工業時代的分工只在企業內部流程中實施，而后工業時代的分工是在產品價值鏈中進行，“半成品時代”的全套競爭規則由此而生。

　　來源：21世紀商業評論 作者：吳伯凡

　　有這樣一家芬蘭企業——它一度到了破產的邊緣，卻由于產業氣候和生態環境發生突變而絕處逢生，以令人難以置信的速度成長，大有成為產業巨人之勢。這里說的不是——雖然聽起來很像是——諾基亞，而是一個名叫Rovio的公司。你可能對這家公司感到相當陌生，但你很可能聽說過甚至正在使用它的產品——“憤怒的小鳥”。眼下，全球有接近1億的人在玩這個游戲。每時每刻，全世界都有人在iPhone、iPad等觸屏操作的移動設備上將“敢死隊員小鳥”砸向綠色的“小豬”，由此也“砸”出了一個龐大的生意。眼下，全世界的粉絲們正在熱切地期待基于這個游戲的動畫電影的上映。有人甚至預言，這家公司有可能成為新時代的迪斯尼。

　　僅僅在兩年之前，先后推出過近50款游戲的Rovio公司由于產品銷售不暢而舉步維艱。讓它起死回生的，是蘋果的App Store。大量的蘋果粉絲在體驗了iPhone和iPad預裝的幾個軟件，略感厭倦和不足時，在App Store發現了這款游戲產品。很快，它就成為下載量第一的軟件。雖然它并非蘋果公司自己生產的產品，但幾乎所有的用戶都把“砸豬”看作iPhone和iPad必不可少的功能。向別人炫耀、推薦手中尤物是蘋果粉絲的習慣，而“憤怒的小鳥”是這個過程中的必選動作。

　　“憤怒的小鳥”與“貪吃蛇”

　　蘋果并沒有開發和生產這款產品，而它卻自然而然地成為蘋果產品內涵的一部分。它甚至比蘋果自己開發的產品更能給蘋果的硬件產品添彩。更有趣的是，蘋果還能在用戶購買和使用這款產品時坐收提成。

　　在蘋果的App Store取得成功后，Rovio又將這款產品投放到Android系統的手機上，也獲得了不小的成功(被下載2000多萬次)。現在，諾基亞的用戶也可以在Ovi商店上下載這款游戲，但下載量沒有確切的數據，顯然數量并不大，這一點耐人尋味。

　　Rovio與諾基亞顯然沒有直接的競爭關系，后者的“衰”與前者的“榮”之間似乎看不到因果關聯。但在一榮一衰的商業現象背后，很可能存在著一種左右著榮衰興滅的商業邏輯。這個邏輯不僅對于理解諾基亞、Rovio、蘋果有意義，而且對于理解已經和即將進入互聯網移動終端市場的企業未來的成敗得失都有意義。

　　說到“憤怒的小鳥”，我們很自然地想起了諾基亞手機上一款經典手機游戲——“貪吃蛇”。一條小蛇在你的操控下不斷尋找并吃掉散落在地上的食物，其身軀變得越來越大，操作的難度也隨之增加。操作不當的結果，是貪吃蛇把自己已經長大的身體吃掉一大半，直到最后把自己的性命完全吃掉。

　　這是一個可以從多個角度來解讀的隱喻。如果公司以不斷吞噬、吸納外在資源的方式來成長，那么你的規模越大，你的生存、回旋的空間就越小，而且這種成長方式包含著自我消解和自我毀滅的邏輯。

　　如果把“貪吃蛇”比作一部手機，或者具體到一部手機的操作系統，我們也能看到類似的邏輯。作為一種“補償性媒介”(新功能不斷被“補償”進來)，有“數字化瑞士軍刀”之稱的手機，似乎“天生”具有“貪吃”的本性——手機演變的過程，就是集越來越多的功能于一身的過程。從“語音通話”開始，手機的功能不斷增加。各種各樣功能單一的“電子小玩意”(如計算器、電子游戲機、音樂播放器、錄音機、數碼相機)被手機這個“貪吃蛇”吃掉。與此相應，手機的產品內涵發生了巨大的變化。初始功能所占的“功能份額”越來越小，到了某個時候，其產品的內涵由量變轉化為質變——作為唯一或基本功能的通話功能逐漸變成了“必要的附件”。

