創(chuàng)維為什么要做徹底的產(chǎn)品主義者？徹底的產(chǎn)品主義定義是什么？它給創(chuàng)維帶來了怎樣的改變？它對創(chuàng)維的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、品牌塑造、建設(shè)意味著什么？

　　策劃人語

　　創(chuàng)維的戰(zhàn)略拐點

　　■文/本刊編輯部

　　創(chuàng)維迎來了又一個喜訊。

　　2011年6月29日晚，在香港上市的創(chuàng)維公布了2010年財務(wù)報告。報告顯示，在復(fù)雜多變的市場競爭中，創(chuàng)維數(shù)碼2010財年盈利能力持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，營業(yè)額高達243.39億港幣，比上一年增長6.9%，連續(xù)5年保持增長，平均增幅為18%。這已經(jīng)是創(chuàng)維第5年蟬聯(lián)彩電銷售冠軍了。雖然去年消費電子市場充滿變數(shù)，復(fù)雜程度超過預(yù)期，但創(chuàng)維的核心產(chǎn)業(yè)彩電、數(shù)字機頂盒、液晶器件等業(yè)務(wù)仍舊逆勢而上。

　　一個企業(yè)的強大，不僅是品牌的強大，更是產(chǎn)品的強大。近幾年來，創(chuàng)維始終堅持以產(chǎn)品為導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略，在產(chǎn)品力的推動下，創(chuàng)維早已成為中國彩電行業(yè)的“領(lǐng)跑者”。憑借強大的營銷能力，創(chuàng)維的眼光和目標已經(jīng)不再局限于成為彩電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而是成為一個抓住新一輪產(chǎn)業(yè)機會全方位領(lǐng)先的公司。

　　在三網(wǎng)融合的大背景下，彩電行業(yè)的商業(yè)模式逐漸由賣“硬件”向賣“硬件+內(nèi)容+服務(wù)”的模式轉(zhuǎn)變，伴隨著商業(yè)模式的改變，整個產(chǎn)業(yè)格局即將發(fā)生巨變。面對洶涌而來的產(chǎn)業(yè)大勢，創(chuàng)維并沒有成為一個“守望者”。憑借強大的技術(shù)能力和系統(tǒng)能力，創(chuàng)維不僅成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而且開始強勢進入白色家電及消費電子領(lǐng)域。

　　盡管創(chuàng)維做出了積極的應(yīng)對，但產(chǎn)業(yè)形勢仍不容樂觀。隨著電腦、電視、手機的邊界逐漸被打破，谷歌、蘋果等全球IT巨頭開始覬覦彩電市場，面對氣勢逼人的大鱷，創(chuàng)維該如何應(yīng)對？雖然在白色家電、消費電子市場上的精心布局讓創(chuàng)維基本形成了一個具有競爭力的產(chǎn)業(yè)格局，然而每個領(lǐng)域都有非常強大的競爭對手，如白色家電領(lǐng)域的美的和消費電子領(lǐng)域的蘋果，創(chuàng)維將如何迎接市場挑戰(zhàn)？

　　帶著這些疑問，《新營銷》記者專訪了創(chuàng)維集團董事局主席兼CEO張學(xué)斌、創(chuàng)維集團副總裁兼彩電事業(yè)本部總裁楊東文、創(chuàng)維集團中國區(qū)域營銷總部總經(jīng)理劉棠枝和創(chuàng)維數(shù)字總裁施馳。也許只有從他們的思維方式及觀點中，才能夠洞悉創(chuàng)維這個龐大體系高效運轉(zhuǎn)的秘密。

　　張學(xué)斌：創(chuàng)維要做徹底的產(chǎn)品主義者

　　■文／創(chuàng)維集團董事局主席兼CEO 張學(xué)斌

　　徹底的產(chǎn)品主義

　　不同的企業(yè)有不同的核心競爭力和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，有的是營銷，有的是產(chǎn)品制造，有的是成本控制。創(chuàng)維做徹底的產(chǎn)品主義者，是跟創(chuàng)維進入彩電業(yè)的背景以及創(chuàng)維的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)的。

　　我們在每一次產(chǎn)品或技術(shù)的轉(zhuǎn)型升級中獲得了先機，這進一步地使我們認識到產(chǎn)品主義的重要性。創(chuàng)維1993年涉足電視產(chǎn)業(yè)，當時已經(jīng)有很多大品牌，例如康佳、長虹、熊貓等。創(chuàng)維要在電視行業(yè)立足，就一定要靠差異化的、具有競爭力的產(chǎn)品。消費者對彩電的要求并不高，只要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來就有很多人排隊等著買，產(chǎn)品供不應(yīng)求，導(dǎo)致很多企業(yè)喜歡賺快錢，不愿長遠地、持續(xù)地對產(chǎn)品進行投入。盡管在一段時間內(nèi)企業(yè)能夠抓住機會把規(guī)模做大，但市場經(jīng)濟發(fā)展到最后拼的一定是產(chǎn)品，如果沒有形成持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)能力，企業(yè)的路會越走越窄。當時我們就意識到了產(chǎn)品的重要性，把它視為核心競爭力。

　　徹底的產(chǎn)品主義要從以下三個維度衡量：

　　首先是徹底的產(chǎn)品主義理念要在全體員工的頭腦里貫徹到底。市場上賣什么，然后跟著模仿，我不認為這是真正的產(chǎn)品主義。我們從一開始就將徹底產(chǎn)品主義的思想貫徹到產(chǎn)品的定義、研發(fā)過程中，從源頭上要求研發(fā)人員創(chuàng)造出與眾不同、獨一無二的產(chǎn)品。為此，我們建立了一套完整的機制。

　　第二是技術(shù)領(lǐng)先一步，產(chǎn)品領(lǐng)先半步。強大的技術(shù)儲備讓我們能夠準確把握節(jié)奏，迅速推出新產(chǎn)品，但在市場沒有成熟之前，如果產(chǎn)品領(lǐng)先市場太多，消費者很難接受，而產(chǎn)業(yè)鏈不完善會讓量產(chǎn)有難度。我們將領(lǐng)先很多的產(chǎn)品放在研究院的儲藏室里，推向市場的都是領(lǐng)先半步的產(chǎn)品。

　　第三是產(chǎn)品一定要成為市場的標準或引領(lǐng)者。這就要求企業(yè)能把握市場的趨勢和潮流，走在產(chǎn)品升級或技術(shù)升級的前面。創(chuàng)維很多技術(shù)推出之后都成為了市場的標配，比如逐行掃描技術(shù)、屏變技術(shù)、USB應(yīng)用技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)格式播放技術(shù)等等。

　　我們從意識、技術(shù)、策略等各個層面來衡量是否真的做到了徹底產(chǎn)品主義，其中最關(guān)鍵的考量是技術(shù)和市場的結(jié)合。雖然市場信息可以通過消費者調(diào)查獲得，但卻不能準確地預(yù)測技術(shù)未來的發(fā)展方向。因此，我們對產(chǎn)品定義給予非常大的關(guān)注，在很早以前就成立了專門進行產(chǎn)品定義的部門。

　　產(chǎn)品定義有極大的風險，一旦技術(shù)不成熟，就會導(dǎo)致前期投入打水漂。很多企業(yè)看到市場上有什么產(chǎn)品就跟著賣，這是一種發(fā)展策略，但是要做徹底的產(chǎn)品主義，就必須承擔這種風險。未來究竟消費者需要什么樣的產(chǎn)品，一旦清晰定義之后，研發(fā)過程就顯得很漫長，這時候就必須和核心部件供應(yīng)商聯(lián)合研發(fā)。如果不能讓核心部件供應(yīng)商相信相關(guān)的技術(shù)未來是有市場的，他們就不可能投入。

