同樣的入獄經歷將黃宏生和黃光裕這兩位“黃姓企業國王”聯系在一起，然而在 “越獄”掌控企業中，兩人卻在走不同的路。

　　文 | CEI記者 孫宏超

　　陳曉和黃光裕的對撼終以陳曉最終出局告終，但這持續一年的事件給國美(微博)帶來了巨大的負面影響。同時也讓家族企業的創始人和職業經理人之間的爭斗浮出水面。這也讓很多家族企業放緩了引入職業經理人的步伐，或者在職業經理人的頭上戴上了更多的“金箍”。

　　但實際上，充分的放權并不一定會影響家族企業的發展，和黃光裕同樣陷入牢獄之災的黃宏生則為此提供了經典案例。

　　同樣是上市公司創始人、同樣是家族企業的領袖，和黃光裕的執拗相比，黃宏生成為悟道者，放手讓張學斌(微博)、楊東文等一批職業經理人掌權。這也讓創維(微博)股價不跌反升，企業基本沒有受到不良影響。

　　崇尚個人權威的掌控風格，讓黃光裕的新舊部下不斷叛亂。而國美的未來也被蒙上了深深的陰影，這些影響也許要很多年以后才會看到。

　　而黃宏生在“陸強華事件”后進行的深刻反思則讓創維走上了平穩發展之路。

　　黃光裕永遠稱帝

　　事實上，黃光裕一直拒絕承認國美是家族企業，他曾公開表示：“家族企業里，家里人都是皇親國戚，高高在上，誰都不能管，我的企業不存在這個問題，我的家人既有管人的也有被別人管的。我的原則是有能力的人來管理。”但實際上，血緣關系依然占據著國美的主要管理網絡。在黃光裕多年操作國美的經營過程中，其母管理著國美投資公司，而他的妻子杜鵑也曾打理香港國美。而隨著陳曉的離開，杜鵑也已經完成了對國美高層的管理滲透，全面掌控了國美運營。

　　更重要的是，直到被警方拘押之前，黃光裕在國美一直一言九鼎。曾經有關于黃光裕的段子在業內廣泛流傳：在總裁會后，如果沒有最終領會黃光裕的意圖，幾大運營總監根本不敢當面請示黃光裕，而是會互相打電話來猜測黃的根本意圖，只有大家先取得一致，才敢最終執行。

　　而據公開資料顯示，從2002年底黃光裕再度親自操刀國美后，國美的人事變動極其劇烈，僅2003年3月至11月半年多時間內，國美原有14個區域及總部，共有14位總經理、6位經理一級的中高層先后離開。就連為國美效力10余年、先后擔任過常務副總經理、國美集團總經理等職的元老級人物何炬，也因不滿新一輪人事變動中的安排，于2004年夏轉投中國建材集團投資的易好家商業連鎖有限公司，出任總經理。

　　對于敢拆自己臺的老臣子，黃光裕更是毫不留手，就在易好家開張前3天，黃光裕給各大廠商發出《通函》，威脅合作廠商們“不得直接或間接地與易好家發生任何業務關系”。后來更是將易好家收歸麾下，直接斷了何炬在行業內的后路。

　　經歷過幾年的頻繁調整，尤其是何炬、張志銘事件后，黃光裕在國美內部的“權威”登上頂峰，在他的管理風格中，服從遠重于溝通。

　　黃宏生“君主立憲”

　　其實在多年前，黃宏生和黃光裕看起來并沒有區別。

　　1996年，陸強華應邀加盟創維集團，出任創維集團中國區營銷總部總經理。當時創維的年銷售收入為78億元。陸強華按照自己的營銷策略，到2000年離任時，創維年銷售額已達到434億元，提前兩年進入行業五強，壞賬總額奇跡般控制在銷售總額千分之一的范圍之內。

　　陸強華創造了一套獨特的，被稱為“集中受控式”的營銷模式，其核心是財務和物流必須由總部進行集權管理。但是對于一心希望進一步擴展業務的黃宏生來說，陸強華的這一營銷模式明顯穩重有余而靈動不足。這種營銷觀念的沖突終于激起了黃陸矛盾。無奈之下，黃宏生決定：不換思路就換人。

　　2000年8月1日，黃宏生通知陸強華，要對其工作進行調整，次日，陸強華被免職。在此前兩天，創維已委任楊東文替代陸強華的職務。陸強華沒有接受新的安排，于是雙方變臉。

　　2000年11月4日，陸強華帶領原創維150多名營銷精英加盟高路華，出任新組建的東菱電器集團總裁兼中國銷售總部總經理；同時陸強華就創維集團拖欠工資、私自解除聘用合同，將黃宏生告上法庭。2001年1月16日，深圳市勞動仲裁委員會對此案進行首次審理。5月21日，深圳市勞動仲裁委員會作出裁決結果，陸強華1000萬元賠償要求被駁回。隨后，陸強華上訴到深圳市中級人民法院。深圳中院在2001年12月24日終審判決陸強華敗訴。

