百事與康師傅的共同冒險

　　一場長達7年的巨頭聯姻，突然以不可思議的方式落定，但卻首先遭遇“后院起火”；最終，康師傅能接穩百事的“繡球”嗎？

　　文 | 昝慧    編輯 | 張剛

　　遞假條、拉橫幅，11月14日，位于重慶、成都、南昌、福州、長沙的五家百事可樂裝瓶廠員工開始罷工抗議。此后，罷工浪潮又蔓延到了百事可樂在蘭州等地的工廠。

　　百事員工如此劇烈的反應，源于一場他們事先毫不知情、卻又直接利益相關的“大交易”—百事與康師傅在華結成戰略聯盟。

　　2011年11月4日，康師傅控股和百事達成協議，康師傅控股附屬公司康師傅飲品控股有限公司(以下簡稱康師傅飲品)將成為百事公司在華特許經營裝瓶商。在聯盟獲得商務部批準后，康師傅將獲得百事在中國全部24家裝瓶廠中總共持有的72%的股權，并與百事現有的在華裝瓶廠合作，負責生產、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產品，而百事將繼續擁有品牌并負責其市場推廣活動。

　　曾經的競爭對手，竟成為自己將來的雇主，感到迷茫的員工擔心自己的利益會因此受損。“我們此前甚至沒得到通知就被他們賣了。百事可樂試圖單方面和我們解約，然后讓我們再和康師傅簽約。在這個過程中，我們的權益卻得不到任何保障。”百事可樂重慶瓶裝廠抗議人群中，一位工人如是說。

　　憤怒的工人很快收到來自百事大中華區主席孟可仕發來的《百事可樂員工溝通的公開信》。他在信中表示，聯盟獲得批準后，員工崗位不變，瓶裝廠會繼續由現任管理層負責運營。他還特別授權給所有工廠的員工一個月的特殊績效獎金。此后，百事和康師傅又都承諾，在聯盟獲批完成之后，至少兩年內不會改變所有百事現裝瓶廠員工的現有合同及條款，且所有百事裝瓶廠員工現有合同的薪酬福利待遇起碼維持現在水平。

　　對此，百事員工并不買賬，他們既擔心公司的口頭承諾不能兌現，也懼怕會被變相裁員。面對員工的質疑，百事大中華區集團事務總監樊志敏向《中國企業家》表示，百事聽取和收集來自不同灌瓶廠和區域的想法，正在積極通過員工會議、管理人員致信、設立專門領導小組和在公司內網上開設專頁等多種方式與員工積極溝通。

　　安撫員工、保持團隊穩定，是現在百事和康師傅都看重的。在商務部審批意見下達之前，誰也不希望這場前后跨越7年的談判最終輸在“后院起火”上。

　　百事變陣

　　其實，把在華24家瓶裝廠的全部股權轉給康師傅，既是百事對其中國裝瓶廠體系的一次再梳理，也是對自身過去在華執行特許經營方式的一次深度改進。

　　“兩樂”(百事可樂、可口可樂)之所以能在全球范圍內迅速拓展業務，很大程度上得益于他們采取的特許經營制度—每進入一個新市場，便與具有優勢的當地企業合資成立瓶裝廠，簽訂特許生產經營合同，由特許經營裝瓶商在相應區域生產銷售旗下產品，并共同協作推廣品牌。依托這一模式，兩樂節約了投資成本，卻憑借合作伙伴的優勢使市場規模迅速得以擴大。

　　在中國，兩樂同樣也沿用了這一策略。但與競爭對手可口可樂與中糧、太古這樣的大型公司結盟不同，百事選擇了跟許多地方企業合作。比可口可樂進入市場稍晚，百事希望靠地方企業的本地優勢快速建廠、占據市場并趕超競爭對手。

　　“趕時間”的百事，與中資合作伙伴的合作模式各不相同。百事的裝瓶廠有特許灌裝、自作、合資三種合作模式；股權持有上，有百事方控股、中方控股、百事沒有股份三種方式；在管理模式上，有百事單方管理、中方負責管理、中外雙方各委派一名總經理等多種方式。

　　這種急就章的做法，為百事可樂日后的發展埋下了隱患。

　　裝瓶廠各自為政，受所劃區域、自身管理能力的影響，瓶裝廠的銷售規模和盈利狀況也出現了較大差異。隨著市場競爭加劇，中資合作伙伴開始與百事摩擦不斷，繼而開始出售手中的股權。

　　僅今年到目前為止，百事可樂已遭中方股東數次出售股權。年初，北京一輕控股有限責任公司轉讓其持有的北京百事可樂飲料有限公司15%股份。8月，深圳市深寶實業股份有限公司出售其持有的深圳百事可樂飲料有限公司15%股權，一旦股權轉讓完成，深深寶A持有深圳百事的股權比例將降至10%。值得一提的是，深深寶是百事進入中國后成立的第一個中資合作伙伴。此前，深深寶已經兩次減持股權。2006年，深深寶出售百事10%的股權；2010年11月再度出售5%的股權。10月，福州百事可樂飲料公司的中方股東中國輕工業對外經濟技術合作福建公司，出售其所持有合資公司的全部11.1%股權。