　　問題隨之而來。當“貪吃蛇”的身軀變得越來越龐大時，其內在動力和活力之源的“引擎”——操作系統的性能是否成比例地增強？如果答案是否定的，內涵已發生巨大改變的手機就可能在運行時“力不從心”——“小馬拉大車”的局面就會出現。此時的“貪吃蛇”就會變成一條龐大而遲緩的“笨蛇”。

　　當手機不再是手機時

　　從原初的手機演變為移動的個人計算設備，有兩條看似相同但方向剛好相反的路徑，一是通信+移動計算，一是移動計算+通信。走前一種路徑的典型代表是諾基亞，走后一種路徑的典型代表是蘋果。

　　這是一個不遵守“交換律”(1+2=2+1)的加法。當手機還是本來意義的手機時，個人計算(即通常所說的“智能”)只是錦上添花的事情。“入贅”到通信終端的“智能”雖然并不強大，但能夠為手機加分添彩。人們評判這些智能的眼光就如同父母看剛學走路的孩子的眼光，父母由衷的喝彩不是因為孩子走得有多好，而是因為孩子能走了。

　　當手機逐漸演變為“那個曾經叫手機的東西”的時候，情況就不同了。人們把它稱作“智能手機”，它已經不“姓”手機，而“姓”智能了。這個時候，人們評判手機的標準也發生了改變。父母在田徑場時看孩子的眼光遠不同于當初看孩子學走路時的眼光了。他們不再欣喜若狂，除非孩子在百米沖刺中得了第一名。

　　諾基亞在前智能手機時代所向無敵是不難理解的。它比任何一家手機廠商都深切意識到功能集成對于手機的重要性，意識到手機的計算能力對于功能集成的重要性，意識到手機終有一天將變成一臺手持電腦。強調計算能力的諾基亞產品的性能優勢相當明顯。產品使用時的便捷、流暢、多媒體功能的炫目耀眼，讓競爭對手的產品顯得花俏而笨拙。除了以人為本的設計理念，計算能力的強大是其重要的原因。

　　然而諾基亞畢竟是一家通信設備企業而不是計算機企業。當手機的內涵發生質變，原有的產業邊界突然消失的時候，支持手機中附屬性計算的操作系統就逐漸顯得捉襟見肘。那些原本屬于計算機、互聯網行業的公司開始“闖入”(其實不是“闖入”，而是因原有邊界的消失而自然在那里)時，一直在向一家計算機公司、互聯網公司進化的諾基亞發現，自己突然落后了——不是因為自己跑得慢，而是因為起點變了。蘋果、谷歌并沒有侵占諾基亞的市場，而是開辟了一個諾基亞不太擅長或者說準備不足的新市場。塞班系統是一個帶著手機基因、先天不足的操作系統。讓塞班去與帶有純正IT血統的iOS和安卓競爭，讓一家試圖轉變為互聯網公司的公司去與本身就是互聯網公司的公司競爭，看起來是一場在起點就不平等的競爭。

　　遺憾的是，諾基亞并沒有充分意識到這一點。在本應該實施戰略性放棄的時候，諾基亞反而全資擁有了塞班公司，讓塞班系統去完成“不可能的使命”。最終放棄塞班，對諾基亞來說是一個過遲做出的正確決定。

　　從成品到半成品

　　在《走近諾基亞》(諾基亞官方授權的公司史)一書中，作者海柯指出，諾基亞本質上是一家工業制造公司，其成功最終歸功于它嚴謹、專注地把一件產品做得完美合用——質量穩定、操作便捷。據說在芬蘭流行一句話：“當遇到歹徒襲擊時，用諾基亞手機把他砸昏，然后用諾基亞手機報警。”一切為用戶著想，把一件功能完備、質量可靠的完美的產品交給用戶，是諾基亞的哲學。憑借這種令人尊敬的產品哲學，諾基亞從一家區域性公司成長為世界級企業。

　　然而我們不得不遺憾地說，諾基亞今天的困境與這種產品哲學密切相關，而且如果不揚棄這種哲學，諾基亞很難從一家手機廠商轉型為一家互聯網移動終端設備廠商，即便它的產品放棄通信的內核(塞班)，換上了具有計算機血統的內核。