　　這次事件讓黃宏生進行了深刻的反思，在權力和企業的發展面前，他做出了一個其實并不難的決定。

　　就在2001年，黃宏生和當時還在海南椰樹集團的張學斌在海南的一個酒店里聊了一個通宵，他跟張學斌說：“要做中國的索尼。”這個愿景打動了張學斌，張學斌決定就跟著黃宏生干了。

　　當時的張學斌擔任中國區總裁，分管總部的投資和人力資源，并不管理彩電業務。僅一個月之后，張學斌逐漸意識到問題所在，即對當時的強勢老板黃宏生提出，成立彩電事業部，并且求持有要這個事業部的經營權、人事權、財務權等，以及3000萬元之內不需要老板批準的權力。

　　黃宏生同意了。但放權后的黃宏生一時不太適應，他還是習慣性地布置很多具體工作。有一次，黃宏生招集營銷部門開會，對片區經理們予以褒貶，并直接指揮。張學斌和時任營銷總經理的楊東文找到黃宏生，很嚴肅地指出：“如果這些具體事情你也管，職業經理人將無法開展工作，企業也不用請職業經理人，花錢請職業經理人只當一個傳話筒的話，既浪費也沒有必要，找一個助理、秘書就可以做到。”

　　那次談話，成為創維實現職業經理人管理企業的標志性事件。此后，“老板做老板的事情，經理人做經理人的事情”成為共識。張學斌說，自己并非貪戀權力，而是只有有了這些權力，才能保障自己的職責可以順利履行。

　　授權就是這樣在黃宏生情愿與被迫的復雜情感交織中，一點點地轉移給了張學斌。老板與職業經理人之間的信任也一點一滴地建立起來。當然，取得黃宏生最大信任的根本還是業績，2000年創維還虧損將近1.3億元，2001年便扭虧為盈，2009財年創維集團營業額更達227.7億港元，比上年增長48.5%，持續經營業務凈利潤達13.26億港元，同比增長188.3%。

　　這提前埋下的種子也讓創維以及黃宏生本人順利渡過了最難熬的一段歲月。

　　企業家族or家族企業？

　　2004年11月30日，黃宏生被香港廉政公署拘捕。創維數碼當日被強制停牌，股價收于2.72港元。當日黃宏生本是赴港發布中報，突如其來的變故讓局面異常混亂。

　　在深圳創維總部的高管們此時已無法聯系上黃，正在過關準備與黃宏生會合的張學斌除了震驚，也是一頭霧水。

　　此時黃宏生通過董事丁凱向張學斌傳達了兩條口頭指令：一是董事長職權暫交由他行使，二是趕緊向政府匯報。

　　隨后事態的發展成為國內企業危機公關的一個經典案例。以張學斌為首的職業經理人“看守內閣”穩定了局面，一度離開創維北上創業的楊東文也緊急重回公司共渡難關。

　　應對這場危機，突然失去老板指引的創維上下可謂“三軍用命”，這是黃宏生的幸運，實則也是必然。在事件發生僅兩周的12月中旬，黃宏生家族成員即主動撤出創維上市公司董事會及管理層，以示黃氏家族與創維分開，董事會成員全部為職業經理人和“空降兵”。黃宏生的充分授權給了張學斌們足夠的運作空間。

　　對于職業經理人和員工，經歷煉獄的黃宏生也更為大度，他甚至在獄中寫信給管理層要求創維“瘦身自救”，具體目標是，2007/2008財年成本費用下降4億港元，并且從省出的這4億元中拿出一半來激勵管理層和員工。

　　很顯然，在黃宏生的眼中，他的企業就是一個大家族，黃氏家族也只是這個企業家族的一份子，只要是企業好，他不在意是否在這個企業家族中擔任族長。

　　而同樣在獄中的黃光裕選擇了另一條道路。

　　2008年年底胡潤出臺中國企業套現富豪榜，黃光裕以數次減持和出售股份給上市公司，落袋135億港元真金白銀，成為國內企業家套現第一人。這也算得上是黃創業乃至上市以來，從“紙上富貴”到“富豪”的質的飛躍。但除黃本身和家人外，跟隨他創立國美的一眾外姓高管一股未分。黃光裕曾多次強調“每個企業都有自己不同的創建基礎和管理模式，并不是說高層持股就是最好的解決方案”。在黃光裕的眼中，國美就是黃光裕家族的，國美也逃脫不出家族企業的牢籠，不管這個企業是否良性發展，它始終要姓黃。

　　創維的經歷表示，即便沒有老板的親力親為，一個治理結構規范完善的企業亦能穩步前行。而黃宏生曾經的痛苦轉型，看起來則是預先埋下，否則很難想象2000年時候的創維如何能挺過2004年的危局。2009年4月，黃宏生提前一年低調保釋出獄，并繼續刻意保持著與管理團隊的距離，既不重返創維管理層，也不在公開場合探討創維事務。而是繼續通過擔任創維董事的妻子林衛平和仍是創維數碼第一大股東的身份發揮著影響并享受著權益。

　　眼下，黃宏生的輕松與黃光裕的擔憂形成了鮮明對比。這也為企業經理人和家族企業管理者的關系做出了最好的說明。