　　2003年我們就提出數(shù)字單芯片一體電視概念，但直到去年才推出批量產(chǎn)品。我們很久之前就找芯片供應(yīng)商，但對方覺得時機不夠成熟，擔心產(chǎn)品開發(fā)出來之后形成不了市場，而前期的投入又太大，我們后來花了很多時間和精力進行溝通、分析，終于說服了他們。單芯片一體電視涉及很多實驗方案，它要在單芯片里集成很多功能，要購買IT軟件，購買許可證，工作量非常大。不僅僅是創(chuàng)維和上游芯片廠商參與其中，包括所有的方案商都涉及到了。所以徹底的產(chǎn)品主義超出了企業(yè)自身的界限，只有讓技術(shù)相關(guān)方共同參與才能實現(xiàn)。

　　卡拉OK電視也是如此，我們對這款產(chǎn)品的定義是能唱卡拉OK的電視，雖說功能并不復(fù)雜，但實現(xiàn)起來卻很麻煩。以前的電視芯片不能運行多個任務(wù)，可是要實現(xiàn)卡拉OK功能必須進行多任務(wù)管理，技術(shù)難度非常大。一般企業(yè)都不愿做這種投入，因為這意味著要投入很多資源和人力，而且一旦將產(chǎn)品開發(fā)出來，競爭者會在很短的時間里跟風；同時要投入精力去培育、推廣，讓它成為市場潮流和主流，如果形不成主流，收回前期的投入和市場回報是很難保證的。

　　要推行徹底的產(chǎn)品主義就必須有一個系統(tǒng)來保障，這個系統(tǒng)不僅僅包括前期的市場調(diào)研、產(chǎn)品的定義，還包括市場推廣系統(tǒng)。這對企業(yè)各方面的能力都提出了非常高的要求，但我認為這是非常有價值的。盡管前期投入大了一些，但我們得到了很多市場先機。如果我們在技術(shù)上領(lǐng)先，那么不僅僅提高了我們的品牌形象，同時在行業(yè)內(nèi)樹立了典范。當然，新的技術(shù)和新的產(chǎn)品推向市場，其毛利率會高一些，能讓我們有效地擺脫低價競爭的紅海。幾年來，為什么我們的平均單價和毛利能得到提升，其中非常關(guān)鍵的原因就是我們長期持續(xù)地堅持了徹底的產(chǎn)品主義。

　　徹底的產(chǎn)品主義與建立品牌有著緊密聯(lián)系。過去，中國靠制造獲得了生存和發(fā)展的機會，但現(xiàn)在僅靠簡單的制造就會面臨很大的壓力，成本會越來越高，如果不做品牌，企業(yè)的生存就會有問題。產(chǎn)品是品牌的最佳載體，能夠為品牌加分，廣告宣傳等僅僅是錦上添花。彩電行業(yè)的競爭太激烈，沒有太大的利潤空間支撐企業(yè)大量投放廣告，更何況廣告效果很難評估。一般而言，差異化不大的產(chǎn)品需要靠廣告來推動，例如純凈水；而差異性很大的產(chǎn)品，比如彩電，就必須靠產(chǎn)品進行推動。產(chǎn)品做到極致就不需要推廣。在這一方面做得最成功的是蘋果，iPhone、iPad幾乎不用做廣告，每個人都在幫它做免費宣傳，所以品牌形象一定要建立在好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上。

　　建立全新的商業(yè)模式

　　有人說一些IT企業(yè)涉足彩電市場給電視廠商帶來了壓力，但我不認為它們的進入會給整個產(chǎn)業(yè)帶來大的變局。要跨界到彩電行業(yè)，就必須建立全新的渠道和服務(wù)模式，而這個新體系必然要和原有的體系競爭。重建需要投入很多資源，而且過程很漫長，失敗的風險很大。這對任何一個新進入者都是一個很大的挑戰(zhàn)。

　　手機等數(shù)碼產(chǎn)品的渠道和電視的渠道是不同的。數(shù)碼產(chǎn)品大都是通過代理進行銷售，代理制最容易建立，只要有好的產(chǎn)品就可以招商。而電視則完全不同，它是大件商品，需要物流配送、上門安裝服務(wù)，所以電視廠家必須建立強大的分銷網(wǎng)絡(luò)。數(shù)碼產(chǎn)品則不需要復(fù)雜的配送安裝服務(wù)，用戶買了數(shù)碼產(chǎn)品，拆了包裝就可以用。

　　彩電行業(yè)是低毛利產(chǎn)業(yè)，不能有任何中間環(huán)節(jié)，一有中間環(huán)節(jié)就沒有錢賺。彩電行業(yè)以前采用的是代理制，一個省招一兩家代理商就搞定了，廠家基本上不需要太多的銷售人員。現(xiàn)在不一樣了，中間的利潤養(yǎng)不活代理商。沒有辦法，只能我們自己做渠道。平板電腦和數(shù)碼產(chǎn)品一樣，采用的也是代理制，但我相信有一天平板電腦會靠規(guī)模取勝，利潤空間會進一步壓縮，那個時候代理制基本上就走不通了。到那時，別的產(chǎn)業(yè)競爭者想進去將會非常難。

　　電視廠家擁有很強的渠道網(wǎng)絡(luò)和終端掌控能力，3C融合反而給了電視廠家跨界延伸的機會。以前電子產(chǎn)品有明確的行業(yè)之分，電腦、手機、家電采用的是三種完全不同的技術(shù)，但現(xiàn)在三者的技術(shù)平臺是一樣的，用的是同樣的芯片，同樣的操作系統(tǒng)，同樣有上網(wǎng)功能，硬件之間的差異性越來越小，所有的內(nèi)容和應(yīng)用都能通過云端路進行共享。

　　在這樣的背景下，終端擁有了完全不一樣的地位。以前是產(chǎn)業(yè)鏈的前端最有發(fā)言權(quán)，但現(xiàn)在終端的發(fā)言權(quán)更大，因為終端離消費者最近，最能洞悉消費者的需求。以前終端產(chǎn)品廠家，和消費者是一錘子買賣，買賣完成之后十年都不用見面，而現(xiàn)在，如果不能夠和消費者建立互動關(guān)系，將會失去很多商業(yè)機會。

　　在三網(wǎng)融合時代，任何企業(yè)都不可能上下游通吃，合作非常重要。以前手機用戶、電腦用戶和電視用戶是沒有關(guān)系的，但今天，手機、電腦、電視的用戶可以很好地關(guān)聯(lián)起來。這時候就必須有一個新的商業(yè)模式，把所有的社會資源有效地聚集在一起。現(xiàn)在創(chuàng)維在國內(nèi)有七八千萬電視用戶，如何將這些用戶有效地管理起來、互動起來，對我們來說是一個全新的課題。

　　產(chǎn)業(yè)加減法

　　當主營業(yè)務(wù)不強的時候，如果把資源分散，每個產(chǎn)業(yè)都可能做不好。如果不能在某一個產(chǎn)業(yè)里做成強勢企業(yè)，企業(yè)是有生存危機的，隨時有可能被踢出局。只有把腳跟站穩(wěn)，才能考慮擴張的問題。

　　我們以前認為有錢就可以多元化，但實際上，如果經(jīng)營不當、管理不當，盡管遍地都是機會，但都是屬于別人的。別人全力以赴，集中所有資源去做一件事，可你三心二意、碰運氣一樣去做，成功的機會會大嗎？我們之前就是因為有錢，所以做了很多產(chǎn)業(yè)，但后來發(fā)現(xiàn)我們對這些產(chǎn)業(yè)根本不了解，最后只好關(guān)掉、賣掉了之。

　　從2002年到2006年，我們削減了電腦業(yè)務(wù)、軟件業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)通訊業(yè)務(wù)、顯示器業(yè)務(wù)、光電業(yè)務(wù)、應(yīng)用電子業(yè)務(wù)和手機業(yè)務(wù)。削減這些業(yè)務(wù)并不意味著這些行業(yè)不好。現(xiàn)在回過頭看，創(chuàng)維進入這些行業(yè)的時機沒有問題，主要是因為我們的體系支撐不了如此龐雜的業(yè)務(wù)，人才跟不上，集團的能力不夠強，只能削減。我們最早做電腦的時候，從美國硅谷請來一位電腦行業(yè)的頂尖高手，個人能力非常強，但是集團沒有能力和辦法監(jiān)管電腦業(yè)務(wù)，最后只好壯士斷腕。有些產(chǎn)業(yè)都是很好的產(chǎn)業(yè)，虧損額并不大，比如光電業(yè)務(wù)、手機業(yè)務(wù)、照明業(yè)務(wù)，但我們沒有相應(yīng)的能力把它們經(jīng)營好，最后還是砍掉了。

