作者：米 萌

　　國美之爭有其時代意義，人們的討論如此之積極熱烈，以致在不自知之中， 主角、配角以及眾多看客已然推動了一場商業發展的新啟蒙運動

　　黃氏家族上演的中國商業豪門的無間道終局未定，不過即便它行至曲終落幕，也僅僅只是開始的結束，中國家族企 業將遭遇公司治理方面的挑戰，勢必隨著中國創業一代交棒時期的漸次到來而高潮迭起。比如，如何實現家族企業的成功 轉型，如何經營好家族的世代延續而非僅僅只是家族企業。可以想見的是：相關的悲喜劇或是荒誕劇將會陸續演繹。今天 身為企業家的您或許還饒有趣味地端看著黃氏家族的國美恩怨，明天樓上看風景的人可能正低頭看著您。

　　國美控制權的爭奪，從一則上市公司公告迅速演化為街知巷聞的公眾議題，緣于該事件本身的戲劇性和首富遭狙的 轟動性，個中是非曲直更是觸碰了中國文化中核心的倫理價值，比如忠與奸，利與義，禮與蠻。

　　媒體推波助瀾所帶來的直播效果，則吸引了越來越寬泛的人群參與到事件的討論中。僅從網絡上的用戶主動公開的自 主發言來看，觀點的針鋒俱圍繞在道德研判上。事實上，將這場企業內部控制權的爭斗，放在中國以家族企業為主題的私 營企業轉型的大背景下，同樣具有深刻的現實含義。

　　家族企業向管理優先轉型

　　恩納斯托·J·珀扎(Ernesto J. Poza)在《家族企業》一書中，采用了“家族、管理和所有權”三個維度分析不同類 型的家族企業。由于家族和公司各成員在公司的位置不一樣，其角色定位也會不同。同樣，隨著創業家族在公司地位的變 化，一位非家族的經理在家族企業中的定位和思考模式也會不同。

　　利用這三種分析維度，家族企業可以具體分為三種類型導向：家族優先、管理優先和所有者優先。

　　在家族優先的企業中，家族成員在企業中具有與生俱來的特權和絕對權威，這樣的企業往往脫離不了裙帶關系，而 事業心強的非家族經理通常也不愿意進入此類企業工作。一家具有家族優先特點的企業，是為家族的存在而存在。在管理 優先的企業中，家族領導人會主動勸告家族成員不要在家族企業中任職，或者要求其具有在本企業外的工作經歷。同時， 被聘用的家族成員還需要接受和非家族成員一樣的績效考評。報酬給付是以職責和績效為基礎的，而不是以家族成員在家 族等級中的地位。

　　而在所有權優先的企業中，則會更為注重股東的利益，企業優先考慮的，是在適當風險條件下的經濟效益或所有者收 益的最大化。

　　在當代中國，部分借助資本市場快速長大的公司，正在或主動或被動地向管理優先轉型。2007 年，在香港上市的安踏公司，其董事長丁志忠在上市的前五 年時間里，有相當一部分精力用在勸自己的父親、妻子、妹妹退出具體的管理職位，以吸納更多的職業經理人。

　　在國美的歷史上，黃光裕也曾試圖推動國美從家族優先向管理優先的轉型，黃光裕的兩個胞妹以及妹夫曾經擔任重 要角色。但早在黃光裕出事前，雖然其妻子杜鵑仍擔任首席財務官，黃就曾經試圖部分地“去家族化”，為此，還“貶黜” 了胞妹去上海負責地區業務，并將日常經營的權力委托王俊洲等職業經理人團隊管理。

　　然而，驅動家族優先向管理優先的轉型，并不是一個一蹴而就的過程，相反，轉型時常還因為前期設計的不合理而 遭遇反復。

　　首先，家族內部成員會有反對的聲音。在國美，之所以管理團隊都力挺陳曉，其中一個原因被認為是擔心黃光裕出事后， 黃氏家族內部已被邊緣化的成員卷土重來，觸及企業向管理優先的轉型進程。

