管理合理化乃是創(chuàng)造企業(yè)運營績效的根源，而利潤則是運營績效的結(jié)果。沒有持續(xù)的合理化管理就沒有臺塑持續(xù)增長的經(jīng)營績效。因此，持之以恒追求合理化管理、不斷提升效率、精心進行成本管控共同構(gòu)成臺塑集團的核心競爭力。

　　文/劉震濤

　　臺塑集團作為一家營收超過2兆新臺幣的企業(yè)巨頭，數(shù)十年雄踞臺灣產(chǎn)業(yè)龍頭地位。自1954年創(chuàng)立以來，歷經(jīng)半個多世紀(jì)的風(fēng)雨，一直堅持“勤勞樸實、止于至善、永續(xù)經(jīng)營、奉獻社會”的經(jīng)營理念，謀求合理的經(jīng)營利潤，塑造了臺灣首屈一指的企業(yè)集團。

　　作為臺塑的創(chuàng)始人，王永慶的傳奇經(jīng)歷早已蜚聲海內(nèi)外，其管理之道也備受學(xué)界推崇。但是，人們往往只看到事物的表面而很少了解其實質(zhì)。因此，盡管許多人都對王永慶的故事津津樂道，但卻很少有人能夠復(fù)制臺塑的輝煌業(yè)績。本文試圖從臺塑的核心理念——合理化來揭開臺塑成功的奧秘。

　　合理化是貫徹始終的經(jīng)營理念

　　商業(yè)上的成功，使得王永慶有著“經(jīng)營之神”的美稱。人們以為臺塑的取勝是靠“戰(zhàn)略”，但王永慶指出：臺塑沒有搞什么企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，我們堅持的是合理化管理，我們靠合理化提升競爭力取勝。

　　臺塑將管理合理化與經(jīng)營績效緊密連為一體。王永慶說：“管理合理化乃是創(chuàng)造企業(yè)運營績效的根源，而利潤則是運營績效的結(jié)果。換言之，管理合理化是‘因’，而利潤則是‘果’�！睕]有“合理化”管理就沒有臺塑持續(xù)增長的經(jīng)營績效。因此，持之以恒追求“合理化”管理、不斷提升效率、精心進行成本管控造就了臺塑集團的核心競爭力。由于利潤是有形的，而經(jīng)過管理合理化增強獲利能力的過程無具體的行蹤可循，只有長期、持續(xù)不懈地追求，并且以“止于至善”作為終極目標(biāo)，才能奏效。制定合理的標(biāo)準(zhǔn)，建立合理的規(guī)章制度，進行合理的管理，確定合理的考核，追求合理的成本，才能獲得合理的利潤，而暴利沒有可持續(xù)性。

　　有人將“合理化”簡單地理解為“降低成本”，實際上這只是誤解。

　　有一次，王永慶與長庚醫(yī)院經(jīng)營主管開會，管理單位報告如果利用南亞塑膠公司生產(chǎn)膠皮所剩余的邊角料制作醫(yī)院病床床墊，可以省下大量的材料成本。但是，王永慶詢問參會的護理長意見，護理長謹(jǐn)慎地表示，住院病人、特別是長期臥床的病人容易產(chǎn)生褥瘡，床墊的柔軟度與透氣性等因素需要特別考慮。王永慶聽到這位護理長的意見之后立即表示，該案不用再討論了，必須以病患的舒適性為第一優(yōu)先。這雖是一件小事，但可以窺見“合理化管理”的本質(zhì)在于合乎“人與事”的道理，決不是“降低成本”的代名詞。

　　由于一生堅持“合理化”，王永慶要求公司杜絕一切不合理的想法。為此，他嚴(yán)格要求臺塑企業(yè)“只做投資，不做投機”，并定下三條戒律：

　　第一，不做股票。不參與炒作臺塑集團所屬上市公司，更不準(zhǔn)買賣其它企業(yè)股票；

　　第二，不從事結(jié)構(gòu)復(fù)雜的衍生性金融產(chǎn)品交易，以免誤入歧途；

　　第三，不做房地產(chǎn)。

　　雖然上述三項“投機”在很多人眼中也可被視為“投資”，但在王永慶看來，不少曾經(jīng)做實業(yè)很成功的企業(yè)經(jīng)不住誘惑，看別人很快賺錢，于是一頭扎了進去，當(dāng)時可能紅極一時，但3-5年之后這些企業(yè)有的已衰落，甚至消失。這是因為“投資”與“投機”兩者的經(jīng)營理念完全不同，心態(tài)各異。投機只為了賺錢，甚至不惜傷害別人追求暴利，絕不可能集中精力做實業(yè)，若干年后，企業(yè)垮掉就成了情理之中的事。而專心實業(yè)的企業(yè)也要賺錢，但賺錢是為了有能力更好地善盡社會責(zé)任。勤勤懇懇、踏踏實實、一心一意才能做好實業(yè)。

