文 / 楊 鋼

　　一切似乎都像是早有伏筆。

　　2011年5月11日，瑞士的韋爾涅公開舉行了一次中國假冒奢侈品牌家具的銷毀儀式。這批假冒瑞士著名設計師勒-柯布西耶(Le Corbusier)的品牌家具，是上個月從來自中國的貨柜中查獲的。勒-柯布西耶的家具作品堪稱設計史上經典之作，其品牌由意大利家具制造商卡西納(Cass ina)所獨家享有。外電報道稱，這次的家具公開銷毀事件，對“中國假冒制造”無疑是一次泄憤式的嘲弄與公開的譴責。

　　不過由于此次事件發生在海外，國內的媒體并沒有太多的關注和報道。之前此類的事件也屢有發生，由于訴諸法律和銷毀產品的都是國外廠商，保護的也是所謂海外品牌的商業利益，因此長久以來，似乎這些所謂的“假洋品牌”并沒有在中國消費者的內心中掀起什么巨大的波瀾。

　　而在僅僅兩個月之后，事件卻發生了驚人的轉折！在中國國內行銷數年，以價格昂貴著稱的“國內最具影響力的家具高端品牌”達芬奇家具卻因涉嫌造假被推上了風口浪尖。令那些花費甚至數千萬巨款購買家具的消費者萬萬沒有想到的是，所謂來自海外的高檔家具，其實就是真真正正的本地貨，就是在海關倉庫里簡單地一次“一日出入境游”，就可以加價10倍。高昂的價格，使得此品牌短短數年間，遍及國內大中城市，甚至一度成為微博上某些新富階層的炫富利器。

　　但現實卻如此冷酷，如果說，之前的三聚氰胺和瘦肉精事件，是由于產品成本和利潤被無限壓低之后造成質量管理缺失的話，那么此次的達芬奇事件，則遠遠沒有那么簡單。當消費者花費高價也很難獲得滿意的產品時，這樣的信任危機也許更加可怕！

　　飲鴆止渴的經營觀

　　而這種危機背后，最令人感到驚嘆和不安的則是很多中國企業自身的經營觀。不久之前，筆者去廣東出差，一些家具企業的專業人士告訴筆者：現在沒有人對做產品、做品質感興趣了，而是熱衷于新潮的品牌營銷，尤其是商業模式的變換。

　　比如：許多老板都在采用一種“好厲害”的商業模式：先在歐美注冊一個家具公司，然后向自己的工廠下訂單，或在國內建立專賣店；國內工廠生產出的產品運到國外，接著再進口回來。這樣，地道的國產家具就搖身一變成高端進口產品了。而且還有一個好處，就是可以在保稅區運作，有許多便利之處。

　　在驚訝于這樣的運作手法之余，達芬奇的大名已經被屢屢提及，可以說，直到事發之前，達芬奇的運作模式已經成為行業內公開的秘密，甚至有的新興企業還將達芬奇當作他們學習的標桿。當筆者從質量專家的角度發表看法，認為還是需要切實從品質入手時，竟然迎來了很多企業經營者的哄笑。

　　在他們眼中，所謂的市場和訂單才是居于首要地位的，所謂的品質只是在解決了盈利問題之后才需要考慮到的環節。事實真的是這樣的？答案當然是否定的。產品品質(Q，企業的骨骼)、內部財務(F，企業的血液)和客戶關系(R，企業的靈魂)，是三位一體的，如果僅僅重視客戶關系和市場需求，那就無疑是在締造一個頭重腳輕的怪物，有了好的訂單和市場，卻沒有好的產品對接，沒有好的財務系統運作，最終當然遲早會在消費者和資本市場的質疑中轟然倒塌。

　　但是為什么在達芬奇事件之后，還相繼爆出了所謂的“味千拉面骨湯門”事件，以及“四川火鍋老油”門呢？

　　筆者認為很多企業依然延續著十多年前的經營觀，從1991年市場經濟在中國真正蓬勃發展以來，所謂的企業家就是冒險家的思維一直存在，人有多大膽地有多大產的思路深入人心，野蠻生長的口號也被一再提出。只要掌握合適的機會和資金就可以獲得巨大的市場暴利，成為了這20年來很多企業發展道路上的必然策略。

　　不過遺憾的是，在經歷了瘋狂的超車之后，所有的企業發展必須從開墾處女地的激情中回到現實。可習慣真是一種極具殺傷力的行為，正如“達芬奇”創始人所哭訴的，企業初創時是非常艱難的，一開始的投機或許是不得已而為之，但成名之后就應該回歸正軌。遺憾的是，人在富裕之后往往會垂涎暴富。習慣于投機取巧、以小搏大這種經營方式的企業，太難回頭了。

　　想以最小的代價、最快的速度獲取最大的利潤，這是很多“中國制造”出現產品質量問題的根本原因。投機取巧的心理不去除，“中國制造”的地位永遠岌岌可危。

　　事實上，很多“中國制造”一旦在市場上站住腳，稍微做出點成績，往往會忽視品質，轉而把更多的精力放在商業模式與資本運作上。這無異于一種危險的賭博。而這種舍本逐末的經營觀，最終將必然要面對被消費者和資本市場同時拋棄的殘酷命運。

　　偉大的品牌都是熬出來的

　　而與之正好相反的，是筆者一直致力于強調的，做企業的正確邏輯應是：沒有品質就沒有品牌。所有偉大的品牌都是“熬”出來的——耐得住性子、忍得住寂寞、扛得住誘惑，歷經風雨方現彩虹，老天自然會還你一個“金字招牌”。