　　其次，轉型涉及企業制度的改革。需要建立更為規范的體系和制度，在家族與企業之間做更為明確的切割，企業運 作更為透明化，這些從理念上往往容易接受，然而一旦觸及實際掌權人自身的利益，推進的過程就會比較艱難。比如，公 司一旦上市，即便是作為大股東的企業創始人，都不得不接受相關規定，兼顧到其他股東方的利益，甚至需防范在資本市 場控制權易手、“一槍斃命”的風險。

　　再者，如何遴選合適的職業經理人來共同推進企業的轉型，亦至關重要。在 2000 年過后，一些民營企業嘗試著引入

　　職業經理人，例如，TCL 集團引入吳士宏，何經華受聘于用友集團，福耀玻璃集團曾在 2006 年空降了一位總裁？?令人遺憾 的是，此番種種的空降之舉，大多以折戟收場，并引發了民營企業推進現代企業治理建設的新一輪反復。福耀玻璃董事長曹 德旺曾對筆者談及接班人問題，表示經過幾番嘗試，如今他已是舉賢不避親，從某個意義上說，自己的家族正擔任著公司護 航人角色。

　　國美的理性紛爭

　　對國美的紛爭，樂于在網絡上抒發己見的看客中絕大多數人喜歡用“狼子野心”來形容陳曉。如果說網絡上的言論的確 可以代表一部分人的真實看法，那么，至少有一個規模不小的人群將國美的管理震蕩視為陳曉的個人敗德行為。但若用中國 大陸的《公司法》和香港上市公司相關法規來衡量雙方的商業行為，包括陳曉在內的各方都在游戲規則之內博弈著，并沒有 是非黑白之分。

　　國美事件的特別之處在于，以往類似的斗爭，往往暗度陳倉，充斥著各種見不得光的陰謀與詭計，而國美的這場爭斗， 則是在相對公開的環境下以近似直播的過程展開，各方的排兵布陣，你來我往，每一個重要舉動都以函件、公告的方式曉示公眾。 因為國美電器是一家在香港聯交所上市的公眾公司，借殼于中國鵬潤集團有限公司(注冊地為百慕大)，受注冊地百慕大法 律和上市地香港法律的雙重監管，有嚴格的信息披露義務。

　　仔細盤點整個斗爭的過程，黃光裕家族和陳曉都嚴格遵循相關的法律規定，屬于許可范圍內的“規定動作”。中國公司 在處理矛盾爭端過程中的進步，在雙方戲劇化的沖突下，反而被沖淡了。

　　黃、陳兩人矛盾公開化始于 2010 年 5 月 11 日，當天，國美電器召開股東周年大會，由于黃光裕反對，代表貝恩資本的竺稼、 Ian Andrew Reynolds、王勵弘三人未獲重選成為非執行董事，隨后，陳曉主導的董事會宣布委任上述三人為非執行董事。股東 大會的表決和董事會的委任出現沖突，大股東和董事會開始走向決裂。

　　黃光裕投反對票，緣由之一是不滿 2009 年引入貝恩時的附加條件：協議要求陳曉的董事局主席任期至少三年以上；確保 貝恩 3 名董事人選，并不得提名他人接替；陳曉、王俊洲、魏秋立三個執行董事中兩個被免職，則屬國美違約等；如有違約， 貝恩有權要求國美電器以 1.5 倍的代價即 24 億元贖回可轉債。大成律師事務所合伙人呂良彪對上述協議的評述是，“這種做 法就好比‘你進來就力挺我，實在不行的話，退出了我給你錢’,不是常規性的商業條款。”

　　在正常情況下，股東周年大會的召開和表決是根據香港法律進行的，根據香港《上市規則》，上市公司董事行事要符合 公司股東整體利益，亦要確保所有股東獲得公平對待。國美董事會通過的這一決定，硬是將股東大會已通過的議案推翻再來， 明顯違反了 5 月 11 日股東投票意愿，很難說符合股東利益。