　　虧損，被認為是導致中方股東出售股權的主要原因。根據掛牌轉讓信息顯示，北京百事在2009年度營業利潤虧損3785.17萬元，2010年前10個月，營業利潤虧損7428.6萬元。深圳百事可樂飲料有限公司去年主營業務收入為15億元，凈虧6742萬元。福州百事2010年營業凈虧損達5604.15萬元。

　　實際上，虧損的遠不止它們，業界一直有百事瓶裝廠超過50%都在虧損的說法。這并非空穴來風，代表百事持有中國24家裝瓶廠權益的CBL公司，在截至2009年12月31日的財政年度內，根據美國公認會計原則編制的未經審核合并稅前及稅后虧損分別為3850萬美元及4550萬美元，而2010年財政年度這一虧損分別為1.757億美元及1.756億美元。兩年稅后虧損合計超過2.2億美元。

　　百事濃縮液頻頻提價，被指摘為導致百事裝瓶廠普遍虧損的主要原因。甚至有人質疑百事中國故意借此使裝瓶廠虧損，迫使中方股東出售股權，以實現獨資目的。

　　在兩樂的裝瓶廠體系中，中資方的利潤主要來自于裝瓶廠的分紅，但近年來原料價格上漲、濃縮液也頻頻提價，裝瓶廠成本上升，利潤空間被壓縮。而百事除了從裝瓶廠分紅，還能獲得濃縮液銷售的豐厚利潤。據東方(微博)艾格飲料行業分析師陳靜分析，在碳酸飲料產業鏈條中，毛利率較高的是上游的濃縮液生產與銷售(高達50%－60%，這也難怪朱新禮一度要賣掉匯源進軍上游)以及下游的渠道環節(40%以上)，中游的裝瓶業務毛利率較低(僅為10%－15%)。

　　百事對本刊否認了故意造成裝瓶廠虧損的質疑。但是，裝瓶廠持續虧損必然會影響百事在華飲品業務的發展。而美國本土經濟持續疲軟、商品成本持續攀升，讓百事必須倚重持續增長的中國市場。

　　它的老對手可口可樂同樣看重這一市場。2011年8月，可口可樂宣布未來3年計劃在中國投資40億美元，加上其2009年公布的30億美元投資，可口可樂將在中國的總投資額提升至70億美元，這個數字是百事的2倍。今年第二季度，可口可樂旗下品牌在華的銷量，比去年同期躍升了24%。而百事可樂第二季度在中國市場飲料業務的增長是語焉不詳的“10%以上”。

　　未來，兩樂在中國這一關鍵市場的競爭必然更加激烈，百事再也不能容忍裝瓶廠的持續虧損，可口可樂的高歌猛進，更迫使它必須盡快扭轉這種局面。

　　結盟康師傅—百事對在華飲品業務做出了最果斷也最徹底的改變。

　　康師傅“扛包袱”？

　　康師傅或許應該感謝可口可樂，倘若沒有其近兩年來在中國市場對百事的持續加壓，康師傅與百事的合作也很難達到“戰略聯盟”的高度。

　　一位參與了談判的康師傅高管告訴《中國企業家》，早在2006年，百事就曾找到康師傅，希望后者幫其生產旗下佳得樂品牌產品。雙方接觸并談判，則始于2004年。真正涉及到百事飲料核心產品百事可樂的談判，是從2009年開始的。當時，合作僅限于在一些百事裝瓶廠尚未覆蓋的空白區域。但也是從這個時候開始，雙方的談判進入了真正實質性的階段。

　　根據雙方最后達成的商業條款，康師傅將與百事現有在華裝瓶廠合作，以獨家形式在中國生產、銷售及分銷百事擁有的若干商標旗下的產品。這些品牌包括百事擁有的若干商標項下的碳酸飲料、佳得樂品牌下的運動飲料和純果樂品牌下的果汁花蜜飲料等非碳酸飲料等—這意味著康師傅獲得了生產、銷售百事旗下所有已進入中國市場的軟飲料的權利。

　　這種合作模式前所未有。過去，兩樂在中國會同時選擇與多個中資伙伴分區域合作，這樣做既是為了發揮每個中資伙伴的地域優勢，也是為了它們之間相互制衡。現在，百事決定把雞蛋都放在康師傅這一個籃子里。“我們也很意外，百事會把軟飲料這塊全部交給我們去做。這對百事來說，是要冒很大風險的，也是一個很大的賭注。”上述康師傅高管直言。

