21世紀商業評論 楊顥

　　在“3.15”事件之前，雙匯內部一些閃著紅燈的管理問題被忽略了，例如公司的經營半徑與管理半徑的匹配度，例如速度、規模與至善追求的戰略優先級考慮等。萬隆說，經過此劫，他會更多地思考設備以外的競爭力。

　　“3.15”之后，董事長萬隆的“擰”，讓雙匯集團的高管團隊有些頭疼。71歲的老爺子，固執地相信“自己不做壞事，什么都不用怕”。他面對媒體不太避諱談論是次重大危機，但作為新聞熱點中的人物，他的言論總會帶來一些意想不到的波瀾。

　　這樣的萬隆，在一些熟悉他的人眼里，并不陌生，他開放，卻同樣偏執。比如，他每次招待客人，都會去同樣一家酒店，去同樣那幾間包房，甚至點的菜都是那么幾道不變的例牌��

　　而萬隆式的開放和偏執，遍布于雙匯過去26年的發展歷程。

　　例如，他有個多年不變的習慣，每天早上從家出門，步行十幾分鐘到集團。其間，他也可能繞到生產車間或者漯河某家雙匯的連鎖店看看。到了晚上，這樣的路線反過來又在他腳下重復一次。在早晚兩次步行的途中，萬隆經常會邀請或者遇到一些雙匯高管、員工，甚至一些政府官員、普通市民，一邊走，一邊聊。了解他這一習慣的記者，在今年的3月15日后，可以在這條路線上找到萬隆。碰見了，萬隆依然和他們聊。

　　再例如，上世紀80年代中期，雙匯集團前身漯河肉聯廠在全河南第一家搞豬肉“溢價收購”政策，批評之聲四面涌來。萬隆硬氣地回應省政府的人說：“如果你還繼續給我補貼，我就不搞；你現在不給我搞補貼了，我們要活下去，只有這樣！”

　　他的固執還體現在他對引進設備的偏好。2000年過后，萬隆考察國外企業回來，希望花大價錢引入一條國外先進的屠宰線，遭到公司上下反對，理由是投入大、成本高、難賺錢。在萬隆的力主下，雙匯先后開了5次董事會，萬隆的動議最終得以通過。“時間證明，這個方向對了，而且也賺錢了！”萬隆一直都很得意。

　　萬隆更“擰”的想法還有，不搞房地產，不搞多元化，只做與肉類加工有關的事。他經常對別人說：“人家干好幾件事，但我這個笨人就干一件事，干不好，哪還行啊？”早期的專注令雙匯得以避開多元化陷阱，包括春都在內的一些同行都倒下了，雙匯則一舉做到了500億元營業收入。

　　但終究，他“擰”不過管理規律，雙匯在500億這個坎上摔了一下——在最致命的食品安全上出現危機事故。

　　在這道坎上，絆倒過不少企業，包括萬科。500億，像道枕著高檻的門，門內外是不同的路。有的，臨近了，卻不得其門而入，有的絆了一個跟斗，繼續前進。

　　“這次的瘦肉精事件給了我很多教訓，我把很多問題思考得更清楚了。”4月22日，在漯河總部的辦公室里，萬隆頓了頓，有些感慨地說道，“500億是一個坎了，這個坎要邁過去！”

　　誰也無法還原，在這一個多月的時間里，在每天早晚上下班的那條路上，看著員工稀少的生產車間和門口寥落的運輸車輛，萬隆的心里是什么滋味？他又想了哪些？

　　其實，在過去20多年，一直到“瘦肉精”事件曝光后，萬隆的嘴里一直還重復著一句話：“我們要把產品做好，企業就沒問題！”

　　500億門后的那條路，懷揣著好產品，就能一往無前了嗎？在稀缺年代里造出來的好產品，是否還能滿足今天和明天的消費者？或者說，稀缺年代里生產好產品的能力，是否還能用于生產時下消費者所需要的好產品？ 

　　萬隆說，經過此劫，他會更多地思考設備以外的競爭力，例如，組織架構和管理團隊構建，以防規模大了組織卻失控，影響“好產品”的生產。在與本刊近3個小時的交流中，論及做企業，萬隆數次提及“掌控力”，他說：“我會有意識和條件來控制著它不能出問題。”

　　事與愿違，雙匯終究沒有避開這一劫，它的管理半徑沒有匹配其經營半徑。如何能有效競爭，又能隨心所欲而不逾矩，這并非只是雙匯的命題，而是每一家要穿過500億之門，希冀基業長青的中國公司都要思考的命題。