　　這是因為，作為計算機的移動終端是一種與傳統的產品大異其趣的產品。其明顯的差異在于，后者的功能內涵具有確定性、有限性——即使是多功能的產品，其功能項目最終也是收斂性的；而后者的功能內涵具有不確定性和無限性——它所提供的功能和體驗是發散性的。前者總是以“成品”的形態呈現，而后者本質上都是“半成品”，它的合用性是由消費者自己在動態中定義的，直到用戶將它棄置不用，它都是一個尚待重塑和補充的半成品。作為半成品的產品交付到用戶手中之日，就是它被再定義、再制造之時。它會隨用戶的偏好、需求和參與能力不同，在功能和體驗上呈現為不同的產品。兩個在同一天購買iPhone或iPad的人幾個月后再見面，可能會發現他們幾乎在使用兩件不同的產品。使用iPhone的人不怕“撞機”的原因，是他們知道自己的手機經過他們個人的“再造”已經不再雷同。但諾基亞手機的用戶就較少有這種個性化的自信——產品的功能項常常是固定的，體驗是相同的，所以“撞機”時感到很不自在。

　　在工業時代，制造企業都有一個夢想——以大規模制造的方式為顧客提供具有個性化的產品。可惜對絕大多數的企業來說，這是一個遙不可及的夢想。個性化、非標準化必然導致小批量，小批量必然犧牲由大規模帶來的成本優勢。產品個性化的競爭力與產品價格的競爭力勢同水火，難以調和。

　　只有極少數企業(如宜家)部分地實現了所謂“大規模量身定制”(Mass Customerization)，即大規模生產預制模塊，讓用戶根據自身的需要和使用場景來將模塊組裝為具有個性化色彩的成品。但這種由模塊組裝的成品的個性化是相當有限的。其功能仍然是單一或相對固定的——一張宜家的桌子怎么拼裝都是桌子，其整體體驗也是預制好的——無論你購買宜家的什么產品，你得到的體驗都是宜家式的。“變形金剛”式的產品能夠變的只是“形”，而不是“神”。

　　然而，以數字為原材料而不是以原子為原材料的產品在大規模量身定制上獲得了空前的自由。一級廠商(提供基礎設備)向顧客出售的本質上是“計算能力”(連同一些簡單的應用)，而計算能力所導致的功能和體驗可以千差萬別。軟件開發商提供的是將計算能力具體化為各種功能和體驗的應用。

　　這里存在著一種層層遞進的計算潛力的開發。操作系統作為基礎軟件，其功能是盡可能釋放芯片的計算潛能，讓計算機成為一種從事各種計算的平臺，應用軟件則是對這個平臺的計算資源的分別釋放和開發。如果把由芯片和操作系統組成的計算平臺比喻為土地的話，那么應用軟件就是這片或肥沃或貧瘠的土地上生長的生物。用戶則可以根據自己不同的需求自助式地選取各種應用軟件，“拼裝”成一個相對固定的成品。

　　目前，蘋果的App Store在開設兩年多的時間里，已經有35萬種應用軟件，安卓的商店有25萬種。有了如此多的應用軟件(其數量是以幾何級數增加的)，用戶可以隨時根據自身的需要選擇、增加、更新、替換所需要的軟件。每一個應用軟件都可能重新定義一款智能手機(或平板電腦)的功能和體驗。對用戶來說，每購買一款應用軟件，有可能像是購買一種新的機器。

　　舉個例子，能不能生產一種專門針對練習高爾夫球的人的手機？習慣于工業時代生產方式的人可能馬上考慮諸如此類的問題：廠商為開發和生產此產品將支付的成本是多少？有沒有足夠多的人購買以實現利潤？但在智能手機時代，這是一個簡單到不成問題的問題。用戶只要在應用商店付費或免費下載一款揮桿練習軟件(用戶緊握手機來“揮桿”，手機根據內置的重力感應功能，以揮桿的力度、姿式、方向作為變量，給每一次揮桿打分)，再下載一款練習推桿的軟件和一款讓用戶感受比賽過程和規則的游戲軟件。智能手機制造廠商可能根本沒有想到過會有人開發這樣的軟件，但這些軟件的的確確能讓用戶擁有一款好像是量身定制的手機。

　　智能終端的兩個系統

　　“大規模量身定制”之所以能在智能手機行業中從不可能變成可能而且如此輕而易舉，是因為這個產業實現了一種前所未有的分工。工業時代的分工只在企業內部流程中實施，而后工業時代的分工是在產品價值鏈中進行。

