文/特約撰稿 穆易

　　以新能源汽車龍頭自居的比亞迪，以幾近極致的發展模式在快車道上奔跑，直到脫離了自己的跑道。如今，電子代工行將末路，新能源汽車卻未成氣候。

　　兩年前，當中國汽車界以“黑馬”標簽貼在野蠻崛起的比亞迪身上時，就曾有業內人士極具前瞻性地指出：比亞迪現在就像一列高速行駛的列車，雖然一直在加速，但這趟列車正在越拉越長，直到整趟列車不堪重負。而一旦速度慢下來，尾部所堆積的問題就要散落一地。

　　未曾料想，這位仁兄對比亞迪的判斷居然一語成讖。在最近一年時間里，比亞迪遭遇的危機可謂一波未平一波又起，經銷商退網、銷售高管離職、大規模裁員、利潤銷量和股價齊降、央視曝光“氣囊門”；如果算上比亞迪掌門人王傳福最近在股東大會上的“懺悔”，現在的比亞迪就像一列脫軌的高速列車。

　　一個企業在什么情況下最可怕？在掌舵這個企業的老總看來，當企業內部積累的所有矛盾集中爆發，而出現不可控制的下滑勢頭時是最可怕的。如今，“電池大王”王傳福掌控的比亞迪就是這樣，電子代工領域行將末路，比亞迪希望嫁接的新能源汽車產業卻遠未成氣候。

　　比亞迪到底怎么了？王傳福這一次還能力挽狂瀾嗎？

　　為自己的錯誤買單

　　所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”。比亞迪董事長王傳福近日在股東大會上對比亞迪現在面臨的困境做出了正式回應，翻譯過來的意思就是，比亞迪現在所承受的一切，都是當年“自作自受”的結果。

　　9月9日，比亞迪汽車(002584)在深圳召開了第一次臨時股東大會。王傳福承認犯了錯，“比亞迪2009年在銷售戰略上犯了錯，只不過當時的輝煌掩蓋了問題，如今我們要為過去犯下的錯誤買單”。在他看來，“當時的銷售戰略是重經銷商數量，忽視了經銷商質量，埋下了錯誤的種子�！�

　　在當天召開的臨時股東大會上，王傳福并未直接回答夏治冰的離職原因，但表示此前比亞迪在銷售方面的成功掩蓋了“重經銷商數量忽視經銷商質量”的問題。

　　這種說法與比亞迪汽車銷售老總夏治冰離職時發的一條微博前后呼應。8月初，在毫無征兆的情況下，比亞迪宣布銷售公司老總夏治冰離職。雖然夏治冰在其名為“普通一冰”的個人微博中坦承“自己的使命已完成”，并因身體原因需要休息靜養，但在隨后發布的幾條微博中，外界得以管窺夏離職背后的深層原因。

　　“慚愧！這幾天許多經銷商朋友邀我去他們那散心。幾年來，最愧對他們。由于我個人的急功近利，誤導了公司及銷售團隊。我定的策略對商家苛刻。我要求過高，團隊壓力過大后管理渠道用力太猛。傷害了經銷商朋友。于此致歉！相信公司今后會善待已陪我們渡過了困難期的1000經銷商�！�8月8日，夏治冰在個人微博中，為當初不合理的商務政策向全國經銷商致歉。

　　實際上，這已經是夏治冰第二次致歉經銷商了。在去年鬧得沸沸揚揚的“經銷商退網”事件平息后不久，夏治冰也曾在媒體面前坦承，是企業的招商政策和后續的分網銷售等管理政策上出現失誤，才最終釀成了大規模經銷商就是“踩著鋼絲跳芭蕾”——挑戰別人不敢挑戰的極限。退網，并借媒體喊話向經銷商致歉。不過事實證明，比亞迪并沒有把握好“極致”的臨界點，以

　　有分析人士指出，曾主導比亞迪汽車銷售工作長達5年的夏至于企業上下游產業鏈出現的危機，在王傳福所說的2015年實現治冰離職，意味著比亞迪終結了過去單純依靠壯大經銷商隊伍，中國銷量第一目標之前就爆發了。通過向經銷商瘋狂壓庫拉動產銷增長的粗放式增長思路。而王傳比亞迪近日被媒體爆出的大規模裁員風波，就是急功近利突福則表示，從今年起，比亞迪將進入3年調整期，對管理團隊和破“臨界點”后導致的惡果。據媒體披露，由于上半年以來新車經銷商網絡進行優化，并加強品牌設計。銷量不增反降，比亞迪為縮減銷售公司的運營成本，近期將有近