　　被忽略的紅燈

　　規模大了，全面掌控，常是企業家可望而不可及的。

　　“雙匯的采購人員，還是沒有完全落實總部的內控體系，內部的控制力不夠。如果我們早就開始頭頭檢(對所有屠宰生豬都進行檢驗)，不就沒有這個事了嗎？”回想這次瘦肉精危機，萬隆說。

　　話雖如此，其實，很難想象，如果沒有此次危機，雙匯的采購或者其他部門會主動提議“頭頭檢”。在此之前，尚沒有任何內部機制會激發相關職能部門“攬活上身”，畢竟按照監管部門的相關規定，只是需要抽檢；另一方面，現行的技術方案下，“頭頭檢”顯然影響生產效率。

　　生產效率是萬隆經營雙匯最開始時就十分注重的。

　　1940年出生的萬隆，當過鐵道兵，轉業后便來到了雙匯集團前身漯河肉聯廠。1984年，漯河肉聯廠實行改制，剛剛升任副廠長不到一年時間的萬隆經民主選舉擔任了廠長。萬隆的部隊經歷塑造了他獨特的管理風格。在積極尋找市場機會的同時，萬隆狠抓廠紀廠規，制定了嚴格的制度。萬隆奉行標準化管理，大到技術更新，小到車間工人如何清洗指甲等，層層細化。

　　萬隆接任時，漯河肉聯廠固定資產約為468萬元，累計虧損卻高達580萬元。但他上任當年，肉聯廠長達26年的虧損便就此終結，此后發展更一發不可收拾。

　　在經歷“求生存”和“求資金”的兩個階段后，2000年，雙匯銷售達到60億元，此后10年實現約23%的年均增長率。這期間，對效率的追求，在萬隆對新設備引進的熱衷上，可見一斑。對效率的追求，讓雙匯在不到30年的時間里，從一家偏安一隅的肉聯廠發展成為500億元營業額的亞洲第一的肉類聯合加工企業。

　　萬隆對效率的追求沒有變，但有些老員工漸漸感到了公司的變化。比如，某一項任務，需要幾個部門的協調配合，但各有各的意見和看法，誰也沒有明確的建議和定論。在多部門的博弈中，效率反而降低了。

　　“標準很多，很嚴，但現在大家嚴摳標準辦事，主動性就有些差了。”一位雙匯中層這樣評說。

　　除了怕擔責任，“很長時間，我們員工加班熬夜，休息少，特別很多部門中堅骨干”。

　　一直以來，能在雙匯集團工作，是漯河很多市民的“榮耀”，因為，在這個河南省地級市里，并沒有太多工業企業，除了政府機關事業單位以及當地的一個煙草廠，雙匯絕對是最好的就業選擇——很多一線工人，每月工資都在2000元左右。

　　在雙匯的快速發展過程中，員工的加班加點也就成了一種必然的現象，延續至今。“換在過去，對于加班，大家不是愿意，是特別愿意。但現在，不是這種觀念了，多少有些情緒了。”一位雙匯的老員工老張(化名)這樣說道。 

　　在一位長期關注雙匯的研究人士眼里，或許上述這類員工的心態，也就使得企業內部對一些已然閃著紅燈的問題“習以為常”、“視而不見”。“可以說就是通常的‘大企業病’。”這也從一個方面造成了企業的掌控能力有所削弱。

　　規模的擴大，還帶給雙匯另一個頭疼的問題，就是人才的匱乏。老張經常挺著急的，新招進來的年輕人，有的時候，在有明確的標準之下，即使嚴格遵行，也未能取得有效的效果。

　　“我們都明白，這是水平問題。有水平的人即使沒有這些標準，也會做得很好，知道什么可為，什么不可為。”老張反問，“人不行，怎么講究執行力？！”

　　在老張看來，濟源工廠的問題，正是出在“個別人”身上。

　　至善的領先

　　對于萬隆而言，出國是他每年的一項工作。熟悉他的人都說，他的考察，不是旅游觀光，而真是一個接一個工廠地跑。哪個國家有肉制品工業，萬隆就去哪個國家。十幾年下來，全球的肉制品企業，他基本看了個遍。

