作者：林仲旻 沈瑩 

　　丑聞讓中國最成功的本土餐飲公司市值幾近腰斬，曾被投資者熱捧的中式連鎖餐飲業到了為行業潛規則付出代價的時刻

　　很多富豪會說自己對財富毫不在意，擁有的股票市值只是數字而已。但當這一數字在幾天內以數十億的幅度起伏之時，卻未必能夠依然平和視之。在7月底及8月初的三個星期之間，潘慰就深陷在這樣的個人財富震蕩之中。

　　潘慰是味千(中國)控股有限公司(以下簡稱“味千”)董事長兼行政總裁，她曾被視為中國最成功的餐飲商人。2007年味千在香港上市時，她以超過45億港元的個人財富成為中國餐飲業的首富。但7月23日爆發“骨湯門”至8月4日在港交所停牌，味千的股價暴跌40%，她持有的味千股票市值已經縮水了27.5億港元。自“三聚氰胺”事件之后，投資者及消費者對食品安全問題異常敏感，他們追問聲音依然在持續：味千拉面的湯底究竟如何調制而成？在微博上，一些習慣在味千吃午餐的人士開始探討，這種勾兌出的湯底是否會像方便面一樣不健康。味千的一些門店，也的確出現了客流量下降的現象。

　　潘慰有些亂了方寸。8月9日中午，她承諾當晚就外界對味千的質疑接受本刊采訪。但當本刊記者在約定時間來到味千上海總部之后，潘慰稱臨時決定不做采訪。她表示，港交所不允許此時對媒體透漏信息，同時她也認為必須先將精力放在與投資者的溝通上。潘慰也特別強調，味千的供應商最近向她發出了很多詢問。當晚八點多出現在本刊記者面前的潘慰依然妝容整齊、面帶微笑，但可以透露出她心存慌亂的細節是，在拒絕采訪之后，她依然堅持繼續站在記者面前多次重復著剛剛講過的話，直到兩位男員工將她輕輕推走—在那一刻，你能感受到她內心想的是如何迅速脫身而不失體面。

　　3天之后，她還是不得不出面承認問題并道歉。味千承認湯底的確為由工廠生產出的濃縮“湯精”在餐廳加水及其他配料還原而成，而非之前宣稱的純豬骨熬制。對于湯底的鈣含量，味千也確認之前宣傳的數據并不真實。味千在聲明中說，在誠信經營及社會責任承擔方面存在不足，并保證今后廣告不含有虛假、夸大的內容。

　　但急于重新贏得信任的味千，或許依然在說謊。味千在8月12日給投資者的聲明中說，一直嚴格遵守特許經營協議，只從味千品牌擁有者日本重光企業獲取湯底。但據本刊調查，味千拉面有很大一部分湯底是青島有明食品有限公司的供應商處供貨。青島有明為日資企業，但與日本重光并無直接關聯。

　　今年是中國餐飲界的多事之秋，餐飲連鎖品牌的丑聞猶如多米諾骨牌一般發生了連鎖效應。今年4月，曾被標榜為中式快餐標桿的真功夫發生了家族內斗，創始人之一蔡達標由于股權糾紛深陷牢獄；5月下旬，沈南鵬曾經注資的一茶一坐被加盟商爆出連續7年虧損；接著是小肥羊嫁入美國百勝；臺商在大陸經營的金錢豹將所有股權賣給私募股權投資公司Apax Partner等。這一系列事件已經不再是“食品安全”層面的良知探討，中式餐飲連鎖一直難以解決的標準化、異地擴張等管理難題才是如今諸多公司暴露出問題的根本原因。曾經風極一時的中餐連鎖，是否整個行業都面臨一場危機？

　　從財報上來看，味千是一家相當不錯的連鎖餐飲公司：2010年毛利率69.8%，凈利潤16.7%。2010財年，味千新增加連鎖門店110家，全國門店總數到達530家，同時可比店面的銷售額增長達到了8.7%。這些都是業內人士眼中非常完美的數字—容易控制運營風險的直營模式、合理的速度擴張門店、現存門店的銷售有可持續的增長。這也正是2005年至2007年，很多投資者放棄熱門的互聯網行業轉投餐飲連鎖公司的邏輯。

　　但投資者的態度已經改變。上海PE界資深人士賀金波告訴《環球企業家》，投資中餐連鎖的熱潮已經逐漸降溫，除了中餐連鎖的標準化很難實現，食材成本、人力及租金成本的上漲之外，最重要的原因是現在消費者對于食品安全問題的關注已經到達白熱化的高度，而連鎖餐飲管理質量和擴張之間的悖論是一直存在的。盡管味千來自日本，但因烹制方法及口味與中餐接近，所以依然被投資者視為中餐。