　　“合理化”的基礎(chǔ)：單元成本分析

　　王永慶常說“責(zé)任感是企業(yè)家精神的核心”，規(guī)劃實施單位責(zé)任制，以此激發(fā)企業(yè)成員的切身感，才能促使企業(yè)生生不息、綿綿不絕，進而能夠貫徹永續(xù)經(jīng)營的長遠目標(biāo)。單位責(zé)任制是一種制度設(shè)計，給予單位主管以充分的自主權(quán)，激發(fā)管理人員的責(zé)任感，來擔(dān)當(dāng)單位經(jīng)營績效的重責(zé)。

　　落實責(zé)任制固然是管理人員的天職，但從哪里起步？臺塑提出的“單元成本分析法”值得認(rèn)真學(xué)習(xí)。一般企業(yè)在進行成本分析時，通常使用“單位成本”，包括固定資產(chǎn)(廠房租金、機器折舊等)和變動成本(人工、原材料等)，而王永慶卻認(rèn)為這既不深入又不徹底，必須找到影響成本最原始的因素，必須做到單元成本分析�！皢卧�成本”在財務(wù)費用中的分析路徑細分為原料財息、制造成本、成品財息、業(yè)務(wù)財息費用等。構(gòu)成一項產(chǎn)品的單元成本可能有好幾千種，每一種都有它發(fā)生變化的不同因素，唯有徹底將有關(guān)問題無分巨細一一列舉，檢討改進才能建立確切的成本。

　　在形成成本的要因細分中，臺塑把產(chǎn)品制銷總成本分為原料、人工、制造、銷售、財務(wù)成本等五大類，再將每一類成本的來源分成細目畫成“魚骨圖”，逐項檢查。以單位成本為“面”的分析，單元成本為“點”的深入，發(fā)覺異常并尋求改善。下面用某事業(yè)部生產(chǎn)“加工絲”為實例介紹臺塑的“單元成本分析法”。

　　發(fā)現(xiàn)本期產(chǎn)品正常品產(chǎn)量比前期低，雖然總成本相差無幾，但單位成本卻高出1.89元/公斤(見表1)。用單元成本分析法來尋找成本上升的原因，步驟如下：

　　第一步，從正常品產(chǎn)品減少這一差異入手，尋找產(chǎn)品單位成本高出的原因。從分析可知，加工絲前后兩期產(chǎn)量差為138噸，正常品產(chǎn)量只有前期的95%，其余5%為瑕疵品，共計138噸；

　　第二步，對瑕疵品作分析，找出產(chǎn)生瑕疵品的原因。從經(jīng)驗可知，造成瑕疵品的原因可能有硬度、鮮染斑、色差、污染、接頭、起毛等6種情況，將6類瑕疵產(chǎn)品分別挑揀出來稱重，得知“起毛”在瑕疵品138噸中有64.69噸，占瑕疵品的46.8%，是產(chǎn)生瑕疵品最嚴(yán)重的因素；

　　第三步，對因“起毛”造成的瑕疵品再作進一步分析。造成“起毛”的因素可能有油劑、原絲絲餅、生產(chǎn)條件、機械損傷、人為因素、其它等各類情況。同樣，分類稱重得知“人為因素”在“起毛”的64.69噸中的“瑕疵品”占有19.407噸，占“起毛瑕疵品”的30.0%，可見瑕疵品發(fā)生原因以“人為因素”最嚴(yán)重；

　　第四步，對“人為因素”再進一步分析�！叭藶橐蛩亍庇幸韵�6類情況：搬運半擦傷、絲導(dǎo)不對、指甲勾傷、取紗動作不良、存放地點摩擦起毛、手觸擦引起等。分別對要因分析，同樣分類稱重得知“手觸摩擦”和“指甲勾傷”在19.407噸中有5.822噸和3.031噸，占“人為因素”中的30%和15.6%。可見“手觸擦”是造成“人為因素”的主要原因，手觸擦引起和指甲勾傷兩項合計影響(15.6%+30%)×30%×46.8%=6.4%。