　　“老萬文化程度不高，但我覺得‘與時俱進’用在他身上最恰當，他的思想觀念不像國內企業的一些老板，他希望與國際接軌。”漯河當地一位政府官員評價說。

　　有趣的是，引進國外先進設備，再一次被用來佐證萬隆的“與國際接軌”，“老板悟性好，很聰明，國外什么好，就引進什么。這種大手筆在行業內都很罕見！”前述雙匯中層說。

　　從2001年開始，在萬隆主導下，雙匯先后從10多個國家引進了4000多臺套的先進生產設備，從屠宰到肉制品加工，包括國內第一家引入冷鮮肉的屠宰線。萬隆很喜歡講的一個故事就是，有一次，世界肉類協會的秘書長來雙匯參觀后說，以后中國的朋友要參觀肉類工業不用去國外了，世界上有的肉類企業的設備，雙匯這邊都有。

　　講這個故事的時候萬隆總是很驕傲。他甚至將過去10年雙匯之所以能保持競爭優勢和行業領先地位，主要歸因于此：“引進國外先進的技術和設備，改造傳統的肉類工業，對調整國內的產業結構，對提高勞動效率，對節約資源，對生產安全放心的產品都是非常有用的，我始終認為，我們這一條路走得非常對。”

　　而前述研究人士認為，雙匯能在資源缺乏的河南壯大起來，又是身處勞動密集型行業，主要靠管控。這種嚴格的管控，對內表現在用人，對外表現在經銷渠道、經銷商等。

　　一位浙江臺州的經銷商就對雙匯的管理贊不絕口。“他們的業務員天天都來我們這里，查市場，進行質量監督，很辛苦。”該經銷商說，“相比我代理的其他品牌食品，雙匯的業務員絕對是做得最好的！”

　　雙匯設定了鮮凍品、肉制品“以銷定產”的銷售流程，并有經銷商提前打款的相關規定。一位雙匯內部人士認為，這種先打款后交貨的方式，其實在快消行業并不多見。雙匯這么做，有自己的硬氣在，更有資金鏈控制的考慮。“如果沒有這個規定，‘瘦肉精’事件后，雙匯可能會面臨資金斷裂的風險。” 

　　“雙匯成千上萬的經銷商，如果不管理好，成本費用就會很高。包括雙匯現在自己做物流，做管理軟件，就是希望在每一個細小環節把成本壓到最低。”上述研究人士說道，“但這種管控更多是對利潤的管控，這是這個低水平行業目前面臨的通病。只有企業出了事，有些東西，才會去變。”例如，老張們的前述感受。

　　對于老張這樣的老員工來說，目前最大的感受是，“企業賺錢了，但員工沒休息”，“其實現在企業發展到現在，每年少賺幾個億又如何？員工現在希望的是和諧”。

　　“瘦肉精”事件發生之初，雙匯沒有想到的是，這件事情會在媒體、市場、消費者那里愈演愈烈。最初的半個月里，一天的損失甚至達到一個億元。

　　很長一段時間里，萬隆都認為，雙匯的核心競爭力是品牌的價值。而他認為這個品牌價值，就來自于先進技術、管理和設備，以及產品的質量。

　　如今，萬隆有些困惑：自己一貫的原則是專心做產品，專心做企業，更重要的是，截至3月31日，雙匯集團已收到全國范圍內政府執法部門對20個子公司的338份產品檢驗報告，均顯示未檢出“瘦肉精”。但，消費者似乎并不買賬。

　　“其實，現在整個市場，對領頭企業有一種‘至善’的要求，這不僅是產品質量的問題，更是社會責任感和產業責任感的問題。僅僅想到有害無害，只做到企業產品好不行，雙匯作為行業老大，消費者要求他對食品安全負起責任，要引領一種安全信念。這是它今后應該努力的。”一位觀察人士指出。

　　改制的暈輪效應

　　某些局限，萬隆在幾年前已經有所覺察。

　　瓶頸至少出現在兩處：一是內部的組織機構，二是人才的配備。“組織機構我們還是延用過去100億、200億規模時的機構設置，現在從500億到1000億發展的話，如果組織機構不協調，人才配備不夠，那就有問題了。”一個明顯的問題是，在雙匯集團內，一些部門是缺失的，例如市場信息部。

　　在2005年改制前，雙匯實質上是一個包括上游屠宰到下游包裝、印刷的多家實體公司、多種所有制產權組成的聯合體，共有64個實體公司，其中國有獨資4家，國資控股9家，國資參股的有20多家，國有資產5.6億元，僅占集團資產的15%。

　　由于上市公司與集團兩塊資源，兩套人馬，更讓雙匯的部門協調工作經常難以順暢進行。一家與雙匯有業務來往的企業人士曾告訴記者，有時候與雙匯溝通一件事情，經常不知道應該找集團還是找上市公司。“跟我談事的人很多，但我很長時間都不知道究竟誰是主要負責的。”