　　我們的戰(zhàn)略是核心產(chǎn)業(yè)做強、相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大。核心產(chǎn)業(yè)做強有三個基本的判斷：其一，是不是行業(yè)的技術(shù)標準倡導(dǎo)者；其二，是不是行業(yè)的市場標準倡導(dǎo)者；其三，是不是行業(yè)的管理標準倡導(dǎo)者。為了做強核心產(chǎn)業(yè)，近幾年我們加強了能力建設(shè)。過去，我們一直強調(diào)關(guān)注機會，但現(xiàn)在我們更加關(guān)注能力；過去我們強調(diào)的是個人英雄主義，我們現(xiàn)在強調(diào)的是團隊執(zhí)行力；過去我們靠的是經(jīng)驗管理，現(xiàn)在我們靠的是科學(xué)管理；過去集團的管理能力很弱，現(xiàn)在集團的管理能力非常強；過去我們給一筆錢讓各個產(chǎn)業(yè)公司自我發(fā)展，現(xiàn)在我們建立了一個完善的體系幫助各個產(chǎn)業(yè)公司更好地發(fā)展。這些轉(zhuǎn)變讓我們有能力支撐擴張。

　　國內(nèi)彩電市場的規(guī)模大概為3000多萬臺，創(chuàng)維的銷量為700多萬臺，占五分之一到六分之一的市場份額。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)維要大幅度增加市場份額的可能性非常小。國內(nèi)的彩電市場非常細分，有專門針對高端市場的彩電品牌，有針對中低端市場的彩電品牌。如果要大幅度提升市場份額，只做某一個細分市場是不行的，就必須通吃，但通吃的話就會跟品牌定位發(fā)生沖突。例如，一個高端電視品牌非要跟比較低端的品牌競爭，就必然要通過低價競爭，這樣一來，品牌定位必然會模糊掉。除此之外，系統(tǒng)很難支撐通吃的做法，產(chǎn)品要賣高價必然要加大推廣投入，而賣低價不僅要減少推廣成本，而且要在產(chǎn)品的材料上摳成本，這樣一來矛盾就產(chǎn)生了，很難兼顧。因此，只發(fā)展單產(chǎn)業(yè)線就會陷入增長瓶頸，觸碰到成長的天花板，我們必須培育一些新的市場增長點。企業(yè)一定要成長，不成長就面臨出局的危險。我們必須快速發(fā)展、做大規(guī)模，只有規(guī)模上去了，才能擁有話語權(quán)，如果沒有話語權(quán)，就很難整合到有競爭力的資源。

　　每涉足一個新的產(chǎn)業(yè)，我們都會考慮是否跟我們傳統(tǒng)的強項匹配。我們之所以進入白色家電領(lǐng)域，并選擇從冰洗開始，是因為冰洗的終端和彩電的終端是一樣的，賣電視的地方通常也賣冰洗。空調(diào)與冰洗、彩電不同，它需要很強的安裝配送和售后服務(wù)能力。

　　創(chuàng)維營銷的強項在于網(wǎng)絡(luò)，也就是可控終端售點。我們的終端售點總計有2萬個，成規(guī)模的有5000個，覆蓋率和滲透率非常高。創(chuàng)維最有價值的就是這些終端售點，因此我們必須讓這些終端售點持續(xù)賺錢。很多經(jīng)銷商從創(chuàng)業(yè)開始就跟著創(chuàng)維做，一直做了很多年。以前，他們單賣彩電就可以生存無憂，但隨著彩電盈利空間進一步壓縮，零售賣場不斷在三、四線市場開店，他們感受到了很大的壓力。他們希望我們突破單一的彩電產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品線，減輕他們的壓力。這是我們進入白色家電領(lǐng)域的一個重要原因。

　　我們涉足白色家電的另一個原因在于白色家電的技術(shù)一直沒有什么變化。黑色家電正朝著IT的路子上走，摩爾定律逐漸顯現(xiàn)，而白色家電的產(chǎn)業(yè)特點和產(chǎn)品屬性和黑色家電不一樣，它的技術(shù)變化不快，市場淘汰率不高。黑色家電因為市場瞬息萬變，有時必須通過降價才能消化庫存，而白色家電完全不同，好的產(chǎn)品不僅能賣幾年，甚至會漲價。同時，白色家電先付款、后提貨的銷售模式，可以大大減輕廠家的壓力。從這個角度看，白色家電對系統(tǒng)的要求比黑色家電小得多，經(jīng)營白色家電的風險要比黑色家電小得多。

　　很多人曾建議創(chuàng)維進軍小家電行業(yè)，但目前創(chuàng)維仍不具備做好這塊市場的能力。小家電的品類非常多，沒有太多的技術(shù)壁壘，而且消費者對價格比較敏感。它非常強調(diào)規(guī)模效益和營銷能力，如果沒有形成規(guī)模效益，就不可能有成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢。如今，小家電已經(jīng)有了幾個大的寡頭，其他品牌再進入很難將規(guī)模做大。我們曾涉足過小家電，后來把它關(guān)掉了。步步高生活電器虧了3億元之后，也退了出來。

　　雖然平板電腦還有一些機會，但隨著芯片技術(shù)的成熟，一兩年后山寨平板電腦將遍地都是，平板電腦市場就會變成紅海市場了。

　　那些已經(jīng)成型的市場并不一定有很好的商業(yè)機會，我認為3C融合將誕生很多新的產(chǎn)品形態(tài)，它們將形成新的藍海市場。比如，現(xiàn)在家庭的座機基本上沒多少人用了，但電信已經(jīng)鋪好寬帶網(wǎng)路，開始從語音收費向流量收費轉(zhuǎn)變，如果推出完全網(wǎng)絡(luò)化的視頻電話，將會有很大的市場。如果我們把融合的技術(shù)開發(fā)好，建立一個和運營商、獨立第三方應(yīng)用開發(fā)商三贏的商業(yè)模式，就會發(fā)現(xiàn)里面有許多重大的商機。我們應(yīng)該把眼光放遠一些。

　　進入新的產(chǎn)業(yè)通常有兩種方式：一是并購，一是自建。一般來說，被并購的企業(yè)都有比較多的遺留問題，要解決這些遺留問題要投入比較大的精力，投入不少資源，而且會影響企業(yè)的運營效率。其實自建生產(chǎn)基地很容易，不像以前門檻很高。我們從決定建冰洗廠到投產(chǎn)，只用了3個多月時間。如果是并購，談判都不止3個月，這還不包括后面的工人安置問題。并購最大的問題是會讓效率受到影響。

　　高度關(guān)注技術(shù)的發(fā)展方向

　　每一次技術(shù)升級，都會帶來產(chǎn)業(yè)變革。創(chuàng)維正是在復(fù)雜多變的產(chǎn)業(yè)大勢中，抓住機會，成功地實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。在我看來，彩電企業(yè)要成功轉(zhuǎn)型，首先必須非常專注于彩電行業(yè)，對彩電行業(yè)有著深刻的理解；其次，企業(yè)決策者必須高度關(guān)注技術(shù)的發(fā)展方向，如果不關(guān)注技術(shù)，就不會知道方向在哪里，就會很被動。

　　2001年創(chuàng)維在彩電行業(yè)僅排名第六，跟樂華一個陣營，當時創(chuàng)維彩電賣得最便宜。兩三年后，創(chuàng)維彩電的價格與TCL持平，成功擺脫了低價品牌的形象。2004年，TCL收購湯姆遜，正是這一年，創(chuàng)維抓住了CRT時代的尾巴，推出了逐行掃描技術(shù)的彩電，銷售額超過百億元，成為行業(yè)老大。