　　比亞迪公司8月下旬公布的2011年上半年財報顯示，上半年凈1000名銷售人員面臨轉崗或離職。據內部員工爆料，這些職員都利潤比去年同期減少88.63%。比亞迪方面表示，營收和利潤下降被限期調往生產一線，或者直接離職。主要是傳統汽車業務銷售規模下降所致，并預測第三季度收益仍比亞迪內部人士表示，到今年4月，銷售人數已從最高峰的然可能下滑類似幅度。隨后，網上傳出比亞迪將大規模裁減銷售團隊的消息。

　　禍不單行，就在王傳�，F身臨時股東大會兩天后，央視《每周質量報告》9月11日報道，比亞迪最為暢銷的F3車型在多起交通事故中，盡管車輛發生了較猛烈的碰撞，有的還導致了近乎“車毀人亡”的后果，但汽車上配備的安全氣囊并未自動打開，沒有起到“安全保護”的作用。

　　比亞迪被央視曝光“氣囊門”事件，加上最近頻頻被媒體揭露的“裁員門”，讓業界對比亞迪成長模式的拷問達到了頂峰。對于一直以“黑馬”姿態狂飆突進的比亞迪，為何在最近一年時間里變得危機四伏？外界疑惑最多的是，比亞迪獨創的草根式野蠻發展路徑，為何在船行至深水區時開始失效？

　　擴大銷量 不惜挑戰極限

　　如果讓王傳福來總結比亞迪模式的精髓，相信這位信奉技術至上理念的狂人一定會回應道：蔑視既有規則并打破一切規則。是的，比亞迪的出現和近幾年以來取得的高速發展，的確顛覆了行業對民營車企造車的既有印象。不按常理出牌成就了比亞迪的昨天，但也讓今天的比亞迪狼狽不堪。

　　但處在比亞迪上下游產業鏈的從業人員，對于比亞迪模式的精髓卻有著深刻的體會。一位經銷商這樣概括“比亞迪模式”的核心：把普通人的力量激發到極致，把供應鏈的成本壓縮到極致，把經銷商的潛力逼到極致�？梢�，比亞迪所謂的獨門秘籍，就是“踩著鋼絲跳芭蕾”——挑戰別人不敢挑戰的極限。

　　不過事實證明，比亞迪并沒有把握好“極致”的臨界點，以至于企業上下游產業鏈出現的危機，在王傳福所說的2015年實現中國銷量第一目標之前就爆發了。

　　比亞迪近日被媒體爆出的大規模裁員風波，就是急功近利突破“臨界點”后導致的惡果。據媒體披露，由于上半年以來新車銷量不增反降，比亞迪為縮減銷售公司的運營成本，近期將有近1000名銷售人員面臨轉崗或離職。據內部員工爆，這些職員都被限期調往生產一線，或者直接離職。

　　比亞迪內部人士表示，到今年4月，銷售人數已從最高峰的4600人，減至3000人。與此同時，由于經銷商退網風波，比亞迪在全國的經銷商數量已從2010年巔峰時期的1200家，驟降到目前的800多家，而為應對經銷商數量大幅削減，比亞迪在全國范圍的數百名區域銷售經理也將大幅削減。

　　對此，王傳福表示，從目前的市場形勢看，裁員在所難免，“我們是在做正確的事，卻從外界得到了不好的反應�！睆淖置嫔侠斫猓�王傳福似乎是在為現在“果斷收縮”戰略得不到外界理解“抱屈”。但他似乎遺忘了，正是自己此前用銷量換取質量的擴張思路，才最終導致了比亞迪現在的人事震蕩。

　　“昨天他都可能在種地，但是今天他卻穿上西服扎上領帶，開始在比亞迪4S店賣車了。”有比亞迪經銷商老總如此打趣一部分活躍在銷售終端的比亞迪銷售人員的素質。所謂“蘿卜快了不洗泥”，比亞迪前兩年一味追求銷量高增長，卻忽視了經銷商培訓等體系能力的建設。

　　甚至連夏治冰本人都不得不承認，以前的經銷商招募政策過于寬松，以至于一部分人根本不懂車，也不知道怎么賣車的人也涌入了比亞迪經銷商隊伍。夏治冰在將比亞迪退網風波歸結為經銷商的“急功近利”時，卻沒有深刻檢討比亞迪在銷售策略制定上的失誤。

