屢屢受挫

　　富士康零售還能扛多久？

　　撰文/趙陳婷 陳岳峰

　　對于萬馬奔騰計劃，富士康沒有做出戰略性的調整，而是選擇繼續為其加碼，這種“燒錢式”的堆疊能夠挽救原本就成績不佳的富士康零售嗎？

　　“富士康零售網點的員工數量將在未來兩個月內增長60%以上。”

　　隨著2012年農歷新年的到來，富士康零售部門負責人胡國輝稱，根據富士康的萬馬奔騰計劃，到2012年年底，零售店的數量將擴展至500家。根據前程無憂的招聘信息顯示，富士康目前正在合肥、武漢和煙臺招募人事主管、店員、會計和銷售總監等多個崗位的員工。

　　與外界猜測不同的是，萬馬奔騰并沒有做出實質性的戰略調整，而是繼續為零售加碼，這讓人不禁懷疑僅僅從店面及員工數量上做文章能否從根本上挽救原本就成績不佳的富士康零售，這種“燒錢式”的堆疊行為能否為富士康零售“填”出一個未來？

　　頂著“全球最大的代加工工廠”招牌的富士康，長期處于產業鏈末端，是成本上升造成利潤擠壓的最大受害者之一。因此不難理解深諳產業鏈利益分配比例的郭臺銘會千方百計地向零售渠道滲透，搶奪話語權。

　　根據郭臺銘的規劃，富士康要打造出一個全渠道體系：萬得城在一線城市布局；賽博數碼主攻專業IT賣場；萬馬奔騰力圖覆蓋三線乃至“六線”城鎮；敢創數碼在大型商場超市借力擴張；飛虎樂購(微博)則專注B2C電子商務。

　　不過可惜的是，短短一年多的時間，幾十家萬馬奔騰陸續關門，其他店面也基本處于虧損狀態。很長一段時間，飛虎樂購也僅以每天700單艱難度日。與富士康這個制造企業通吃產業鏈的宏偉計劃相比，現實中富士康的零售卻屢屢碰壁。

　　業內人士稱，富士康零售的問題不是人與資金的問題，而是自身的基因問題，富士康在制造業上形成的強大能力與優勢，卻成為其零售的弱勢。

　　正如郭臺銘在臺北“獻給失落的一代——與青年對話”活動上的發言所說，“2012年有太多的不確定，惟一的確定是全球經濟衰退，而且是他1974年創業以來最具挑戰的一年”。這句話套用在富士康零售上似乎尤為適用。

　　眉毛胡子一把抓

　　零售渠道屢敗屢戰

　　從萬得城、賽博數碼、萬馬奔騰、敢創數碼到飛虎樂購，郭臺銘多管齊下的零售布局方式頗有些“眉毛胡子一把抓”的意思。

　　對此，家電業觀察人士劉步塵指出，“幾個渠道同時進行的方式與郭臺銘的戰略有關，他做工廠也是大規模鋪開，目的是全面撒網、重點打魚，哪塊不行了再隨時撤出。究竟哪種模式能成功，他心里也沒譜，富士康一直是代工企業，并沒有銷售經驗，進入渠道肯定有盲目性。”

　　渠道恰恰是富士康向產業鏈延伸的關鍵部分。富士康的理想藍圖是，打通整個產業鏈的上下游，從昔日的代工大王轉型，構建一個集電子商務、現代物流及科技服務于一體的新商業帝國。不過可惜的是，富士康嘗試轉型的第一步就受到重挫。

　　最先打破郭臺銘夢想的恰恰是他的得意之作——萬馬奔騰連鎖店。

　　“20年來，我在中國一直有一個夢，那就是讓每一個中國人(哪怕是最偏遠地區的農民同胞)都用得起最新鮮、最時尚、最健康、最便宜的科技產品。這個夢想正在加速變為現實，而為這個夢想插上翅膀的，就是即將啟動的‘萬馬奔騰’計劃。”這是郭臺銘在2010年新年大會上的演講中提出的個人夢想。

　　懷抱著這一夢想，2010年7月富士康在浙江嘉興注冊成立了嘉興萬馬奔騰商貿有限公司。隨后，富士康在上萬報名者中篩選出50余名最“精練”的干部作為復歸店的操盤手，并對他們進行了培訓。公司將為其提供超過30萬元的無息貸款，這部分精心挑選的有5年以上工齡的老員工只需出一筆9萬元的樣貨款就能成為富士康萬馬奔騰家電連鎖店的一個老板。

　　關于萬馬奔騰，富士康的官方介紹是：計劃2011年投資3億元，支持內地員工返鄉開設千家數碼產品零售連鎖店。郭臺銘更是放出豪言，2014年前，萬馬奔騰的數量將突破萬家。