　　餐飲行業的成本投入分配比例并不復雜。店面租金、食物材料采購及餐廳工作人員的人力成本，為最重要的三部分，每部分在運營成本的20%上下浮動，其余則為管理及配套環節成本。但幾乎對于每一家連鎖餐飲公司來說，最近幾年都要面對門店租金及人力成本上漲的現實。隨著CPI上漲，食物材料的采購成本同樣在上升。對味千來說，門店租金及人力成本的投入與其他競爭對手并無特殊優勢，想獲得更好的利潤，除了靠品牌獲得溢價，只能從管理及食材上壓縮。

　　味千能做到16.7%的凈利潤，已是行業內較高水平，其他中國餐飲連鎖公司的凈利潤大多集中在5%至10%之間。房租及人力成本的上漲注定將繼續壓縮這個不大的利潤空間。同時，一旦爆發類似“骨湯門”之類的食品質量或者信譽危機，客流下降，利潤也將會繼續下降。盡管依然有投資者相信中國餐飲市場會出現本土的肯德基、麥當勞，但一個基本事實是，以目前公眾熟知的餐飲品牌來衡量，這是一個利潤不高、管理難度極大且風險較大的行業。

　　如果沒有“骨湯門”，味千是否還會如之前五年那樣具有神話般的增長？味千一位前高管告訴本刊，公司內部對于這樣的虛假宣傳早已知曉，且有人提出過風險警告，但并未引起重視，“危機遲早會爆發，拖了五年才被外界發現已經很幸運了”。

　　從某種程度上說，這是渴望以標準化、工業化快速擴張的中式連鎖餐飲公司面臨的共同難題。因為食材原料及一些半成品由中央廚房統一供應，才能保證標準化及運營效率，也能保證對終端門店產品品質的控制。味千到底錯在哪里？

　　“中國智慧”

　　作為公司創始人及最大股東，潘慰對商業的態度決定了味千過去的成功及今天問題的出現。

　　潘慰作為知青子女出生在山西，后移民到香港，在香港做過長達十年“南北貨”生意。1978年，20出頭的潘慰就只身去山里采購山貨。有一次，她甚至一個人背著10萬“巨款”深夜獨自步行數公里返程。

　　潘慰的苦干方式一直在味千內部延續著。整個公司的戰略運營都是潘一手打造，大到公司的戰略運營，小到一家餐廳的裝修方式，都是由潘來拍板做主。比如她會去正在裝修的門店中，“這個不好看”，“這里怎么用這樣的顏色”，潘一邊說意見，其下屬就要進行修改。但當門店達到數百家的時候，味千需要的已是可復制到每一個門店的系統管理，而不是一個擁有三頭六臂的老板。

　　潘慰也深知如何在中國做生意。比如味千在核心地段的一些層高較高的店面中，會將一個樓層中的一部分分割為兩層，上層亦可以擺滿桌椅招待顧客。味千的一位離職員工說，公司內部很多人都清楚，這樣的分割是無法通過消防驗收的，但還是允許甚至鼓勵相關人員做出類似裝修方案。事實上，在味千上市之時就公開承認，有11家門店沒有獲得消防批文，約占全國總店數的1/10。這意味著，味千可能隨時因此類原因被政府部門罰款。但其甘愿冒風險的原因也很簡單，在高租金地段的門店內，這是提高坪效的有效方法。并且，味千也未披露過因此受罰的信息。

　　在2007年之前，味千如同大多數國際餐飲連鎖公司在中國的加盟商一樣，所有管理運營細節都要聽命于總部。在那一階段，潘慰在店面裝修、食物等方面基本做到了與味千品牌方重光企業的要求一致。在那個階段，味千門店中的一盞日式燈籠，都要花500元左右的高價從日方進口。但上市之后，潘慰的話語權日益加大，味千不再聽命于重光企業。比如味千的2007年香港上市招股說明書中顯示，重光企業是其獨特湯底及調味料的唯一供應商，味千違約則重光有權解除授權。但味千并未嚴格遵守這條看起來違約后果嚴重的約定。

　　一位味千員工對本刊透露：“味千的湯底供應商并不僅僅是重光企業。”據他了解，味千拉面大部分湯底都是由一家名為青島有明食品有限公司的供應商處供貨。青島有明的報價大約為每公斤26元，而重光的湯底則需要約100元每公斤，而1公斤的湯底大約能夠勾兌30多碗拉面。壓縮湯料成本所帶來的潛在的食品安全問題也不容忽視。這位員工說，青島有明加工廠的衛生條件很差，兩個工廠均隱沒于農舍之間。

