憑垂直整合的低成本策略、無往不勝的銷售網絡和緊隨其后的資金鏈，王傳福(專欄)相繼塑造了

　　二次充電電池、手機部件及組裝、傳統燃油車F3的傳奇業績。

　　但這種傳奇，建基于各環節非常緊湊的安排和對經銷商過于苛刻的商務條款，一旦任何一個環節遭遇危機，比亞迪都會大受影響。事實表明，王傳福經歷的兩次財富過山車皆因如此。

　　2011年，王傳福財富縮水143.3億元，成為同期財富縮水數額最大的富人，在“新財富500富人榜”上的名次也從上年的第4位暴跌至29位。

　　F3壓垮比亞迪市值

　　表面上看，導致王傳福財富大幅縮水的元兇，是始于2010年初，并于2010年8月集中爆發的經銷商退網風波。以2010下半年和上半年的環比數據、2010年與2009年的同比數據，我們可清晰地觀察到退網風波給比亞迪帶來的挫傷。2010下半年，比亞迪的三大業務板塊中，二次充電電池業務和手機部件及組裝業務營業額分別環比增長24.28%和23.09%，唯獨汽車業務的營業額環比大幅下降34.1%，導致公司整體營業額下降7.45%，毛利和凈利分別下降40.36%和8.61%(表1)。

　　財報數據顯示，2005年9月開始貢獻營業收入的F3是比亞迪業績流金的關鍵。上市當年，F3銷售量就達4900輛，第二年達到4.63萬輛。2006-2009年，F3的銷量幾乎連年翻番。而這一增速奇跡在退網風波發生后戛然而止。2010年下半年，F3的銷量環比下滑24.07%，但同期公司其他車型僅下滑5.81%。同比數據更明顯，2010年F3銷量下降9%，其他車型銷量還增長了65.06%(表2)。

　　由此，我們可以初步判斷，比亞迪此次遭遇的危機看似是退網風波，實則是主力車型F3出現了斷代。F3的銷售額在公司汽車業務中的占比于2007年達到頂峰，高達97.76%。接下來的3年，比亞迪不斷推出新車型，如2008年的微型車F0和中檔車F6，2009年的G3和運動型硬頂敞篷跑車S，2010年的MPV車M6、轎車L3，以及雙模電動車F3DM、純電動出租車E6、電動大巴K9等能源車，相應地，F3的銷售額占比開始逐年下滑，2010年時跌破50%，為49.98%，但其地位仍難撼動(圖1)。

　　在國際市場上，一款車型的生命周期通常是5-8年，但在中國，隨著各品牌新車型的密集上市，各類車型的生命周期大大縮短。眼下，F3已進入市場5.5年，比亞迪的汽車譜系中，銷量還可一提的是2008年推出的F0和F6，這兩款車型2010年的月均銷量分別超過1萬輛和4000輛，相當于F3推出后第四年和第二年的表現(表3)。也就是說，達到月均1萬輛的銷量，F0和F3都用了差不多3年的時間。而達到月均4000輛的銷量，F6花費的時間是F3的一倍。

　　由此可見，比F3更低端的F0表現搶眼，不過隨著2009年“對1.6升以下小排量汽車免征購置稅”政策優惠的結束，F0的銷量增長必受影響。同時，由于中高檔市場長期被外資品牌和合資品牌壟斷，本土品牌一直難以染指，F6的銷量表現也驗證了這一點。因此，F6很難被塑造成F3之后比亞迪的另一引擎。

　　正是由于F3的脊梁地位，比亞迪拼命擴張F3的經銷網絡：基本款F3及F3的升級版F6進入A1網絡，F3的改進版F3R舒適型進入A2網絡，F3R時尚型和F3R自動檔進入A3網絡(表4)。王傳福的初衷是，一個銷售網絡涵蓋多種車型并確保一款車成為賺錢主力，如F3賺錢就可以支持A1網，F0賺錢就可以支持A2網。在王傳福的盤算中，希望G3能夠支持A3網。不過，事與愿違，A3網仍然由F3系列填充，并成為此次退網風波的“重災區”。

　　退網風波撼動

　　“低成本-銷售網絡-資金鏈”之一角

　　F3一炮走紅取決于三方面：低成本、遍布的銷售網絡和支撐強大資本開支的資金鏈。此次退網風波撼動了其中的銷售網絡，而作為比亞迪模式根基的低成本和資金鏈，目前受到的沖擊不大。

　　比亞迪將電池領域的“垂直整合”手法直接復制至燃油車，降低制造成本和人工成本(詳見本刊2009年11月號《比亞迪Vs吉利不一樣的突圍》)。至于車型開發等軟性成本，有業者計算，比亞迪F3的車型開發成本幾乎為0，因為其底盤、車身、內飾設計開發都源于花冠，至少節省了20億元的開發成本，以產量50萬輛計算，則每輛車的開發成本少4000元；模具制造成本方面，按國際價格計算，一輛完整的車模具開發成本為3億元，而利用自己的模具廠，比亞迪將F3的模具開發費用壓縮到了1億元，同樣以50萬輛算，每輛車的成本又減少了400元；技術轉讓費方面，合資品牌的每輛車約有5000元的技術轉讓費，而比亞迪F3的技術轉讓費成本為0；品牌使用費方面，合資企業的每輛車估計至少要3000元，比亞迪自主研發，這部分成本也可視為0。