　　萬隆看在眼里。他本也有計劃，整體上市結束后，弱化集團，集中精力做大做強上市公司，并進一步對上市公司的組織架構重組。

　　在雙匯發展(000895，SZ)2009年年報里，雙匯在陳述其經營風險中，曾提及安全問題：“隨著公司生產經營規模的不斷擴大，公司在安全生產方面的負荷逐漸加大，安全生產風險日漸突出。”

　　一年后，這一風險提示，一語成讖。萬隆承認，“此前企業里面的矛盾存在”，但自2006年起，雙匯面臨改制重組、整體上市等一系列問題，牽扯了他和企業的主要精力，“我想的是整體上市后就著手”。

　　對于萬隆而言，在2006年前后，企業的改制更加緊迫。對于改制的初衷，萬隆的說法是，在他60歲那年，他曾考慮過“交棒”問題。但是每一次交棒，都出現了一些問題，“要么有內部矛盾，要么水平不夠”。最終萬隆改變了主意。“我想來想去還是體制和機制有問題，不解決這個問題，雙匯企業的長治久安是難以保證的。”

　　這個時候，漯河市政府也有了將雙匯“賣掉”的決心。漯河市政府負責此事的一位人士曾對記者表示，賣掉雙匯，對于漯河市來說，實屬無奈。“雙匯這種地方上的國有企業與國家所有的壟斷性國企不一樣，隨時都有風險。地方國企的興衰很多時候就靠一個老板，老板一換可能就出問題，這也造成了管理層老齡化問題嚴重。”在他看來，能以20億元的價格賣掉雙匯，規避了企業未來出現風險的可能性。

　　萬隆還有一層考慮，就是通過改制，賦予管理團隊對企業的掌控力。

　　“掌控”，是萬隆掌舵雙匯后的一個核心詞。上世紀90年代，雙匯先后與6個國家和地區的16家外商企業進行合資，以便獲得資金，擴大產能，這其中引進了香港華懋集團、日本火腿集團、美國杜邦等16家外商企業。在合資初始，雙匯便極為注重保持控股的地位。

　　此后，在2006年的整體轉讓過程中，無論是地方政府，還是雙匯管理層們，在當時對接盤方的考量上都頗費苦心。萬隆曾告訴記者，當時自己的要求便是不能讓產業資本進入，同時也規定財務投資者未來不得轉讓給雙匯的同行，以保證企業的品牌和獨立性，以及管理層的穩定。

　　而在去年年底公布的整體上市方案中，通過一系列制度安排，管理層們擁有雙匯國際股東會的表決權比例達到了53.2%，成為雙匯國際的實際控制人，并最終成為雙匯發展的實際控制人。

　　在2003年至2010年底雙匯管理層的議事日程中，隨著改制的推進和越發復雜的重組方案出臺，改制的暈輪效應逐年加大，它吸引了萬隆和管理層絕大部分的精力。萬隆表示，在此次危機之前，他也考慮過由于機構不完善和人才瓶頸，管理管控存在問題，但是由于這幾年一直在重組，他沒有足夠的時間來整理。

　　萬隆對管理層成為實際控制人，最終“走上前臺”的解釋是，境外投資者遲早要退出，不會長期控制。“而能夠長期控制企業的，不就是管理團隊嗎？”而上市公司股權的意義并沒有比讓他在此后幾年里得以推行機制轉換來得重要。從2007年開始，萬隆開始嘗試實行管理層競爭上崗、任期目標責任制、管理層淘汰退出機制等多項制度，并完成決策、執行、監督“三權分立”的組織創新。

　　500億，這道坎

　　但，該來的遲早要來。

　　當雙匯還在埋頭于為應對投資者所抱怨的關聯交易問題，焦急地等待證監會對其資產注入方案進行批準之時，“由于個別員工在采購環節執行上述檢測體系時沒有盡責”(雙匯公告語)造成的“瘦肉精”事件最終絆住了雙匯。

　　自3月15日起，雙匯的產品在全國一部分城市遭遇了下架。在江蘇常州，最冷清的時候，雙匯冷鮮肉在60%以上的超市都不見蹤影；而在浙江臺州，3月15日之前的肉制品都被經銷商退還給了企業。新生產的，盡管“客戶放心點，但也不好賣”。