　　味千能在中國大陸市場受到歡迎，很大程度在于潘慰決定將產品包裝出豬骨湯、高營養等品牌概念。面條在中國大多地區原本即為日常食物，相對漢堡、炸雞等西式快餐產品更容易從健康角度獲得顧客的信賴。在日本，味千還有味噌湯、醬油湯等湯底，但并沒有豬骨湯比其他兩種湯底更有營養的說法。潘慰認為白色豬骨湯最符合中國顧客的消費心理，因此只在中國大陸引進了這一種湯底。

　　正是這一湯底成讓味千如今失去了消費者的信任。在過去數年間，味千一直有機會主動糾正對湯底的虛假宣傳卻并沒有去做的原因，首先是未尋找到更好的賣點，其次是這樣的重大決策在味千內部只能由潘慰及營運總裁尹一兵做出。

　　潘慰在2011年4月以前，一直持有味千50%以上股份，并且多名親屬在味千擔任董事及高管，如弟弟潘嘉聞、姐夫馮漢明等。味千二號人物尹一兵與潘慰并無親屬關系，但與潘慰多年共同創業。據味千前管理層員工透露，盡管尹一兵與潘慰在公司會議上也會十分激烈地爭吵，但二人私人關系一直較好，公司的決策及日常管理大多由他們共同決定。

　　這讓后來招納進的經理人與味千的管理文化難以融合。2007年上市前后，味千曾突擊招募了一批來自外企的經理人。他們大多是從百勝和麥當勞等500強而來，味千吸引他們的是高薪以及股票期權。但由此也帶來了人力成本支出的增加，味千2007年的行政管理成本劇增109%。味千給出的解釋是，主要原因為行政人員薪酬及董事福利增加。

　　味千從西式快餐公司挖來管理層，更多地是想復制國際快餐公司的管理系統及經驗。據內部員工透露，潘慰急于推動這一進展，公司的架構進行了大幅調整并在短時間內上了多個管理系統。但在他看來，這種復制過于盲目，因為產品及管理體系的不同，直接照搬某一國際公司的系統并不是上策。當時在味千的一套管理系統中，因為“復制”得太倉促，甚至出現了其他快餐品牌的名字。

　　當這些經理人運用自己以前的公司體制搭建起來一套標準化的流程之后，潘慰并不認為在接下來的執行過程中，依然需要花那么高的薪資繼續雇傭他們。之后，味千便以種種理由將他們進行辭退。味千也曾因此被個別高管告上法庭，并最終支付賠償金。

　　以裝修總監的職位為例，最初由一名戚姓員工擔任，此人之前是麥當勞杭州店的店長；之后更換為陸氏人員擔任，此人也從麥當勞跳槽來至味千。但當他們根據之前的工作經驗“標準了”味千裝修標準化手冊，降低了裝修成本之后，味千明確要求他們自行辭職。此后上任的劉姓人士則是尹一兵的同學。

　　中餐之困

　　中餐連鎖的難點在于，能否將產品標準化，以及是否可以通過大規模連鎖店面降低成本。味千過去的嘗試已經是中國公司中較為領先者，但依然面臨眾多難以解決的問題。

　　味千的成功來自商業模式比絕大多數中餐更接近肯德基與麥當勞，因為拉面比其他中餐更容易達到標準化的管理。

　　味千的一些原材料通過本地化采購也使成本有較大幅度下降，并促進毛利率的上升。例如，主要原料之一的白湯，過去是從日本進口，現在味千的特許權商重光產業在內地向味千生產供應白湯，白湯的價格也下降了50%。一些海產品如鰻魚、海帶、紫菜等也可從中國一些沿海城市的合資企業買到同等質量的產品，當地采購的價格比進口價格降低了四成左右。味千主要原料之一的面粉也逐步實現了當地化采購。但是就櫻花粉來說，日本的更細膩，中國產的則起團狀。日本產蟹籽很干爽，中國原料做成的卻很濕，不粘飯。盡管這些差異有可能造成顧客的不滿，但潘慰依然以成本降低幅度較大為由肯定了這樣的采購調整。

　　味千每年將更換2次以上菜單。每次更換菜單時，都會將銷量相對較差的30%的菜牌撤銷。在更新菜單的同時，新菜的價格也會上調20%至25%。例如，在2007年上半年，由于通貨膨脹，味千原材料成本上漲了5%，但是味千將餐廳食品單價調高9%，其中一部分是通過換新菜實現的。調價不僅幫助味千抵擋了通貨膨脹的壓力，同時也對于2007年的毛利率的增加有所貢獻。2007年的毛利率對比2006年提高了3.41%。

　　在這個過程中，味千的品牌以及調價的技巧，讓其能夠在保持客流量的前提下提高了客單價。“一個品牌的消費者認知度和消費者接受程度決定了企業轉移成本的能力。”麗華快餐集團董事長蔣建平告訴《環球企業 家》。