　　最后提出改進措施：戴手套可大大改善、減少瑕疵。以此類推，對造成瑕疵的其它因素均可以此方法分析，并提出改善的對策建議。

　　上述案例說明臺塑企業(yè)的單元成本分析法就是從產(chǎn)業(yè)成本的最原始因素出發(fā)，沿著流程逐項進行分析，不斷檢討、改善與改進。

　　深化和細化“成本”和“利潤”兩大指標(biāo)是臺塑集團落實責(zé)任制的又一個創(chuàng)舉，通過設(shè)立“利潤中心” 和“成本中心”來嚴(yán)格控制成本和利潤的合理化。如果說“單位責(zé)任制”主要是針對管理責(zé)任人的話，那么建立“成本”和“利潤”兩個中心制度并輔以“單元成本分析法”則是從另一個側(cè)面使責(zé)任制落實到每一個員工身上。

　　整個臺塑集團有超過1萬個成本中心和上千個利潤中心。“中心”并不一定是法人單位，一般來說凡是能進行核算的人和物都可以成為一個成本中心，如一臺堆垛機，每個月、每年都要下達成本核算指標(biāo)，包括人工、機器折舊、維修、燃油等各種消耗，通過計算機管理，每個月的成本是超過了還是節(jié)省了，獎懲隨即兌現(xiàn)。

　　“合理化”的制度保障

　　經(jīng)營管理和制度兩者相輔相成。臺塑企業(yè)推行管理合理化，一是建立一系列規(guī)章制度來保證合理化管理理念的順利貫徹和落實，二是不斷對企業(yè)管理的組織體系作同步的改善，以形成合理的組織架構(gòu)。兩者結(jié)合保證了臺塑企業(yè)成功推行“合理化”管理。

　　臺塑集團始創(chuàng)于1954年，由于規(guī)模和業(yè)務(wù)不斷擴大，以及產(chǎn)品的多元化，早期成立的公司通過擴大投資和轉(zhuǎn)投資而形成了母子公司、甚至孫子公司的關(guān)系，這些企業(yè)之間的關(guān)系由于交叉持股而存在復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)。關(guān)系企業(yè)本身不是法人，但相關(guān)下屬企業(yè)均是法人。臺塑集團內(nèi)的大股東多位居主管之職，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)不但沒有分離，反而緊密結(jié)合。經(jīng)過幾十年的演進，現(xiàn)在已形成了“高度集中決策”與“自主分散經(jīng)營”的雙層組織架構(gòu)，這是王永慶為適應(yīng)“合理化管理”的需要與落實“組織緊密和分層負(fù)責(zé)”的指導(dǎo)原則而最終確定的組織架構(gòu)。

　　臺塑集團(關(guān)系企業(yè))有四大核心企業(yè)，即臺灣塑料、南亞塑料、臺灣化纖和臺塑石化(也稱臺塑“四寶”)，它們均為臺灣上市公司。另外，在關(guān)系企業(yè)內(nèi)尚有包括不同產(chǎn)業(yè)的公司和長庚醫(yī)院、長庚大學(xué)共130多個分支機構(gòu)。臺塑企業(yè)“行政中心”作為關(guān)系企業(yè)最高決策和協(xié)調(diào)機構(gòu)，由四大公司董事長和總管理處總經(jīng)理等7人組成，他們中除了王永慶家族4人之外，有3位專業(yè)經(jīng)理人參與，成為臺塑集團企業(yè)的“神經(jīng)中樞”。

　　總管理處擔(dān)當(dāng)集團企業(yè)的幕僚功能，而非發(fā)號施令的總指揮部，其主要職責(zé)和工作有三項：建立統(tǒng)一的管理制度、監(jiān)督制度運行，形成并維持企業(yè)正常的營運；統(tǒng)籌企業(yè)整體資源，指導(dǎo)和協(xié)助各公司提升運營績效；統(tǒng)一集中處理共同事務(wù)，如：財務(wù)、采購、營建、信息、安全、環(huán)衛(wèi)、法律等。其好處是可以節(jié)省人力，提升效率，降低企業(yè)的成本。

　　總管理處受企業(yè)最高管理者“行政中心”的直接領(lǐng)導(dǎo)，而關(guān)系企業(yè)的下屬企業(yè)設(shè)置的分支機構(gòu)，其領(lǐng)導(dǎo)直接向總管理處負(fù)責(zé)，總管理處工作人員都是從下屬公司抽調(diào)上來，他們是富有實際工作經(jīng)驗的優(yōu)秀員工，對下情十分了解。 