　　2003年，我們預(yù)感到液晶時代會來臨，整個產(chǎn)業(yè)將朝著IT產(chǎn)業(yè)、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。在CRT時代，每一款產(chǎn)品都可以賣兩三年，不用花精力管效率，但在液晶時代，產(chǎn)品推陳出新很快，效率變得至關(guān)重要。要提高效率，就必須做好供應(yīng)鏈管理。CRT時代，廠家不需要很大的產(chǎn)能，因為淡季生產(chǎn)的產(chǎn)品可以儲存起來在旺季賣，但在液晶時代，不能有過多的庫存，必須有彈性的市場能力。液晶時代來臨，整個供應(yīng)鏈管理和上游合作的模式都發(fā)生了變化。以前我們以成本為導(dǎo)向，讓上游供應(yīng)商互相PK，誰便宜給誰訂單，但液晶時代，技術(shù)變化非常快，在兩大關(guān)鍵部件上必須尋找戰(zhàn)略合作伙伴，一個是屏幕，一個是IC。既然是戰(zhàn)略合作，就不能選擇太多的合作伙伴，以確保有穩(wěn)定的供應(yīng)渠道。目前，我們只跟兩三家上游供應(yīng)商進行深度合作，并入股了LG的模制工廠。過去營銷、制造、研發(fā)幾個部門條塊分離，現(xiàn)在則要將整個體系打通，使之能跟供應(yīng)商的系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接。建立這樣一個系統(tǒng)耗資巨大，但從長遠來看是值得的。

　　2006年前后，市場剛剛普及TCF彩電的時候，LED技術(shù)還非常昂貴，但我們認為這一定是未來的技術(shù)方向，而且預(yù)感到它的成本會降下來，于是我們馬上決定新品全部采用LED技術(shù)。

　　無論怎么轉(zhuǎn)型，創(chuàng)維的戰(zhàn)略重心不會偏離“家庭娛樂中心”這個方向。比如我們推出酷開手機，就要求它一定要在內(nèi)容和應(yīng)用上與電視產(chǎn)品形成互補和共享。我們對Pad產(chǎn)品的要求也是如此。

　　持續(xù)增長的核心驅(qū)動力

　　創(chuàng)維為什么能夠持續(xù)增長，我認為深層次的原因有以下幾個：

　　首先是愿景、使命和宗旨。當我們遭遇困難和壓力時，心中要有共同的夢想和目標，要有信念去支撐。如果沒有信念、信仰，企業(yè)很快就會散掉。毛主席為什么能在那么困難的情況下領(lǐng)導(dǎo)共產(chǎn)黨走向勝利？人到了一個極限，就很容易垮掉，這就需要崇高的理想來支撐人走下去。

　　其次是核心價值觀。企業(yè)里什么樣的人都有，每個人有不同的價值觀，但企業(yè)的核心價值觀必須遵守。如果不認同，就不要在一起工作；如果認同，就要在行動上統(tǒng)一起來。團隊是要有戰(zhàn)斗力的，想法不同，行動又不統(tǒng)一，仗就沒法打了。所以我們要有是非判斷的標準，讓大家明確什么是對的，什么是錯的。

　　再次是理念和制度。要把企業(yè)文化、核心價值觀落地，就必須靠制度和流程規(guī)范員工的行為。創(chuàng)維的管理理念里有一條“艱苦樸素”。做企業(yè)老總的，誰不想有面子，出去接待的規(guī)格高？但創(chuàng)維不講這個，我們有制度規(guī)定出差只能住什么酒店，只能坐什么飛機。這個制度一開始大家都覺得不舒服，但時間一長大家就習慣了，也不會覺得沒面子，企業(yè)搞垮了才最沒面子。因此，一定要把理念變成行動，行動變?yōu)橹贫龋�制度變成習慣。

　　最后是人才。經(jīng)過大浪淘沙、不斷印證，認同我們的文化、價值觀并且遵守我們制度的人才會留下來。這些人才不一定是專業(yè)最強的，但聚集在一起卻能發(fā)揮巨大的能量。如果一個頂尖的人才出差非頭等艙不坐、非五星級以上的酒店不住，即使他的能力很強，也不是創(chuàng)維所需要的，因為他破壞了企業(yè)文化。當然，文化和制度不是全部，我們允許員工有個性，但在工作中，誰也不能碰核心價值觀的底線，碰到了就得出局。

　　建立風險預(yù)警機制

　　我們一直堅持靠自己的努力創(chuàng)造價值，為股東帶來收益。創(chuàng)維上市這么多年沒有進行二次融資，創(chuàng)維上市融資額為11億多港幣，但近幾年，僅分紅就超過20多億港幣。也就是說，我們加倍還掉原來股東的錢，還掙了個企業(yè)給他們。

　　跟國有企業(yè)比，作為民營企業(yè)的創(chuàng)維所能夠掌握的資源是比較有限的。因此，我們不希望在投資上冒太大的風險，而是希望各個產(chǎn)業(yè)公司都能穩(wěn)健、健康地發(fā)展。我們每進入一個行業(yè)，都會投入少量的資金試水，如果運作得比較好，就會加大投入。盡管創(chuàng)維單個項目的投資并不大，但競爭力并沒有因此受到影響。例如，我們對安防項目只投入了600萬元，但一年時間就賺了6000萬元；我們在液晶模組上投入了2000萬元，僅去年就盈利7000多萬元。有人看到機會來了，就馬上大規(guī)模投入，以為這樣就把機會抓住了。我認為，市場機會永遠存在，關(guān)鍵是有沒有抓住機會的能力。我們之所以在早期選擇小規(guī)模投資，就是為了培養(yǎng)能力，一旦能力形成了，企業(yè)的發(fā)展就會走上良性循環(huán)。相對于機會，能力更重要。

　　對于投資的風險管理，我們有幾個措施：一是建立風險預(yù)警機制，防范風險；二是明確的授權(quán)制度，將決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)進行合理分配，集團的權(quán)限是什么，產(chǎn)業(yè)公司的權(quán)限是什么，多大的投資需要集團做決定，都非常明確；三是完善的審計體系，我們請國外權(quán)威的審計機構(gòu)對經(jīng)營過程中可能存在的隱患進行評估和審計；四是強化集團的管理職能，所有大的合同和訂單都要通過集團審批。

　　其實一個企業(yè)最怕的是決策風險，經(jīng)營風險如果適當進行管理，不會對企業(yè)傷筋動骨，而一旦決策失誤，就會對企業(yè)產(chǎn)生極大的傷害。在創(chuàng)維，不是說哪一個人就可以獨自決定的，每項戰(zhàn)略決策都有一個很嚴格的流程。我們專門成立了一個戰(zhàn)略部門，其職責是對即將投資的產(chǎn)業(yè)進行調(diào)研、分析，并向決策委員會提交可行性報告，最終由決策委員會做出決策。盡管這樣做可能會影響決策效率，但能將風險降到最低。

　　穩(wěn)健的渠道構(gòu)建策略

　　我們判斷一種商業(yè)模式能不能成為一種主流的商業(yè)模式，主要看它的社會成本和社會效益，如果兩者都有優(yōu)勢，它一定會成為未來的主流。電子商務(wù)和傳統(tǒng)的實體店相比優(yōu)勢明顯：其一，電子商務(wù)沒有實體店的成本開支；其二，消費者可以直接購買，中間環(huán)節(jié)非常少。傳統(tǒng)的家電零售連鎖是以競爭對手為導(dǎo)向的：你在這里開店，我就在你的對面開店，不管賣不賣得好。這種導(dǎo)向嚴重浪費社會資源，浪費的成本最終轉(zhuǎn)嫁到消費者頭上。電子商務(wù)確實能省成本，但如果電子商務(wù)不能提高效率，就沒有存在的價值。如果它能將兩方面的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，傳統(tǒng)渠道模式被取代是遲早的事。

　　一說起鄉(xiāng)村市場，人們就會貼上消費意識落后的標簽。其實，隨著農(nóng)村人口流動性增強，農(nóng)村人的消費觀念發(fā)生了巨大的變化，他們對新技術(shù)、新產(chǎn)品并不陌生。你很難想象，我們的3D彩電在農(nóng)村賣得比城市還要好。