　　然而萬馬奔騰的發展似乎辜負了郭臺銘的“苦心”。據了解，萬馬奔騰門店在全國最多的時候也僅開出280家，據一名已離職的員工透露，萬馬奔騰全國各地基本處于虧損狀態。2011年10月，萬馬奔騰還撤掉了杭州分公司，由上海總部直管。

　　萬馬奔騰并不是富士康惟一一個處境尷尬的零售渠道，曾經被寄予厚望的飛虎樂購同樣舉步維艱。

　　在成立之初，飛虎樂購不僅背靠全球最大代工企業富士康，還有前思科中國區總裁杜家濱(微博)操盤，無論從資金、資源、人才哪一方面來看，飛虎樂購的前景都似乎蔚為可觀。

　　但是僅僅開通一年，飛虎樂購就在中國電子商務這條急馳的快軌上掉隊了。據了解，很長一段時間，飛虎樂購的訂單量每天僅700單。2011年底，其董事長杜家濱已經從飛虎樂購離職。

　　“離職的人非常多，許多中高層私下都在找出路。”飛虎樂購內部員工透露，飛虎樂購的運營構架并不清晰，采購、營銷、物流、倉儲等方面都需要建設，卻什么也沒做好。其中最明顯的一點就是，在飛虎樂購上，80%的產品都比京東(微博)、當當(微博)要貴。之所以貴，就是因為進貨渠道不直接，彎繞得太大。

　　同樣的尷尬似乎也正在萬得城重演。

　　2010 年11月，萬得城電器中國的第一家門店在上海開業，作為麥德龍旗下企業，富士康與麥德龍各持有萬得城25% 和75% 的股份。

　　但是不足8個月，原萬得城中國CEO湯旺濤就“掛靴”走人。外界有分析稱，這一不尋常的舉動，部分折射出萬得城模式尚不適應中國市場的現實。

　　對富士康而言，最在意的還不是這些。有媒體爆料，富士康與麥德龍雙方的合作并沒有按照預想的來進行，“由于富士康僅持有萬得城25%的股權，已經無法涉入實際開店事宜”。

　　對此，有業內人士指出，萬得城對富士康來說，只是一樁財務投資，很難與其他渠道事業產生疊加效應，此前設想的近身學習麥德龍渠道經驗的愿望也幾乎落空。

　　好漢難提當年勇

　　制造輝煌借力無望

　　100萬人聚集在一起是一支效率部隊，分散開來能夠成為一張有力的大網嗎？

　　按照最初的設想，富士康只要有1%的員工成功開店，萬馬奔騰的萬店計劃就會順利實施。然而現實卻并沒有想像中那么簡單。對于富士康制造領域的輝煌，富士康零售似乎能夠借力的也僅僅是資金而已。

　　“富士康是蘋果全球惟一的代工場，但飛虎樂購正式上線一年多了，上面還沒有蘋果的產品。”原富士康員工透露，富士康代工很多電子品牌，但是富士康零售在產品上并沒有任何優勢。

　　據了解，無論是飛虎樂購還是萬馬奔騰，貨源都是來自各級渠道，很多電子企業并不給飛虎樂購直接供貨，就連HP、DELL、索尼等富士康直接代工的品牌，往往也要從二、三級渠道拿貨，這與富士康是全球最大代工場的名號并不相稱。

　　本應最不成問題的貨源卻成為了最大的問題。一名萬馬奔騰的運營部員工稱，目前國內家電渠道商與生產商之間存在明顯的“店大欺廠”或者“廠大欺店”的情況。對于才剛剛起步的萬馬奔騰來說，弱小的市場話語權直接影響到其在與廠商合作中的話語權。供應商在提供配貨的穩定性與流通周轉速度，尤其是在配送安排的資源提供等方面，也很難做到優先考慮。

　　相較于貨源，富士康零售面臨的更大難題是零售基因的欠缺。“讓老員工返鄉創業”是一個非常好的想法，但是這個想法卻過于理想化。渠道經營管理遠比在生產車間從事生產管理復雜，這些老員工明顯缺乏市場經驗，這也是導致多數萬馬奔騰店陷入虧損狀態的直接原因。

　　萬馬奔騰的一名離職管理人員稱，一些復歸店的老板對電器連鎖經營一竅不通，甚至還出現了門店里掛真機空調而不是模具這種“全球史無前例”的事。

　　國美電器前高管、從事家電連鎖渠道經營近十年的趙文興認為，家電連鎖成敗的決定性因素有三項：一、是否有完整的產品線，如果貨源不齊，消費者根本不愿意來店里買東西；二、能否在某個區域成為強勢渠道品牌，在某個區域擁有市場話語權，再擴張才有機會；三、運營團隊的能力是否足夠，一個優秀的運營團隊決定其公司前途。上述三方面，萬馬奔騰似乎都沒有做到位。