　　總管理處下設(shè)總經(jīng)理室，包括產(chǎn)銷、財務(wù)、人事、資材、工程等組，共200余人，他們是集團企業(yè)專業(yè)管理幕僚，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)、運營、人事總務(wù)、財務(wù)會計、工程管理等制度的制定、審核、解釋、考核、追蹤、監(jiān)督、改善等工作，并協(xié)助各分、子公司制定經(jīng)營計劃及經(jīng)營可行性分析，改善子公司績效。

　　臺塑關(guān)系企業(yè)組織如下(見圖1、圖2、圖3)。

　　圖3中，“總經(jīng)理室”作為集團企業(yè)上千個“利潤中心”中的一個，它所獲得的績效僅2006年就高達198億元新臺幣。一般來說，績效的來源主要是由于他們的督導(dǎo)、排除異常所提升的績效，或因提前預(yù)見到產(chǎn)生異常而事前采取措施，避免了可能帶來的損失等等改善活動所創(chuàng)造的績效。

　　“合理化”的技術(shù)支撐：信息化管理

　　臺塑集團推行合理化管理的信息化始于1967年，經(jīng)過幾十年的不斷改進和調(diào)整，現(xiàn)已進入到全面信息化管理的階段，成為合理化管理的技術(shù)支撐。

　　歸納起來，臺塑的信息化具有以下特點：

　　數(shù)據(jù)經(jīng)得住時空的多方面檢驗，確保準(zhǔn)確。臺塑實施信息化的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)管理的合理化，目的是為了節(jié)約成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量，同時也有明顯的社會效益，例如，財務(wù)實現(xiàn)信息化管理后，對內(nèi)、對外只有一本帳，根本不可能欺上瞞下，也不會偷稅漏稅。

　　要推行合理化管理，必須依靠信息化。臺塑總結(jié)出了“16字訣”，即“就源輸入、多次應(yīng)用、相互勾稽、環(huán)環(huán)相扣”。“就源輸入”是指不論何時何地、不論什么級別信息，必須要在發(fā)生地由當(dāng)事人輸入，一旦數(shù)據(jù)被采集立即進入計算機系統(tǒng)，并在整個企業(yè)內(nèi)各部門共享，這就保證了數(shù)據(jù)的唯一性和準(zhǔn)確性。“多次應(yīng)用”是指在信息輸入后，無論哪個部門(如財務(wù)、人事、采購等)都使用同一數(shù)據(jù)和資料；“相互勾稽”是指流程管理上各個不同環(huán)節(jié)采用的數(shù)據(jù)，都能相互印證，完全符合內(nèi)在關(guān)系。“環(huán)環(huán)相扣”表明所有各部門橫向之間數(shù)據(jù)和資料均符合邏輯上的關(guān)聯(lián)性，有效地避免數(shù)據(jù)的重復(fù)或修改，輸入的數(shù)據(jù)反映了過程的真實性，想做假是不可能的事。

　　嚴(yán)密而合理的信息化管理組織體系，保證信息化組織具有強大的執(zhí)行力。臺塑信息化部門直屬總管理處，實現(xiàn)垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬公司的信息化建設(shè)，包括硬件購買、軟件開發(fā)、軟件系統(tǒng)等都歸屬信息部，避免了“信息孤島”和“接口不一致”等問題，實現(xiàn)了“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一經(jīng)費支出”的信息管理組織。

　　信息化是實現(xiàn)“異常管理”不可或缺的幫手�！傲鞒坦芾怼迸c“異常管理”是臺塑集團實現(xiàn)管理合理化的重要手段。一般企業(yè)都采用職能管理，即多個部門按職能分工實施營運管理。而流程管理是按照一件事的過程設(shè)計流程來實施營運管理，因此流程首先要合理，同時必須要有合理的標(biāo)準(zhǔn)，以供對照執(zhí)行。實際營運時，計算機控制流程中各個環(huán)節(jié)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)值，如果實際營運和目標(biāo)值產(chǎn)生偏差(無論是超過還是達不到均是偏差)稱之為異常。據(jù)此進行分析、探討和調(diào)整，直至過程回到標(biāo)準(zhǔn)值為止。這個過程就叫“異常管理”，反過來也可以說是“標(biāo)準(zhǔn)化管理”。