　　但味千依然繼續面臨著中式餐飲連鎖固有的難題。比如味千菜單上的食品超過100種，作為主食的品種也有數十種，且顧客點選的食品較為分散；麥當勞等西式快餐門店內提供的食品則少很多。在采購、制作、服務等方面，都將由此帶來較大挑戰。以消費者最為關心的食品安全問題為例，味千必須在門店當地采購很多新鮮食材，但如何確保每一地區每一天的此類供應商品供應皆為合格就是一個難以解決的問題。

　　在拓展大陸市場之初，潘慰就將味千定位為“有服務的快捷便利餐廳”。其中“有服務”指的是，顧客可以享受餐桌點單、餐后付款等服務，這與肯德基、麥當勞等站在收銀臺前點單、付款并由顧客自己端著餐盤尋找座位的“無服務快餐”形成了差異化競爭。但當人力成本驟增之后，這種模式已稱掣肘。

　　尋找出路

　　成本優勢、低價競爭以及精細化管理是連鎖快餐企業成功的秘訣。味千拉面在開店規模和速度、低成本方面都占據了優勢，但是在精細化管理方面與百勝、麥當勞等連鎖巨頭相比還有很大的差距。

　　在與“輕”資產百勝的對比中，味千拉面“重”資產的劣勢卻顯現了出來。2010年味千的凈資產收益率(ROE)為16.5%，相比之下，百勝2010年的ROE則高達69.4%。一位投行高管告訴本刊：“百勝的ROE較高，一個原因是利潤高，企業在精細化管理上做得好；另一個原因是財務杠桿的運作比較成功。”而味千在這兩點上都明顯落在后面。

　　比如味千拉面的拉面生產、制作、物流、銷售等幾乎全部產業鏈條都由自己來經營，期間涉及到的20多家企業全都是由味千100%投資控股。掌控一整條拉面產業鏈雖然可以攤薄成本，但也勢必造成收益率的下滑。由于產業鏈過長，在企業的精細化管理上也很難做到。精細化管理是連鎖快餐的內功，比如，麥當勞成功的秘訣就是嚴格而精細化的管理—10 天的漢堡包大學培訓；直徑95.65毫米、厚5.65 毫米、重47.32 克的肉餅；50 秒內完成的牛肉、薯條、飲料套餐；出爐7 分種后扔掉的薯條……然而潘慰耗費了過多的精力、財力去管理整條拉面產業鏈，因此難以在精細化管理上修煉好內功。當一家餐飲公司最高管理者的經驗過多放在餐廳之外，那么投入到餐廳運營效率及食品質量監控的精力必然會減少。

　　連鎖行業通常特征就是高銷售額、稍高的毛利及較低的利潤率。比如在家電領域，國美可以做到上千億的銷售額，綜合毛利率在18%至19%之間，凈利率為2.5%，之間相差16%左右，也就是銷售成本。當面臨凈利潤壓力之時，如果能在銷售成本之間壓縮1%就足以解決問題。但對餐飲業來說，很難形成那么大的銷售規模。

　　相對于這兩年來同樣被投資者看好的經濟型酒店的品牌，盡管他們同樣要面對日益上漲的人力和租金成本，但是對于采購成本的控制和標準化的管理要優于味千。同時，經濟型酒店單店對人力的需求也比餐飲業低很多。而且，經濟型酒店也無需面臨食品安全這樣足以給公司造成重大影響的危機。

　　味千已有業績增速放緩的信號。味千的財報顯示，2010年在味千的消費者人均消費為38元，比2009年僅高了2元，而與2008年的水平持平。這并不是一個好的信號，因為在這兩年期間，味千的食品價格有了超過10%的增幅，盡管味千推出了主打各類特色鮮明的日式衍生品，客單的無力增長卻顯示出消費者的關聯消費的缺失以及味千在關聯購買上的失敗。在餐飲界注重的坪效的考核數據方面，2010年的坪效為50元/每日每平方米，對比2009年的45元有所增加，但是比2008年的52元卻有所降低。

　　潘慰或許已經決定做出改變，但她并未從味千著手調整。從2010年開始，潘慰選擇去轉身投入更高檔餐飲行業，味千集團已經推出了東京食尚、和歌山和喜多方拉面等餐廳品牌，進行多品牌路線的戰略。同時，潘慰本人還斥資4300萬買入85度C的2%股份。

　　顯然，潘慰本人及味千通過一碗碗拉面在從中國快速增長的餐飲市場獲得巨額資金之后，期望在其他定位的餐飲連鎖中找到出路。但就味千拉面而言，潘慰依然未能給出讓消費者及投資者放心的回復。