　　甚至一些分析師懷疑零售對于富士康來說是不是一個合適的選擇。IDC追蹤電子制造業的資深分析師邁克爾·帕爾馬(Michael Palma)說，鴻海的多數客戶在中國已經擁有了自己的零售策略，而構建新的銷售渠道需要時間，也要求不同于制造業的專業知識。

　　“富士康之前沒有做過電子商務，缺少電子商務運營經驗。而電子商務其實和硬件的生產、銷售有很大的不同，無論是處理訂單的能力，還是處理售后服務的能力以及網上誠信體系的建設等等，富士康之前的經驗和儲備是欠缺的，我認為最好還是通過投資并購的方式，讓一個獨立的公司來運作。”財經評論員趙占領教授認為，如果富士康要做電子商務，最好的方式是投資而不是自己動手，借其他專業之勢贏利要比巴掌撐得過大要好得多。

　　船大難掉頭

　　轉型方式仍待商榷

　　盡管郭臺銘跨界做零售的理想不斷遭遇殘酷現實，但富士康依然不斷往零售滲透。

　　這樣一個代加工巨頭有著必須做零售的理由。

　　根據宏基集團創辦人施振榮先生提出的“微笑曲線”，U型線底部是利潤最微薄的地方，而這恰恰是富士康最為強大的代工制造業務。富士康的營收絕大多數來自于此，隨著人工成本的不斷上漲，利潤空間的日漸薄弱，富士康很難不對兩端利潤較高的品牌和渠道動心。

　　對于代工巨頭轉型渠道的嘗試，富士康并不缺乏戰友。在國內，寶勝國際(控股)有限公司即是相對成功的例子。

　　寶勝國際是全球最大的品牌運動鞋及服裝制造商裕元工業(集團)有限公司的控股子公司，裕元承攬了Nike、Adidas等運動品牌的絕大多數訂單。寶勝國際通過直營、并購等，2011年其直營及加盟店鋪分別達2765家及3282家，生產線24條。

　　寶勝國際渠道轉型相對成功的經驗在于一方面信任自己人，同時放手收購成型的區域連鎖商，通過整合后者的渠道資源，在體育用品領域復制國美全國擴張的成功模式。

　　臺灣另一電子代工巨頭宏達國際電子股份有限公司憑借HTC(微博)品牌直接進軍智能手機品牌領域，收獲頗豐。有業內人士指出，HTC的成功在于能夠看準時機，大膽求變，通過積聚智能手機品牌營銷和技術研發人才，復制宏基當年在PC領域的成功。

　　在這方面，同樣制造業出身的格力也開了一個好頭。

　　2004年，國美在一次全國統一空調降價行動中未能與格力達成共識，于是格力開始將產品全線撤出國美賣場。雖然此后國美和格力高調言和，但目前格力仍未進入另一大家電連鎖——蘇寧電器(微博)。

　　不過這似乎反而成就了格力專賣店。據了解，如今格力在全球擁有上萬家專賣店，其電器經營70%的貢獻來自于專賣店。

　　眾多制造企業都想從“代工”中走出來，奪回自己在品牌和渠道運營中所消耗的利潤，搶回零售渠道的話語權。可惜，不是誰都有格力這么幸運。

　　從企業自身發展數量和規模來分析，制造企業自建渠道必然會加大資金、管理的投入，這在某種程度上說是自縛手腳。而且，縮短流通環節，加強渠道的深度和寬度并不是每個發展中的制造企業都能做到的。以格力為例，是因為撤出國美后逼出的專賣店體系，失去國美渠道的格力背水一戰，成功實屬個例，不易復制。而富士康則不然，線上線下欲“海陸空”三軍出動，這看似陣容“雷人”，卻犯了“分散兵力”的兵家大忌。

　　細究近年來搶奪流通渠道的TCL(微博)、康佳、志高空調、美的等企業，在市場競爭的壓力下，最終意圖圖謀整個產業鏈的企業又被市場逼回到自己的陣地上，由此可見，胃大了不一定能吃到更多的東西，甚至還會挨餓，白白消耗了自己的體力。

　　對于富士康而言，從利潤率日漸微薄的代工領域向利潤相對豐厚的渠道轉型不失為一劑良方，但轉型的方式和方法卻值得商榷。在產業鏈延伸的戰場上，是自造、收購，還是參股、合作，如何實現順利轉型是富士康接下來需要思考的關鍵問題。