　　國外廠商及合資車廠高額的車型開發、模具、技術轉讓費、品牌使用費等，在王傳福這里，輕而易舉地越過。“我們大量使用非專利技術，非專利技術的組合集成就是我們的創新。”王傳福直言，“一種新產品的開發，實際上60%來自公開文獻，30%來自現成樣品，另外5%來自原材料等因素，自主研發實際上只有5%左右。”事實上，比亞迪的研發成本幾乎是業內最低的，2007年以來，只占營業額的3%左右(表5)。用王傳福的話說，低成本研發人員的優勢在于，“以300%的工程師人數換取至少1%的技術領先”。

　　正是基于近乎苛刻的成本控制，盡管主力車型F3誕生以來的2006年至2010年中期，比亞迪汽車平均單價逐年走低，但公司毛利率一直維持在20%上下，直至退網風波事發，2010下半年迅速下滑至13.76%(表6)。

　　不過，2011年3月，一份由維基解密提供的外交電報被路透社曝光：“比亞迪把汽車設計修改到恰好能使中國法院相信其未侵權的商業手法，固然在一定程度上取得了成功，但遠不能肯定外國法院也會買賬。”比亞迪能否繼續以現有的方式節省巨額的軟性成本，仍待觀察。

　　除了使用大量的低成本研發人員，雇傭廉價工人以降低成本一直是比亞迪的法寶之一。王傳福曾說：“我們現在有1萬多名工程師，10萬多名工人。今后工程師數量要達到3萬以上，工人數量要達到30-40萬。我說2025年比亞迪將成為世界第一大乘用車產銷企業，很多人都不相信，但我心里是有底的。我憑什么？憑的就是人。30萬的勞動大軍和龐大的工程師隊伍，這就是我的資本。”然而，近兩年企業普遍面臨人力成本上升趨勢，必將使得比亞迪的低人工成本策略難以為繼，海量的勞動大軍對于未來的比亞迪來說，也許是個包袱。

　　再來看資金鏈。過去5年，比亞迪的自由現金流除2009年外均為負值，不過資產負債率一直穩定在60%上下(表7)，全靠股權融資和債權融資的相互配合。2010年，汽車銷量下滑及重大資本開支，使比亞迪的自由現金流達到有史以來的最高負值：-49.75億元。資金流的通暢一方面需要依靠下半年新增的127.96億元銀行貸款來彌補，另一方面還需要股權融資來緩解壓力。2007年12月，比亞迪將股權融資得來的72億元中的一部分投資于燃油車基地及布局新能源汽車，實現二次騰飛(圖2)。2011年，孵化成熟的燃油車業務能否幫助比亞迪度過資金難關，實現新能源布局帶來的第三次騰飛，在比亞迪股價大幅跳水的情況下，還是一個問號。

　　目前，已經觸及比亞迪穩定的是銷售網絡。為了實現F3的銷售神話，比亞迪對經銷商的商務條款相當苛刻。一般而言，經銷商合理的庫存系數應低于1.2，即庫存數量相當于1.2個月的銷量，庫存系數超過1.8即意味著經銷商資金鏈岌岌可危。而比亞迪經銷商的庫存量通常達到3個月。據報道，2009年比亞迪南區F0銷售冠軍的四川平通，當年售出1500輛F0。“庫存最高的時候，我們的F0庫存甚至接近1000輛，這樣占用的資金就差不多3500多萬元。即使借助第三方金融機構，也需要自己支付近1000萬元的貨款。”平通的相關人士說。最終，平通不堪重負，于2010年初提出退網申請，“但直至5月才消化完庫存”。

　　這只是經銷商退網的一個縮影。要讓銷售網絡繼續良性運轉，比亞迪必須改善與經銷商的關系。退網風波發生以來，比亞迪著手一系列改革：2011年初開始，各級銷售網絡間實施售后共享；部分打通銷售網絡，比如A1網經銷商可以賣A2網或者A3網的車型。不過，并網銷售并不是從廠家進貨，而是從其他不同網絡的經銷商處進貨，品牌授權并未改變。

　　在原有的分網銷售網絡下，不同網絡的經銷商不能為客戶串網提供銷售和服務，就算售價低于出廠價，經銷商也可因售后服務及售后返點而獲利。但并網之后，售后服務利潤將面臨新的分配格局，這顯然需要王傳福拿出新的應對方案，以平衡經銷商的利益分配。

　　數據顯示，比亞迪對經銷商網絡的重整尚未見效。2011年1月，比亞迪的汽車銷量為5.2萬輛，同比下降15%，而同期國內汽車銷量則同比上升超過16%；2月銷量2.65萬輛，環比跌49%；3月銷量4萬輛，同比大幅下滑41%。與銷量萎縮同樣糟糕的是降價。2011年2月18日，比亞迪正式宣布旗下多款車型降價，除了F3R之外，F0最高官方降5000元，F3最高降1萬元，G3最高降1.5萬元，F6最高降1萬元。銷量下滑和降價，對利潤是雙重利空，按照一個季度的銷售情況來看，比亞迪2011年的業績改善尚未看到曙光。