　　“家電下鄉(xiāng)”對一些品牌可能是利好，但對創(chuàng)維的銷量并沒有太大的貢獻。相對于6000元一臺的彩電，“家電下鄉(xiāng)”的400元補貼吸引力并不大。“家電下鄉(xiāng)”給了雜牌子更多的機會，因為它的產(chǎn)品價格便宜，而“家電下鄉(xiāng)”可以幫它們省不少的渠道費用。如果沒有“家電下鄉(xiāng)”，這些雜牌子很難生存下去。從這個角度看，“家電下鄉(xiāng)”對創(chuàng)維這樣的品牌企業(yè)來說未必是一件好事，取消了也不會對我們有太大的影響。

　　鄉(xiāng)村市場是創(chuàng)維的一個根據(jù)地，也是一個利基市場。外資品牌不太可能在短期內(nèi)建立一個下沉的渠道網(wǎng)絡(luò)，它現(xiàn)在能做的是跟著家電零售連鎖企業(yè)的步伐，連鎖店開到哪里，它的網(wǎng)絡(luò)就跟到哪里。從這個角度看，外資品牌并不可怕，對創(chuàng)維產(chǎn)生不了太大的威脅。像索尼這樣的彩電巨頭虧損了多年，它還能堅持多久，目前很難說。

　　至于海外市場，我們采取的是逐步推進策略。由于國際市場非常大，我們只能采取先易后難的策略。我們已在美國和香港進行了品牌推廣，今年會在東南亞全面鋪開。我們已經(jīng)成立了一個銷售分公司，負責澳大利亞、菲律賓、泰國、印度、馬來西亞、印尼等市場的開拓。我們分析，這幾個市場對中國品牌是最有利的，也是最容易被接受的，因為這些國家的消費習慣跟中國很相似，一樣喜歡唱卡拉OK。

　　(本刊記者劉波濤根據(jù)獨家專訪整理，本刊實習記者林靜媚對此文亦有貢獻)

　　楊東文：創(chuàng)維原創(chuàng)路線的品牌驅(qū)動力

　　■文／本刊記者陳陽 發(fā)自深圳

　　書生模樣的楊東文選了個舒服的姿勢坐下來。沒說幾句話，他自己先笑了，像是一個老頑童。

　　楊東文是中南財大財務(wù)本科學(xué)士、南開大學(xué)法學(xué)碩士，早些年曾被營銷界稱為“學(xué)院派營銷專家”。作為創(chuàng)維集團副總裁、彩電事業(yè)本部總裁，楊東文在1998年加盟創(chuàng)維后屢建奇功，為創(chuàng)維帶來了飛躍式發(fā)展。

　　2011年6月29日晚，在香港上市的創(chuàng)維公布了2010年財務(wù)報告。報告顯示，在復(fù)雜多變的市場競爭中，創(chuàng)維數(shù)碼2010財年盈利能力持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，營業(yè)額高達243.39億港幣，比上一年增長6.9%，連續(xù)5年保持增長，平均增幅為18%。這是創(chuàng)維第5年蟬聯(lián)彩電銷售冠軍。在過去的一年里，中國消費電子市場并不平靜，變數(shù)太多，而創(chuàng)維卻沉著應(yīng)對，不僅在彩電主營業(yè)務(wù)上順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，而且機頂盒業(yè)務(wù)也成績喜人—2010年，創(chuàng)維機頂盒的國內(nèi)市場份額高達20%，年銷量首次突破千萬臺，成為創(chuàng)維的又一核心業(yè)務(wù)。

　　創(chuàng)維高速成長的奧秘在哪里？在楊東文看來，創(chuàng)維能夠逆市增長主要是因為認清了趨勢，快速實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。當意識到LED電視的普及勢不可擋的時候，創(chuàng)維沒有當“守望者”，而是借助自己的系統(tǒng)競爭力，在復(fù)雜多變的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中成為“領(lǐng)跑者”。

　　對話：

　　《新營銷》：近年來彩電市場始終處在變化之中，你認為彩電行業(yè)最大的變化是什么？

　　楊東文：盡管彩電行業(yè)的材料技術(shù)沒有什么變化，但顯示技術(shù)的發(fā)展卻日新月異，而且每一次技術(shù)升級都帶來產(chǎn)業(yè)大變革。在這樣的背景下，又迎來了三網(wǎng)融合、三屏融合和3C融合，這讓人們感覺中國彩電行業(yè)是一片亂象，但事實上，其內(nèi)在的規(guī)律很清晰：隨著顯示技術(shù)不斷升級，智能電視將成為未來的發(fā)展方向。

　　《新營銷》：在CRT時代的后半期，彩電行業(yè)的競爭焦點完全在渠道上。在新的市場環(huán)境中，彩電行業(yè)的競爭焦點是什么？

　　楊東文：中國企業(yè)的競爭一直圍繞著速度、成本、規(guī)模進行，任何一個產(chǎn)業(yè)的新進入者都必須同時解決這三個問題，少了一個就會出問題。每個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)都有一個生存規(guī)模，一個產(chǎn)業(yè)投資者要進入彩電行業(yè)，沒有20億元的投入，很難做起來。要成為一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要能誘發(fā)或開發(fā)消費者潛在的需求，而且要有強大的品牌號召力。就目前來說，中國企業(yè)還沒到領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)階段，無法誕生像蘋果這樣的企業(yè)。

　　《新營銷》：創(chuàng)維一直保持高速增長，你認為創(chuàng)維為什么能保持高速增長？創(chuàng)維良性發(fā)展的主要因素有哪些？

　　楊東文：近幾年創(chuàng)維的彩電業(yè)務(wù)還處在穩(wěn)定的增長軌道中，我認為有幾個因素：第一，創(chuàng)維的資源基本集中在彩電業(yè)務(wù)上，讓創(chuàng)維保持了相對的專業(yè)化；第二，我們在產(chǎn)、供、銷、研的組織架構(gòu)之下，采用事業(yè)部制，統(tǒng)一指揮、分工明確、目標單一，讓整個系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn)；第三，建立了一套符合上市公司運作規(guī)律的企業(yè)管理機制，企業(yè)的所有者、董事會、經(jīng)營團隊都有非常清晰的授權(quán)，同時制定了明確的考核指標，建立了有效的激勵機制，例如期權(quán)等，讓團隊跟隨企業(yè)共同成長、共享成果；第四，創(chuàng)維在彩電行業(yè)采取了務(wù)實的發(fā)展策略，無論是在CRT時代、液晶時代、LED時代還是在3D智能時代，創(chuàng)維都及時制定了符合中國彩電市場運行規(guī)律的策略。在同行猶豫不決的時候，我們沒有犯重大的決策性失誤，而是果斷地向新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　《新營銷》：目前，創(chuàng)維同時涉足黑色家電、白色家電業(yè)務(wù)，你們?nèi)绾芜M行品牌管理？

　　楊東文：創(chuàng)維的規(guī)模要做到500億元，甚至1000億元，單靠彩電是有壓力的。中國彩電市場的規(guī)模一年大概是1300億元，創(chuàng)維要實現(xiàn)自己的目標，就要占有70%的市場份額，而在充分競爭的彩電行業(yè)，要做到絕對壟斷是不可能的。因此，我們必須圍繞彩電核心業(yè)務(wù)，向消費電子產(chǎn)品領(lǐng)域延伸。相關(guān)多元化帶來的一個最直接的問題是品牌管理。

　　在品牌管理方面，東亞企業(yè)的特點是一塊“膏藥”貼全身，一個品牌通管所有產(chǎn)品品類，像日立、東芝、索尼、三星、LG以及國內(nèi)的海爾、美的，都是如此。而歐美企業(yè)的特點是分產(chǎn)品類別建立不同的品牌管理體系，它常見于快速消費品行業(yè)，寶潔、歐萊雅就是典型的例子。