　　為了招募到盡可能多的經銷商，比亞迪在自身產品尚不豐富的情況下，就貿然啟動了“分網銷售”政策。例如，比亞迪汽車銷售渠道分成A1、A2、A3、A4四個銷售網絡，每個網都有自己的標準車型和重量級車型，比如A1網的F3、F6，A2網的F0、L3，A3網的G3，A4網的M6、I6。

　　“實際上，F3、L3和G3都是同一款車型的不同版‘拉皮’，換個馬甲調整下配置就成了一款全新車型，但在定價上真的相差不太多�！睂τ诜志W銷售一事，經銷商頗有怨言，因為不同網絡代理的產品差異化小，但經銷商數量卻在快速增長，區域競爭的壓力也就隨著陡增。

　　在深圳，A1網有5個店，要把它擴到10個店，老經銷商肯定不干。比亞迪的做法就是把F3改一下，看得見的地方都不一樣，看不見的地方都一樣，變成G3或L3了，用A2或A3網銷售。這樣，比亞迪就可以輕易地擴大網絡，因為車型不一樣，大家相安無事。比亞迪的店數很輕松地從200家擴到1000家。

　　還能迷途知返嗎？

　　在危機渡盡后，比亞迪還有翻盤的希望嗎？有長期關注比亞迪的觀察人士指出，比亞迪要想實現真正意義上的“翻盤”很難，因為這個企業已經形成了自己固有的發展模式，慣性的力量最終將拖累比亞迪到一種不可預知的糟糕局面�！俺�非王傳福痛下決心，推倒以前的模式重新來過�！�

　　在殺入汽車行業8年后，王傳福正在為他當初“蔑視一切規則”的做法買單。從現在看來，從“門外漢”轉身的王傳福在造車思路上的確有顛覆性，但是同樣也在市場上面臨著極大風險。很顯然，這種風險是與比亞迪汽車增長速度成反比的，一旦比亞迪汽車止步高速增長，各種問題便接踵而至。

　　如果稍加歸納起來，王傳福造車的思路也很簡單。那就是通過逆向開發低成本推出新產品，然后通過垂直整合產業鏈獲得產品在制造環節的成本優勢，最后通過市場銷量的高速擴張實現規�；�收益。當然，最為關鍵的是第三步，這也解釋了為何比亞迪要不惜一切代價實現銷量上的快速擴張。

　　“做比亞迪經銷商是件非常痛苦的事情，而且是做得越大心里越害怕，因為你的資金鏈總是緊繃著，企業每年設定的返點目標都遠遠超過經銷商實際承受能力，這也是為何很多經銷商會有被綁架的感覺。”一位比亞迪的老經銷商，在談及最近幾年代理比亞迪汽車的感受時大倒苦水。

　　除了瘋狂向經銷商壓庫，比亞迪為改善自身的現金流，還推行中國汽車界最特例獨行的向經銷商返點方式——以同價值的現車返點給經銷商而不是現金。這種做法不僅加劇了本已告急的庫存指數，繃緊了經銷商的現金流，更讓區域經銷商之間的價格戰愈演愈烈。

　　除了經銷商管理和銷售政策需要改弦更張外，比亞迪在商業模式和新車開發思路上還應作出相應的調整。

　　例如，在汽車產業化分工明確的今天，王傳福卻顛覆行業規則，通過垂直整合上游產業鏈，自己生產除玻璃和輪胎之外的幾乎所有汽車零部件，而不是尋找專業供應商。而在生產線上盡可能用人工替代機器以節省成本的做法，也因新《勞動法》實施和員工加薪等現實原因，面臨著邊際效益縮水的風險。

　　“自己生產零部件的好處是可以有效控制成本，但缺點也顯而易見，因為供應商隸屬企業內部而缺乏相應市場競爭，零部件技術研發和技術升級幾乎無從談起�！庇杏^察人士指出，一部汽車上滿打滿算有近兩萬個零部件，比亞迪要全部“自給自足”并保證這些部件的品質一致性，幾乎是天方夜譚。

　　與此同時，比亞迪多年來一直堅持“逆向開發”新產品的策略也廣受業界詬病。“雖然豐田、現代等大企業，在初創時都抄襲和借鑒過別人的產品，但是比亞迪卻沒有一款不是‘山寨’的�！迸�評人士認為，由于推出的每款產品都有較重的山寨痕跡，這讓比亞迪的品牌美譽度和溢價能力低于大多數自主品牌。

　　在王傳福的新能源汽車夢想真正騰飛之前，比亞迪能否在傳統燃油車站穩腳跟，將左右著這個以“構筑你的夢想”(BYD的英文含義)寫入自己名字的企業的命運。但愿，“脫軌”的比亞迪還能迷途知返。