　　百事敢下這么大的賭注，也恰恰說明了康師傅的價值。雙方合作協議達成后，百事公司董事長兼CEO盧英德明確表示，“康師傅具有與其它公司成功建立合作伙伴關系的歷史，我們相信此聯盟倡議將把康師傅極佳的分銷網絡覆蓋與百事杰出的創新能力結合起來，從而在短期內極大提升我們在華的飲料業務，同時將百事在這個世界上增長最快的飲料市場的未來增長潛能發揮到最大化。”

　　百事看中康師傅的另外一點，則是后者已經深入到三四線城市的銷售網絡優勢。

　　中國市場對百事未來增長是如此重要，為了達成與康師傅的合作，它甚至在一些關鍵條件上做了讓步，其中包括提供更優惠濃縮液價格和承擔更多廣告費用的支出。僅此兩項，已經能幫助康師傅在未來裝瓶廠的運營中節省不少，何況康師傅還有自己獨特的優勢。

　　做方便面出身的康師傅，在工廠成本控制和運營管理上的優勢在業內眾所周知，康師傅工廠里每個員工每年能創造11.6萬美元的收入，這個數字要比百事高出一到兩個百分點。此外，康師傅還擁有自己的包裝配套企業，將來也可嫁接到百事的裝瓶廠上。花旗在近期發布的一份報告中稱，百事裝瓶廠員工高成本、低效率的現狀，將隨著康師傅的接管而改變。

　　對于如何改變裝瓶廠的虧損現狀，康師傅必然心中有數，上述康師傅高管開玩笑說，“賠本的生意沒人做。”選擇與百事結盟，康師傅自然也有自己的算盤。

　　康師傅旗下現有的飲料品類包括茶、包裝水、稀釋果汁三類，與百事合作將為其新增碳酸飲料和運動飲料兩大品類。近年來碳酸飲料雖然在走下坡路，但市場份額依然可觀，且其毛利率為行業內最高，達30%以上；而運動飲料正是康師傅看好的未來飲品領域新的增長點。因此，康師傅為自己的飲品業務布局了新的增長點。未來擁有飲用水、果汁設備、工藝的康師傅飲品工廠，也可以生產百事旗下的這類產品，增加康師傅這些飲品的產能和市場覆蓋率。

　　能幫康師傅提高市場占有率的，還有百事在餐飲渠道的優勢地位，這一特殊渠道恰好是康師傅并不擅長的。

　　“三合一”？

　　今后，消費者可以在康師傅的冰柜中找到百事可樂和佳得樂了。但兩年內，超市采購和雜貨店的老板們要貨時，依然需要分別跟百事可樂和康師傅的業務員打交道—百事和康師傅此間將繼續保有兩個系統并獨立運營。各裝瓶廠將維持現有百事體制，繼續生產和銷售百事品牌的產品。這樣做，不僅是為了安撫百事員工，更重要的是，每個業務員能負責的產品品類有限，增加太多負責的產品勢必難以周全，兩套系統運作，將保證各自系統能專注并發揮各自所長。

　　接近本次談判的一位人士對本刊記者透露，相較于兩套銷售系統，兩家公司經銷商團隊的整合會來得更早些，“后者只涉及產品，產品的整合比人的整合容易些。”

　　然而，康百聯盟最終是否能夠達成，還要取決于能否通過商務部的審批。

　　不過，百事和康師傅也是有備而來，合作協議條款本身已經在巧妙地規避壟斷嫌疑。首先，聯盟獲批準后，百事將把其在瓶裝廠中的間接持有的72%的股權全部轉讓給康師傅控股，以換取其在康師傅飲品的9.5%直接權益。同時，百事也有權決定在2015年前把在康師傅飲品控股的間接持股增加到20%，這一合作形式本身不同于收購。其次，百事可樂的強勢產品主要是碳酸飲料，康師傅的飲品業務卻主要集中在茶飲料、水和果汁上，雙方合作只是增加了它們在果汁飲料市場的占有率，對其它細分領域影響很小。這兩點都區別于當年被商務部否決的可口可樂收購匯源的模式。

　　中投顧問食品行業研究員周思然指出，康師傅“非民族品牌”的性質，決定了此案不會受到民族品牌發展保護意識、民族情感等方面的因素影響。而近期，商務部對雀巢收購銀鷺和百勝收購小肥羊兩起并購案的通過，也增加了人們認為康百聯盟通過審批的樂觀態度。

　　為了增加保險系數，康師傅控股主席魏應州在11月7日向媒體表示，康師傅考慮在未來將與朝日啤酒合營的康師傅飲品控股分拆上市，但尚無具體時間表。如果康師傅和百事可樂的合作協議順利通過，且百事有權利在2015年前把康師傅飲品控股的股權增加到20%，就意味著，這將是三家飲料巨頭的一次聯合上市。

　　前景固然可期，但百事仍需謹慎“安內”。而即使聯盟通過審批，兩家公司未來業務的整合，也需更多智慧。

　　(本刊記者黃秋麗對此文亦有貢獻)