　　我們認為，創(chuàng)維品牌適合用在耐用消費品和B2B商用產(chǎn)品上，這對渠道建設(shè)有非常大的好處。現(xiàn)在，我們在機頂盒產(chǎn)品、安防產(chǎn)品、LED戶外顯示屏等產(chǎn)品品類上，用的依然是創(chuàng)維品牌。至于與消費緊密相關(guān)的消費電子產(chǎn)品，比如手機、冰箱、洗衣機，用創(chuàng)維好還是不用創(chuàng)維好還沒有結(jié)論。在消費者的心目中，創(chuàng)維代表了彩電，我們不想打破創(chuàng)維在消費者頭腦中形成的這種印象，所以我們的手機品牌并沒有用創(chuàng)維而是用酷開。至于冰箱、洗衣機是否用創(chuàng)維品牌，我們還在探討。

　　《新營銷》：目前，創(chuàng)維的新品開發(fā)速度、資金和庫存流轉(zhuǎn)周期在行業(yè)里都處于較高的水平，在成本控制方面也做得很好，這反映了創(chuàng)維供應(yīng)鏈管理的高效率。創(chuàng)維采取了哪些措施來提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度？

　　楊東文：一般來說，企業(yè)管理可以分為五大模塊：第一是計劃，要強調(diào)計劃與預(yù)測的準確性，更要強調(diào)計劃的執(zhí)行力和執(zhí)行效果；第二是流程管理，科學(xué)的流程管理能提升效率，降低成本；第三是組織管理，每個部門的責任和目標可通過KPI考核來完成；第四是戰(zhàn)略管理，也可以叫品牌管理；第五是文化管理。其中，計劃、流程、組織一般稱之為企業(yè)的基礎(chǔ)管理，它決定企業(yè)系統(tǒng)的基本效率，創(chuàng)維在基礎(chǔ)管理上下了很大的工夫。

　　在組織管理上，創(chuàng)維選擇了一個比較好的機制，即事業(yè)部制。在目前競爭導(dǎo)向的時代，事業(yè)部制仍屬于比較有效率的機制。它能實現(xiàn)統(tǒng)一指揮，快速決策，盡管產(chǎn)業(yè)公司的重大決策權(quán)集中在集團，但只要保證流程的科學(xué)性，就可以避免風險，不會犯太大的錯誤。

　　在供應(yīng)鏈上，針對不同的上游供應(yīng)商，創(chuàng)維采用不同的策略。我們將原材料分為戰(zhàn)略材料、供感材料、常規(guī)材料和風險材料。在戰(zhàn)略材料上，我們采取的是深度合作戰(zhàn)略，面板我們只選擇兩家上游供應(yīng)商合作，不會誰的價格便宜就買誰的材料。這樣一來，創(chuàng)維與上游供應(yīng)商變成了風險經(jīng)營的共同體，能優(yōu)先保障創(chuàng)維的原材料供應(yīng)。由于供感材料隨時都可以買到，價格有一定的空間，因此在供感材料上，我們采取招標方式，同樣的材料，誰便宜買誰的。針對常規(guī)材料，我們通常只下一個星期的采購計劃。而針對IC電子元器件等風險材料，我們需要提前3個月批量采購，這樣不至于因為貨源緊缺導(dǎo)致供應(yīng)不足。實施這一策略后，創(chuàng)維還沒有在原材料采購上犯過大的錯誤。

　　《新營銷》：在你看來，滿足什么樣的條件才能成為一個好的管理者？

　　楊東文：做管理這么多年，我對成為一個好的管理者的條件有些體會：首先要有方向感，其次是責任感，然后是執(zhí)行能力和經(jīng)營能力，同時對世界經(jīng)濟和中國經(jīng)濟趨勢的判斷上要永遠比別人快半步，有學(xué)習精神、學(xué)習能力，敢于否定自己。

　　《新營銷》：創(chuàng)維提出了“徹底的產(chǎn)品主義”概念，在創(chuàng)維彩電事業(yè)部，你們是如何落實的？

　　楊東文：彩電產(chǎn)業(yè)有兩大經(jīng)營模式：一種是以三星為代表的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式，另一種是非全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式。這兩種運營模式并沒有好壞之分，只有合適不合適之分。創(chuàng)維采用的是介于完全的品牌市場導(dǎo)向與全產(chǎn)業(yè)鏈運營模式之間的一種模式，創(chuàng)維參股投資了關(guān)鍵部件生產(chǎn)。我們認為，只要供應(yīng)鏈能夠得到保障、能夠以較便宜的價格采購到最先進的技術(shù)就行了。

　　這一切都是為了有好的產(chǎn)品。無論是服務(wù)業(yè)還是制造業(yè)，產(chǎn)品是任何一個企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，不關(guān)注產(chǎn)品本身的企業(yè)一定是走不遠的，我們看到過太多失敗的案例，創(chuàng)維也有過經(jīng)驗教訓(xùn)。我們曾經(jīng)做過PC，但沒有做起來，其中一個很重要的原因在于產(chǎn)品技術(shù)、品質(zhì)管理不到位，不得已，只能壯士斷腕，失敗而退。后來，我們進入任何一個新的產(chǎn)業(yè)，都會自問：我們的產(chǎn)品在行業(yè)里能否做到數(shù)一數(shù)二。如果不能做到，我們就很有可能放棄。

　　當然，要做到徹底的產(chǎn)品主義，就必須建立一個能執(zhí)行到位的機制，加強基礎(chǔ)性研究和應(yīng)用性研究。我們在研發(fā)上從來不吝嗇，我們不僅是中國彩電行業(yè)研發(fā)投入最大的企業(yè)，而且是行業(yè)內(nèi)發(fā)明專利最多的企業(yè)。我們不僅有創(chuàng)維研究院，還有各個產(chǎn)業(yè)公司的研發(fā)中心，這些機構(gòu)確保創(chuàng)維在技術(shù)上始終保持領(lǐng)先的地位。同時，我們制定了嚴格的研發(fā)預(yù)算，按照銷售額的百分比進行投入，這筆預(yù)算專款專用，一點折扣都不能打。

　　為了保障產(chǎn)品的穩(wěn)定性，我們建立了強大的品質(zhì)管理體系。從研究院到新品質(zhì)量部到生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都進行單獨的測試，只有通過測試的產(chǎn)品才能投入生產(chǎn)。隨著技術(shù)開發(fā)，創(chuàng)維的產(chǎn)品越來越復(fù)雜，售后服務(wù)體系比以往任何時候都重要。基于此，我們組建一個龐大的售后服務(wù)隊伍，能快速響應(yīng)消費者不同的服務(wù)需求。

　　一直以來，創(chuàng)維對新技術(shù)充滿了興趣和熱情，始終如一地追求技術(shù)領(lǐng)先。無論是CRT的逐行掃描和液晶時代的變頻技術(shù)、卡拉OK功能，還是LED時代的3D智能化，創(chuàng)維在新技術(shù)應(yīng)用上一直處于行業(yè)領(lǐng)先的地位。

　　產(chǎn)品是企業(yè)與消費者溝通的最好媒介，因此，我們必須讓這個媒介接觸點的界面非常友好。我們在產(chǎn)品的外觀設(shè)計上下了很大工夫，當同行紛紛模仿抄襲三星的產(chǎn)品設(shè)計時，我們堅持自己的原創(chuàng)路線，展現(xiàn)創(chuàng)維獨特的品牌個性。

　　《新營銷》：為了將渠道和終端的控制權(quán)掌握在自己手中，許多家電企業(yè)加大了專賣店建設(shè)的力度。創(chuàng)維在渠道建設(shè)方面是如何考慮的？

　　楊東文：在企業(yè)運營的過程中，我們主要抓兩端：一端是跟消費者接觸、交流的媒介，也就是產(chǎn)品；一端是將產(chǎn)品交付給消費者的渠道和終端。

　　中國制造業(yè)很發(fā)達，但是商業(yè)卻很落后，遠遠不能適應(yīng)制造業(yè)的發(fā)展。中國的商業(yè)還是非常落后的“二房東”模式，是店面經(jīng)營或商場經(jīng)營，而非商品經(jīng)營。它的盈利模式是收進場費，找廠家要返點，可是它對商品的品質(zhì)不負責任。這種商業(yè)模式是很難創(chuàng)造價值的。與此同時，居高不下的運輸成本制約了流通業(yè)的發(fā)展，如果將一噸小白菜從海南運到深圳，僅運輸費用就占到很高的比例。