　　品牌需要策劃，但品牌不是策劃出來的；品牌需要明星，但品牌不是明星代言出來的；品牌需要資本，但品牌不是資本運作出來的；品牌需要公關，但品牌不是公關出來的。

　　IBM經歷了N次大起大落，100年的風風雨雨才造就了一個世界級品牌；可口可樂是用了120余年時間成就的經典；LV更是歷經了一個半世紀的歲月洗禮……反觀我們“中國品牌”，羽翼未豐就開始肆無忌憚地圈錢，爭先恐后地做著“拿今天的利潤換企業明天”的營生。歷數世界知名品牌，幾乎都不是一帆風順地走到今天的，但為何他們能夠歷風雨而不變色，而我們只要一出事就立刻兵敗如山倒，甚至還成為影響整個行業的第一個多米諾骨牌呢？

　　這種品牌的脆弱性，就像北京、廣州、武漢、長沙等“國際大都市”一樣弱不禁風，一場暴雨就足以使其變成汪洋大海。

　　究其原因很簡單，大家總以為看得見的是代表企業面子的品牌，視而不見的是代表企業里子的品質。很多“中國品牌”只顧面子、不要里子，往往被媒體揭開那層遮羞布后，大眾看到的是早已腐爛的里子。此時，再多的辯解與反省也難熄消費者的憤怒與失望。失去消費者的企業，又將如何有在市場上存在的理由呢？

　　做企業就像蓋大樓，蓋的時候一磚一瓦都來之不易，付出的艱辛不必多言，但毀掉一棟房子只需要一瞬間。

　　品牌是一個企業的招牌，想在消費者心中樹立起一個品牌談何容易，但毀掉一個品牌可能只需要一件事。顯然，那些在行業內已經有一定口碑的企業倒下，不僅是自毀長城，更可能給整個行業帶來損傷。尤其在全球一體化的經營環境下，“城門失火殃及池魚”的事經常發生，更加可能使得一個局部性的事件為整個“中國制造”的臉上抹黑。

　　而僅僅有正確的觀念，是解決問題的第一步。在筆者看來，“中國制造”想要突圍，開創一個美好的未來，就要把自己的眼界放寬，跳出三界外反觀自我，從“完整性品質”Q-F-R基礎架構著眼，構建：P-S-C-C(大政方針-系統保障-能力支撐-文化導向)。

　　人的關鍵作用

　　具體講，就是要從“1+3P”入手。

　　“1P”是“Policy”，“中國制造”要做大，一定要有國家層面的政策保證，同時行業和企業都有清楚的大政方針和戰略方向。

　　“3P”，第一個“P”是“People”，關注人的影響力。第二個“P”是“Process”，整個企業內部流程的整合。最后一個“P”是“Performance”，即績效。企業的成功與否是要用財務說話的，但一家受尊重的企業，除了關心自身的財務指標之外，還必須關注客戶的忠誠度、員工的工作動力、企業的領導風格、社會責任等非財務指標。

　　而實際上，Q(質量)-F(財務)-R(客戶關系)基礎架構正是與“3P”相對應的：Q對應流程，F對應績效，R對應人。

　　用此模型來診斷，你會發現：中國企業薄弱的環節恰恰在Q-品質上，跨國公司的薄弱環節在R-關系上；而如今，中國“城市化”進程的快速運轉，使得跨國公司開始進行新一輪的“本土化”戰略，以擺脫水土不服的不利局面，然而，這給予了我們本土企業新的契機與突破點，那就是Q-品質。

　　那么在這里，筆者還是希望再次強調“人”的作用。畢竟有了好的方針政策和管理制度，但一落到實踐過程往往就會出現問題，這其實正是根植于中國來自傳統哲學“差不多”的理念，就是一種比較隨意、不那么追求精確的做事方式，往往希望糊弄兩下就好。這種工作哲學加上之前提到的投機經營理念，不僅使得質量難以保證，最終企業的發展也會受到極大阻礙。

　　筆者在“零缺陷”管理中，一直強調每個人的工作哲學，就是我們所提到的兩個CC：一個是能力支撐，一個是文化導向。

　　在技術不斷發展的今天，自動化的機械環境，使得工人的技術提升不再是什么難題，而這個所謂的文化導向，一直被中國企業忽視，還在于，他們對于質量核心保障的錯誤理解。這就好比一個球隊，請一流的教練，擁有一流的待遇，尋找身體素質一流的球員，都不能保證其一定獲勝，關鍵在于，這個球隊組織好以后，每個人是否都有求勝的欲望，每個人是否都有自己的進球哲學，這很重要。

　　在筆者多次深入一線企業調研的過程中，發現一個十分令人費解的現象，干部層的培訓和會議簡直數不勝數，但一到一線工人這里，似乎只有工作指令，沒有什么培訓和提升，這與我們看到的所謂精益生產模式往往是背道而馳的。

　　我們在乎高價，而忽視了消費者的利益；在乎組織高層的協調，卻忘了去提升一線工人。這些矛盾的現象，無一例外說明了我們的企業都存在著“達芬奇”病毒，而真正想要根除這些病毒，必須從源頭出發，將質量視為整個企業的靈魂，將員工視為最寶貴的財富，才是最長久的生存之道。管理