　　標(biāo)準(zhǔn)只是合理化管理過程中的一個“假設(shè)”，它可以根據(jù)異常情況而變動的，所以異常管理就成為實現(xiàn)合理化管理的一個抓手和切入點。但“異常管理系統(tǒng)”并非人力所能管控，需要依靠信息化的全過程監(jiān)控及跟進才能實現(xiàn)。臺塑在生產(chǎn)或經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)了異常情況后，通過預(yù)定程序回饋、跟蹤、稽核、改善四個環(huán)節(jié)去解決。凡是被界定為異常情況，最終都要以實現(xiàn)了改善措施才能結(jié)案。也就是說，當(dāng)出現(xiàn)異常情況立案后，就始終由計算機管制直至被妥善處理才能結(jié)案，這一點僅靠人工是無法確保完成的。

　　此外，需要指出的是，臺塑不僅在生產(chǎn)過程和經(jīng)營管理中實施異常管理，就連對制度也實行“異常管理”，表3中所列的三種情況即是“制度管理的異常情況”。

　　“合理化”的終極力量：全員改善運動

　　理念只有轉(zhuǎn)化成全員的經(jīng)營實踐活動才具有長久的生命力。通過讓員工產(chǎn)生切身感來推動全面性的經(jīng)營改善活動是臺塑合理化管理的終極力量。為此，總管理處總經(jīng)理室制定了《臺塑關(guān)系企業(yè)改善提案獎勵辦法》，目的是通過全員開展全面性經(jīng)營改善活動，調(diào)動全體員工的積極性。該辦法從改善提案獎勵的適用人員、適用范圍、提案的產(chǎn)生過程、提案的執(zhí)行跟催和提案最終的獎勵標(biāo)準(zhǔn)(物質(zhì)和精神兩個方面)等五個方面都一一進行了明確。

　　有些人認(rèn)為臺塑沒有創(chuàng)新，但其實臺塑的創(chuàng)新具有群眾性、漸進性和可持續(xù)的特色。一般情況下，普通員工如何參與企業(yè)管理是一個容易被忽視的問題，參與創(chuàng)新更是高不可攀，似乎與普通員工無緣，而臺塑則充分重視和高度關(guān)切普通員工對企業(yè)管理合理化的參與，從制度上保證和鼓勵普通員工參與管理合理化的改善，無論在技術(shù)層面或在管理層面都有參與創(chuàng)新的機會，令臺塑整體充滿了活力。

　　在臺塑合理化管理的“全民運動”中，午餐匯報制度頗具特色，享譽臺灣企業(yè)界。“午餐會”是王永慶提出來并且親力親為堅持的制度，雖然每次討論的內(nèi)容有所不同，但都是圍繞合理化管理進行問題探討。

　　一次午餐匯報討論南亞公司“塑料椅子”的成本問題。匯報者從原材料到各種費用說得頭頭是道，光圖表就有好幾頁。王永慶還是不滿意，他連珠炮似地發(fā)問：“椅墊用的PVC泡棉一公斤56元，性能與其它材料相比如何？這PVC泡棉是用什么做的？”當(dāng)聽到是用廢料時，接著又問：“廢料價格是多少？如大量使用，來源能否保證？”盡管匯報者幾次被問得啞口無言，王永慶還是窮追不舍，說他記得南亞把廢料賣給了人家，是多少錢一公斤？答曰20元，王永慶拍板說椅墊用的PVC泡棉采購價只限一公斤20元了。

　　還有一次，他向有關(guān)主管詢問食堂的廚余問題，他問食堂的廚余中什么東西最多，大家答不出來，他說是饅頭，因為他看過了。又問為什么是饅頭？大家又答不出來，他說我問過了，因為饅頭做得太大，一次吃不完。后來，他設(shè)計了一種饅頭，大小分量比較適中，人稱“王永慶饅頭”，從此大大減少了浪費。

　　這種不放過任何疑點的做法，讓那些對自己所轄工作糊里糊涂的領(lǐng)導(dǎo)不寒而栗。受此精神感召，全員改善的止于至善活動在臺塑集團已經(jīng)從“自發(fā)”上升為“自覺”的習(xí)慣性行為。這就是臺塑集團全體員工能堅持合理化管理理念、保持蓬勃生機的競爭力根源。

　　劉震濤：清華大學(xué)臺灣研究所所長、教授。曾任國家計委外資司副司長、國臺辦經(jīng)濟局局長兼計委臺辦主任、第一屆海峽兩岸關(guān)系協(xié)會副會長。著有《聯(lián)華電子：臺灣“晶圓雙雄”之一》、《臺資企業(yè)個案研究》、《經(jīng)“贏”之道：臺資企業(yè)成功秘拾》等著作