　　在這種局面下，中國家電制造企業(yè)很無奈，不得已只有自建渠道，例如美的、海爾自建專賣店。可是，自建渠道既不符合社會分工原則，又增加企業(yè)的營銷成本。那么，創(chuàng)維該怎么辦呢？創(chuàng)維的做法是加強自控渠道的建設(shè)，大力協(xié)助經(jīng)銷商開設(shè)專賣店，牢牢地將渠道掌控在自己手中。只有如此，創(chuàng)維才能在競爭中占據(jù)更加有利的市場地位。

　　劉棠枝：智能電視的瓶頸

　　■文／創(chuàng)維集團中國區(qū)域營銷總部總經(jīng)理 劉棠枝

　　智能電視有巨大的發(fā)展空間和非常廣闊的市場前景。在預(yù)測未來智能電視迅猛發(fā)展的同時，我們更應(yīng)該關(guān)注智能電視在高速發(fā)展中碰到的瓶頸。不突破這些瓶頸，智能電視發(fā)展會遇到阻礙。

　　第一個瓶頸是智能電視的定義和標準不統(tǒng)一。到底什么是智能電視，行業(yè)沒有統(tǒng)一的標準和定義。創(chuàng)維曾對智能電視做過一個定義—智能電視是互聯(lián)網(wǎng)電視的升級，指連通互聯(lián)網(wǎng)，搭載操作系統(tǒng)，內(nèi)置開放式的平臺，支持多媒體的應(yīng)用，并且能夠安裝下載第三方的應(yīng)用程序，從而擴充或者增加應(yīng)用功能的電視的總稱。但目前在彩電行業(yè)，這個定義沒有得到完全認同。

　　當然，智能電視的定義，要結(jié)合現(xiàn)有的環(huán)境去判斷，智能電視的標準包括開放平臺、操作系統(tǒng)、通訊設(shè)備的規(guī)范要求、連接互聯(lián)網(wǎng)的接口，以及連通互聯(lián)網(wǎng)的方式，應(yīng)用商店的規(guī)范乃至財務(wù)支付體系，內(nèi)容的推送、規(guī)范等等。這些重大問題沒有統(tǒng)一的標準，自然會影響智能電視快速發(fā)展。因為各地的主管部門沒有統(tǒng)一的標準來執(zhí)法，給企業(yè)的經(jīng)營造成諸多限制。

　　第二個瓶頸是智能電視發(fā)展在內(nèi)容管理上比較滯后。早在互聯(lián)網(wǎng)電視時代已經(jīng)出現(xiàn)了這個問題。只不過隨著智能電視的飛速發(fā)展，這個問題顯得更加突出、更加尖銳。智能電視是互聯(lián)網(wǎng)電視的升級，所以對電視內(nèi)容的管理，必然會延伸到互聯(lián)網(wǎng)電視內(nèi)容的管理。從三四年前互聯(lián)網(wǎng)電視誕生那一刻開始，國家對互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容進入電視終端形成了多頭管理的局面，欠缺統(tǒng)一指揮，分工和責任不明確，效率肯定不高。交叉重疊管理，作為彩電行業(yè)的整機廠商，我們覺得很難適應(yīng)。

　　第三個瓶頸是智能電視的生態(tài)鏈還不成熟。按照終端的屬性或者個性的不同，我們把終端簡單地分為三類：第一類是桌面互聯(lián)網(wǎng)，主要解決消費者工作用的工具，終端形式包括上網(wǎng)本、筆記本電腦和臺式電腦。目前整個互聯(lián)網(wǎng)電腦的生態(tài)鏈已經(jīng)建構(gòu)完成，這些都已經(jīng)定位很清楚，各有各的定位，非常專業(yè)化。第二類是移動互聯(lián)網(wǎng)，主要解決所謂消費者的零碎時間或碎片時間，終端形式是手機和平板電腦。它的生態(tài)鏈正在迅速形成和完善。消費者在零散時間里越來越多地使用攝像頭、GPS定位、觸摸屏或者觸摸技術(shù)，利用它的移動性、通訊質(zhì)量和通訊錄管理，以綜合感應(yīng)來提升生活品質(zhì)。第三類是客廳的互聯(lián)網(wǎng)終端，主要針對家庭休閑娛樂，目前不成熟、不完善。比如說人機互動，現(xiàn)在使用比較落后的搖控器，雖說有了觸摸技術(shù)，但是觸摸技術(shù)根本沒有運用到電視上，尤其是沒有運用到家庭的客廳里。其中對客廳互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容管理、搜索能力、支付體系等都還不成熟，就連收費模式都不成熟。

　　第四個瓶頸是智能電視的技術(shù)還不成熟。目前智能電視的操作系統(tǒng)五花八門，盡管主流選擇是安卓系統(tǒng)，但安卓系統(tǒng)的開發(fā)原點都是針對手機、平板電腦的小屏幕。由小屏幕擴展到電視大終端，技術(shù)上還有很多困難要克服。智能電視對芯片數(shù)據(jù)能力的要求非常高，目前電視芯片的容量以及它的處理能力，還有很大的差距。

　　第五個瓶頸是智能電視的商業(yè)模式不成熟。對電視這個特殊的客廳互聯(lián)網(wǎng)終端，硬件廠商該做什么？內(nèi)容制造商該做什么？內(nèi)容運營商該做什么？這“三位一體”如何做到戰(zhàn)略合作互惠互利，到現(xiàn)在都沒有很好的模式。包括電視硬件前臺、提供內(nèi)容服務(wù)的后臺，怎樣配合形成盈利的模式，都不明確。不成熟的商業(yè)模式會制約智能電視的發(fā)展。我們希望形成強大的運營商，帶動智能電視行業(yè)的內(nèi)容制作商、硬件廠商一起發(fā)展。

　　這五個瓶頸如果突破不了，將制約智能電視的發(fā)展。我們有理由相信，如果把電視的終端定義為客廳互聯(lián)網(wǎng)終端的話，那么它就會像桌面互聯(lián)網(wǎng)一樣有爆炸式的發(fā)展機會。

　　(本刊記者葉文東根據(jù)作者在2011年第二季度中國電子信息產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟運行暨彩電行業(yè)研究發(fā)布會上的演講整理，有刪節(jié))

　　施馳：創(chuàng)維數(shù)字的產(chǎn)業(yè)機會

　　■文／本刊記者彭甜甜 發(fā)自深圳

　　今年6月下旬，蘋果公司一名前高管透露說，蘋果公司計劃在今年年內(nèi)出售大屏幕電視。一時間，彩電市場風云驟起。

　　蘋果公司總是給市場帶來人們意想不到的產(chǎn)品，但它進入電視領(lǐng)域，卻并不出人意料。“很多人認為，電視是夕陽產(chǎn)業(yè)。但是，這些全球的佼佼者紛紛來湊熱鬧，趟電視的渾水，其實是有一定道理的。”創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)股份有限公司(以下簡稱創(chuàng)維數(shù)字)總裁施馳認為。蘋果公司、谷歌等國際巨頭涉足電視行業(yè)，說明這個行業(yè)正在向一條全新的軌道挺進。

　　PC廠商賣家電的背后還有更重要的意義：構(gòu)建以智能電視為代表的智能家電產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)鏈中的各種終端產(chǎn)品環(huán)環(huán)相扣，形成未來“數(shù)字家庭”模型，也是未來智能家居的基礎(chǔ)。

　　十年前，許多大企業(yè)就已經(jīng)關(guān)注建立在數(shù)字互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)基礎(chǔ)上的多媒體智能終端產(chǎn)品，比如，微軟在中國的“維納斯”計劃。由于各種原因，“維納斯”計劃未能成功。直到近兩年，隨著智能電視和智能手機的發(fā)展，才形成融合數(shù)字技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及智能控制技術(shù)的智能網(wǎng)絡(luò)家電應(yīng)用環(huán)境。

