一起說，因為這些都是摩根大通的批發(fā)業(yè)務(wù)。在中國，我們的客戶主要有兩種：一種是到中國市場發(fā)展的來自歐洲、美洲、亞洲其它國家的企業(yè)，所以我們一直在加強(qiáng)人民幣支付能力和貿(mào)易融資服務(wù)。另一種客戶正好相反，就是希望去開拓海外市場的中國公司，他們就更需要我們提供全球性的服務(wù)。

　　GE：能具體描述一下未來三五年TSS中國業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)嗎？

　　Mike：最重要的業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)是客戶滿意度，這是無形的，很難量化。我們希望客戶知道我們在不斷提高我們的服務(wù)，希望他們認(rèn)為我們是領(lǐng)先的、值得信賴的全球化品牌，同時讓他們覺得和我們做生意是值得驕傲的事。提升客戶滿意度、深化客戶關(guān)系都需要時間，這也是未來我們在中國市場獲得成功最重要的兩點。

　　GE：TSS在中國的員工人數(shù)在未來會增加嗎？

　　Mike：過去四年內(nèi)，TSS中國的員工人數(shù)幾乎翻倍，將來TSS中國員工的增長速度不會那么快了，但我們?nèi)匀粫�招聘更多員工以滿足中國市場需求。我們?nèi)ツ暝诠�爾濱開了分行，蘇州的分行也已經(jīng)獲得銀監(jiān)會批準(zhǔn)籌備，今年會開業(yè)。未來，我們將在銀監(jiān)會允許的速度下增設(shè)更多分行。

　　應(yīng)對全球挑戰(zhàn)

　　GE：“沃爾克法則”(Volcker Rule)將于今年7月實施，其中有兩項主要條款：禁止銀行進(jìn)行自營交易，限制用自有資本投資對沖基金。你怎么看待這兩個條款？摩根大通會受到影響嗎？

　　Mike：事實上你說的這些條款對摩根大通來說沒有影響，因為我們已經(jīng)在按照規(guī)則經(jīng)營業(yè)務(wù)。但問題是，有時制定規(guī)則會很倉促，這些規(guī)則制定的也不夠明確。“沃爾克法則”里出現(xiàn)了23次“合理的”(reasonable)一詞，但你其實很難去判斷一件事情是不是合理。

　　GE：《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》提高了全球銀行業(yè)的最低資本監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，摩根大通是如何應(yīng)對這個要求的？

　　Mike：很幸運，我們的資本金很充足。去年我們獲得了創(chuàng)記錄的收益，大大加強(qiáng)了資本金。《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》對資本金的要求將于2017至2018年正式生效實施，而我們的資本充足率現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)標(biāo)了，提前了5年。但有一個問題是：面對全球不同地區(qū)銀行業(yè)的差異，當(dāng)?shù)乇O(jiān)管機(jī)構(gòu)實施規(guī)則是有難度的。

　　GE：摩根大通是如何面對當(dāng)前金融市場環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)？

　　Mike：在控制風(fēng)險、為未來的業(yè)務(wù)投資時，我們總是非常謹(jǐn)慎自律。作為經(jīng)理人，我經(jīng)歷過不同的經(jīng)濟(jì)周期。我發(fā)現(xiàn)當(dāng)面對壓力時，管理團(tuán)隊經(jīng)常會做出不明智的決策，比如從一些國家撤出，放棄服務(wù)一些客戶，或者退出某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域；但當(dāng)環(huán)境好轉(zhuǎn)時，他們又拼命努力希望回到原來的市場地位。所以說，專注于保持長期性的企業(yè)價值和業(yè)務(wù)競爭力是至關(guān)重要的。

　　GE：面對這些挑戰(zhàn)，摩根大通如何保證決策是正確的？

　　Mike：摩根大通在金融危機(jī)中表現(xiàn)得很好。我相信主要得益于這樣一個原則：要通過團(tuán)隊的力量獲取并善用信息，要充分發(fā)揮團(tuán)隊的智慧和專長，以及全球化網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢。所以，我們的挑戰(zhàn)就是必須聚合團(tuán)隊的力量并將之發(fā)揮到極致。

　　所處環(huán)境壓力越大，迅速、廣泛的溝通就尤為重要。我們的信息流通體系很扁平化。決策不是一個人關(guān)上門來做出的。要創(chuàng)造一個信息充分流通的環(huán)境，這樣你就很容易找到解決問題的路徑。

　　GE：到目前為止，你所做過的一個最艱難的決定是什么？

　　Mike：2008年3月收購貝爾斯登，這是美國政府強(qiáng)烈建議的，但是我們必須保證這符合公司和股東的利益。當(dāng)時的情形是：周四晚上，我們接到電話希望摩根大通接手貝爾斯登，而周日晚上我們就決定了買下貝爾斯登的價值3700億的資產(chǎn)，這對我們公司和管理團(tuán)隊來說是一個重大的決定—而且是在有限的信息、有限的時間里做出的，更不要說當(dāng)時還面臨著極具挑戰(zhàn)性的經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境。