　　半個月的時間，雙匯集團營業收入損失了13.6億元，且還在繼續。

　　如此境況，讓很多投資者擔心，雙匯能否在今年仍舊取得每股3元收益的預定目標。因為按照此前公布的盈利預測補償協議，一旦業績未能達標，雙匯管理層們還將面臨賠償的問題。這還在更大程度上左右著雙匯股價未來的走勢。

　　不少重倉雙匯的基金經理們，想起了3年前的萬科。

　　2008年，做了十幾年房地產行業領袖的萬科，接連遭遇“降價門”、“捐款門”和“質量門”等危機，從“行業標桿”滑落到“害群之馬”，從“道德優越”到“千夫所指”。此外，萬科還祭出24年來的第一個負增長。

　　這一年，萬科也剛剛做到了500億元的銷售規模。

　　還不僅僅是萬科。華為，海爾，還有美的，都有過滑鐵盧。數百億營業額，似乎有種魔障。

　　“500億是個坎。”71歲的萬隆，不服輸的個性仍十分外化，他相信，雙匯會像萬科一樣邁過這道坎。

　　萬隆決定給雙匯和自己都補課。

　　據雙匯內部透露，3月15日后，萬隆召集集團中高層，在總部9樓的會議室里，集體學習食品安全法。萬隆讓工作人員把相關的法律法規，用幻燈片形式一張張播放，從早到晚，持續一周多時間。萬隆也一直在，一直看。“后來因為要恢復市場，很多負責人要奔赴各地，這種集體閉關式學習才取消。”一位內部人士告訴記者。

　　從經銷商大會開始，一直在媒體面前保持緘默的萬隆及雙匯，開始邀請門外蹲守的記者入場旁聽，“萬人大會”上專門所設的媒體問答一項，也是萬隆提議的。雙匯內部曾提議將媒體問答會單獨轉移到一個會場進行，但會議臨開始前，萬隆否決了這個提議，并要求，就在這萬人會議中接受媒體的提問。 

　　萬隆想借“萬人大會”之機，改變一直以來外界對于雙匯“不透明”的指責和看法。 

　　在采訪的過程中，萬隆談及他在接受完采訪后，就要開會，“我得把結構問題解決了。第一個得把我們內部管理的問題解決了；第二個要把我們上下的內控體系解決了；第三個要把我們的市場體制解決了；第四個要跟投資者、消費者等多溝通”。

　　“從現在開始，我要用一年的時間，專門來干這些事情！” 

　　不過，有些改變要很大的決心，比如人才的引進。目前在任的雙匯高管，基本全是河南甚至漯河當地人，并與萬隆一起打拼至今。“這幫人能把雙匯做到現在，不容易。但是，500億的時候，還有1000億的時候，雙匯就不應該還只是這樣的人員配備了。”一位投資者對此也頗為擔憂。

　　除了對部下的深厚感情和強烈依靠外，萬隆也有不得已的苦衷：“漯河是個內陸小城市，我們又是農業加工企業，很多高端人才，不愿意來。”

　　更為尷尬的是，漯河市政府在當年退出之時，設定了幾道“防線”。轉讓合同規定，未來雙匯位于漯河的總部不能變，納稅地不能變，而且，未來五年所規定的100億投資計劃中，有不少于40%的要投向漯河當地。

　　如今，萬隆覺得雙匯設立雙總部的建議不錯。“把融資、市場營銷、品牌管理等都放到北京、上海去，這樣就可以吸引優秀的人才進入。”

　　下一步，萬隆還想做的一件事情是，開放式辦廠，所有工廠對外開放，不管是新聞媒體，還是消費者，可以隨便來看。“我們要讓消費者、媒體看看我們究竟是怎么干的，我們值得不值得你放心。”

　　當然，萬隆也知道這個思路勢必也會像當年的引入設備一樣，引起爭論。因為，一些專業人士會認為，工廠開放了，也就泄露了商業機密。但是，改變，勢在必行。

　　3月24日深夜，萬隆和工作人員正在準備第二天雙匯全國供應商視頻會議的講話稿。那次講話中，雙匯第一次對外公布了自己的損失，包括市值蒸發、銷售以及各類直接損失。萬隆一條條核對，表情平靜，看不出任何異樣。但當工作人員打出“雙匯用10多年時間鑄就的放心肉品牌受到質疑，損失難以估量”之時，萬隆神色突然凝重，眼睛定在屏幕上幾秒鐘。

　　“是20多年。”嘆了一口氣后，萬隆說。聲落，四下寂靜，大家相對無言。