　　彩電業(yè)正在發(fā)生前所未有的變化，這些變化里裹挾著大量未知的產(chǎn)業(yè)機會。為億萬家庭提供個性化的數(shù)字媒體消費，勢必成為彩電行業(yè)的下一個競爭核心。如何把握住這些市場機會，是所有終端企業(yè)面臨的共同課題。就此，《新營銷》記者專訪了創(chuàng)維數(shù)字總裁施馳。

　　對話：

　　《新營銷》：創(chuàng)維數(shù)字有哪些產(chǎn)品？在未來，重點發(fā)展的產(chǎn)品有哪些？

　　施馳：創(chuàng)維數(shù)字的主要產(chǎn)品是機頂盒和手機，手機是新開展的移動終端業(yè)務(wù)。幫助電視做一些內(nèi)容處理的，都屬于機頂盒范疇。機頂盒按照產(chǎn)品種類分為數(shù)字電視終端、數(shù)字電視前端、寬帶接入設(shè)備、消費電子產(chǎn)品、寬帶視訊終端。機頂盒，有的接衛(wèi)星信號，有的接有線電視，有的接開路電視，有接的地面廣播，還有的接IPTV。不管接什么設(shè)備，機頂盒都是傳遞數(shù)字信號的渠道。在未來相當長的一段時間里，數(shù)字電視將會朝著互聯(lián)網(wǎng)的方向發(fā)展。

　　《新營銷》：跟競爭對手比，創(chuàng)維數(shù)字的競爭優(yōu)勢是什么？

　　施馳：相對于同行，創(chuàng)維在數(shù)字領(lǐng)域投入得比較早，有著深厚的技術(shù)積累，而且在產(chǎn)品制造上可以滿足電視廠商的批量供貨需求。

　　許多企業(yè)看到數(shù)字產(chǎn)業(yè)的大好機會，紛紛投身其中，但要把這個產(chǎn)業(yè)做大，企業(yè)要有很強的技術(shù)實力。對于數(shù)字家電企業(yè)來說，自主創(chuàng)新能力是可持續(xù)發(fā)展的動力，只有自主掌握技術(shù)，才有把握自己發(fā)展道路的權(quán)利。

　　《新營銷》：創(chuàng)維數(shù)字的理想是給消費者提供未來需要的產(chǎn)品，在研發(fā)方面，創(chuàng)維數(shù)字是如何投入的？

　　施馳：1997年，創(chuàng)維集團就在彩電研發(fā)中心下面成立了數(shù)字電視開發(fā)組，開始了持續(xù)不斷的研究開發(fā)，2002年研發(fā)團隊初具規(guī)模。如今，創(chuàng)維數(shù)字的研發(fā)團隊有600多人，其中機頂盒研發(fā)團隊有四五百人，60%的研發(fā)工程師有5年以上的數(shù)字機頂盒研發(fā)經(jīng)驗。每年，集團對數(shù)字領(lǐng)域的投入占到所有研發(fā)經(jīng)費的一半。現(xiàn)在，我們已經(jīng)擁有260多項專利和軟件著作權(quán)，是國內(nèi)擁有專利最多的數(shù)字機頂盒供應(yīng)商。無論在國內(nèi)還是在海外，我們的技術(shù)一點都不落后。

　　《新營銷》：機頂盒是創(chuàng)維數(shù)字的拳頭產(chǎn)品，目前銷售情況如何？

　　施馳：12年來，我們相繼在市場上推出了100多款擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，其中包括基本型、增強型標清機頂盒、高清雙向機頂盒、直播衛(wèi)星接收機、數(shù)字電視一體機等。2010年，創(chuàng)維數(shù)字每個月生產(chǎn)機頂盒近100萬臺，在旺季達到150萬臺，1年的銷量超過了1000萬臺，同比增長了近50%。連續(xù)5年，創(chuàng)維數(shù)字在國內(nèi)有線數(shù)字電視機頂盒市場上，一直保持著25%左右的占有率，是國內(nèi)最大的機頂盒企業(yè)。從2007年到2010年，連續(xù)4年，在中國出口歐洲數(shù)字電視機頂盒市場上，我們的市場占有率一直是第一。近幾年，海外市場增長勢頭良好，我們的產(chǎn)品在歐洲、中東、東南亞、美洲、大洋洲、非洲等70多個國家和地區(qū)都有銷售。

　　《新營銷》：在“三網(wǎng)融合”的形勢下，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式能否在數(shù)字電視領(lǐng)域出現(xiàn)？

　　施馳：“三網(wǎng)融合”是未來的方向，對我們來說是一個良好的發(fā)展契機。在技術(shù)層面，“三網(wǎng)融合”已不存在任何問題，關(guān)鍵在于國家政策。

　　互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是：迅速擴張，然后大量開發(fā)用戶。數(shù)字終端企業(yè)在理論上可以先不賺錢，將終端設(shè)備免費交給用戶使用，等用戶發(fā)展起來后通過收費服務(wù)慢慢實現(xiàn)盈利。與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同的是，數(shù)字終端企業(yè)不僅能直接開發(fā)用戶，而且在服務(wù)用戶方面有先天的優(yōu)勢。我們可以把產(chǎn)品賣給用戶，也能把各種服務(wù)源源不斷地提供給用戶，這也是蘋果之所以大獲成功的重要原因之一。其實，無論哪種商業(yè)模式，只有具備強大的服務(wù)用戶的能力，才能贏得市場。

　　《新營銷》：隨著市場的發(fā)展，終端企業(yè)的銷售模式將發(fā)生巨大的變化。創(chuàng)維數(shù)字如何應(yīng)對？

　　施馳：過去我們把終端設(shè)備賣給用戶之后，產(chǎn)品歸用戶所有，除解決產(chǎn)品故障問題外，我們幾乎不與用戶進行交互。現(xiàn)在，終端設(shè)備連在了網(wǎng)絡(luò)上，不再是一次性消費的產(chǎn)品，廠家與用戶的交互越來越頻繁。這時候，終端廠家必須改變思路，提供更多的應(yīng)用服務(wù)與消費者交互。聽起來這并不復(fù)雜，但做起來卻很難。這不僅要求企業(yè)的平臺具有開放性，而且要有強大的資源整合能力，同時要持續(xù)不斷地大量投入。在轉(zhuǎn)變思路上，創(chuàng)維不是第一家，但我們是第一個真正把這個思想落到實處的企業(yè)。

　　《新營銷》：創(chuàng)維數(shù)字的個性化服務(wù)體現(xiàn)在哪里？

　　施馳：創(chuàng)維數(shù)字有一個愿景：使個性化的媒體消費成為人們新的生活方式。以前，用戶只能根據(jù)電視臺收看電視，而現(xiàn)在，越來越多的消費者希望能消費更多的、不同檔次的內(nèi)容。消費者需求的個性化體現(xiàn)在功能多樣、操作簡單、內(nèi)容豐富、互動友好、界面人性化等各個方面。機頂盒和數(shù)字電視未來的發(fā)展方向，就是把互聯(lián)網(wǎng)上讓用戶感興趣的、適合共享的內(nèi)容搬到電視上，由用戶自由選擇、個性消費。未來，互聯(lián)網(wǎng)的主流應(yīng)用都會在電視上實現(xiàn)，例如游戲、SNS社區(qū)、視頻播放、購物、即時通訊等。

　　《新營銷》：數(shù)字電視在國外的發(fā)展如何？

　　施馳：美國、日本以及歐洲的一些發(fā)達國家在數(shù)字電視上的起步時間比中國稍早，但大部分國家都比中國晚。最近十年，中國在數(shù)字電視領(lǐng)域的發(fā)展非常迅速，無論是產(chǎn)品研發(fā)還是產(chǎn)業(yè)化，都能與發(fā)達國家保持同步。而且，數(shù)字電視在中國的普及率非常高。