　　這種分工把勢同水火的“大規模”與“量身定制”拆解開來，然后“把愷撒的歸愷撒，把上帝的歸上帝”，讓二者分別歸屬于兩類生產主體。智能終端生產商從事大規模制造計算平臺的設計和制造(它們也可以制造少量的應用軟件)——大規模制造“半成品”，而讓無數的開發商生產功能和體驗千差萬別的應用軟件，再由用戶根據自己的需要選擇產品的“另一半”，成為一個不具排他性的“成品”(其實只是這個智能終端的一種新應用)。

　　值得一提的是，PC也具有硬件與軟件、操作系統與應用軟件相分離的“半成品”特性。但與移動智能終端相比，其半成品特性并不明顯。這主要是因為它的非移動性導致的使用場景的單一性，它所需要的應用軟件相當有限。與此同時，作為移動通信終端而非移動互聯網終端的手機也有某種半成品屬性，但由于支撐它的是通信網而不是互聯網，以幾何級數增加的應用軟件不可能出現在通信網絡上，生產極端個性化應用的供需雙方無法在長尾理論的作用下實現交易，所以作為通信終端的手機并不是“半成品”，諾基亞式的成品是作為通信終端的手機的主流形態。

　　后工業時代的生產是一種“接龍式”、“跟帖式”生產。產品功能和體驗的最終實現，是由一個被稱為“共同創新社區”的虛擬化組織，借助特定的溝通和交易平臺(比如App Store)來實現的。企業，哪怕是像蘋果、谷歌這樣具備強大企業資源和核心能力的企業，既無必要也無可能生產人人合用的成品，而只能生產“半成品”，大量接龍、跟帖式的生產是由整個產業生態系統內的眾多企業或個體開發者，連同最終用戶來共同完成的，而且這種生產過程一直處于“正在更新中”。

　　由此可知，以智能手機、平板電腦代表的移動互聯網終端包含兩個系統。一個是由芯片和操作系統，包括“中間件”組成的廣義的操作系統。這個系統的優勢是一種“體系優勢”。芯片和操作系統本身的優勢固然重要，但最終優勢不是由芯片與操作系統的簡單相加而成的，二者之間的適洽性的高低決定了計算平臺性能的高低。而且，操作系統與應用軟件之間的適洽程度，也會影響設備的整體性能和使用體驗，它反映的是智能手機廠商對計算資源的調配和優化能力。

　　所有這些，構成智能移動終端的內在生態系統。其優越的程度，可以由各個要素和組成部分的協同性來衡量，其底線是不致于造成計算資源相互抑制和消耗。

　　另一個系統就是開發商、消費者組成的外在生態系統。它讓智能終端的智能得以充分實現并持續優化。蘋果在開通App Store之前，iPhone還只是一個多媒體手機而不是智能手機。即使是在今天，“智能化”對于iPhone來說也是一個進行時態而不是完成時態。智能手機的競爭力在相當程度上取決于這個系統的競爭力，而這個系統的競爭力的來源之一就是介于控制與失控之間的開放性。如何吸引、容納、調校各種野蠻生長的力量，保持一種遠離平衡態的平衡態？維護、優化這個外在生態系統，已經成為企業競爭力的重要組成部分。

　　HTC是智能手機的先行者(多普達是智能手機時代到來之前就出現的智能手機)。這家代工出身的企業在與終端廠商和運營商長期打交道的過程中意識到體系化競爭力的重要性，它不生產芯片和操作系統，也不生產應用軟件，但它知道整體大于部分之和，其中的價值差就是它要“生產”的東西——HTC Sense。事實上，諸多智能手機廠商，包括與微軟合作后的諾基亞，像HTC一樣都是無芯片、無操作系統、無應用軟件的“三無廠商”。如何在“三無”的情況下創造各自的Sense，提供“完美的半成品”，是智能手機產業的重大課題。

　　與HTC一樣，黑莓也是智能手機的先驅。它所面臨的最大的挑戰是外在生態系統的單一。你只能生產半成品，但你必須培育能生產另一半的外在生態系統。如果半壁江山缺失，內在生態系統也沒有明顯優勢，提供半成品的產品思維很可能在正規廠商和山寨的夾擊下無所措手足。

　　我們有理由相信——正如我們也有理由懷疑——諾基亞能再次創造奇跡。斷言諾基亞未來的成敗為時尚早，但諾基亞要想在著火的平臺上浴火重生，必須意識到并克服其與生俱來的缺陷，完成從一家工業時代的企業向后工業時代、互聯網時代的企業的整體蛻變，從一個生產“成品”的工業巨頭進化為一個生產“半成品”的價值鏈“鏈主”。