　　然而，恰是因為與貝恩的投資協議，爭議中存在一些特殊因素。從法律效力的角度來分析，大成律師事務所合伙人董華 春的解釋是：“公司董事會是因為要履行一些早已定的投資協議，則難以單純從股東利益出發，因為投資協議可能要凌駕于 股東利益之上。特別是，如果該投資協議曾在股東會上表決通過，則更可以視為股東已經同意該投資協議對公司發展的重要 性及其法律效力，之后在股東會上所做的具體表決不宜與此協議相沖突。一旦出現沖突，被授權管理公司的董事會有權按照 公司的最佳利益作出決策。”

　　以陳曉為首的董事會，就是將三名董事的重新任命解釋為“保證國美不違約，本公司須盡力委任三名由投資者提名的人 士為其非執行董事。”對照律師所的法律解析，董事會的決定一樣具有一定合法性，但必須要符合相關法律程序。而根據國 美的公司章程，公司董事會確實有權委任合適人選填補董事空缺，但有關人選，必須在緊接下來的股東周年大會上，重新交 由股東投票委任。

　　沖突的公開爆發，出現在 2010 年 8 月 4 日，黃光裕獨資擁有并為國美主要股東的 Shinning Crown Holdings Inc. 要求舉行 臨時股東大會審議一系列動議：撤銷公司 2010 年股東周年大會通過的一般授權，撤銷陳曉的公司執行董事及董事局主席職務， 撤銷孫一丁的公司執行董事職務，但保留他行政副總裁職務，提名代表其利益的鄒曉春、黃燕虹為公司執行董事。

　　黃光裕的該舉動同樣是有的放矢。根據香港證券交易所的《公司條例》，集合到 5%股本的股東，可提出召開特別股東大會， 集合到 10%以上股本的，可提出決議案。對于普遍決議案，所有股東可投票；此舉也符合公司注冊地百慕大法律規定。同時， 國美電器的董事會自 8 月 4 日起有不超過 21 天的時間考慮正式回復這一要求，如果董事會不召集臨時股東大會，黃光裕有權召 集臨時股東大會。

　　8 月 5 日，國美董事會迅速做出了回應，發布公告，決議對黃光裕提起法律起訴，其中包括，關于其于 2008 年 1 月及 2月前后回購公司股份中被指稱的違反公司董事的信托責任及信任行為，尋求賠償。國美起訴創始人黃光裕，常人看 似有些費解，但其實也是于法有據：董事會作為受托管理機構，有權代表股東利益對于違反信托責任的董事提出訴訟。

　　8 月 23 日，作為對黃光裕要求舉行臨時股東大會的回應，國美電器發出“股東特別大會通告”，稱國美電器 決定于 9 月 28 日下午在香港舉行股東特別大會，本次股東特別大會的主要議程，就是考慮酌情通過重選貝恩提名 人選的 3 項決議案及黃光裕提出的 5 項普通決議案。至此，圍繞董事委任問題的沖突就要依靠股東特別大會(或股 東大會)的表決結果來決定。

　　國內不少從事公司治理的律師和學者，對此莫名興奮。在他們看來，爭斗的雙方都使出渾身解數，以期在股 東大會中爭取到大多數人的支持，是在公司治理問題上實踐民主。在中國商業近三十年的發展中，名為公司最高權 力機構的股東大會往往是形同擺設，國美的兩虎相爭，則意外地將股東大會推至備受尊崇的地位，也讓大多數人有 機會具體地了解股東大會、董事會和管理層之間的委托關系。

　　國美之爭有其時代意義。此前國美故事的戲劇性發展及高度曝光，已然直接誘導政商學各界乃至普通市民階 層熱烈討論股東、董事和職業經理人之間的契約關系，以及股東大會、董事會和管理層的權與責。人們的討論是如 此之積極熱烈，以致在不自知之中，主角、配角以及眾多看客已然推動了一場商業發展的新啟蒙運動。

　　是時候，在中國經濟增長的同時，將進步的理性內化到社會的方方面面。缺乏理性的增長最終將會被證明不過 是一場數據游戲和發展泡沫。公司作為商業社會的基本單元，應該成為宣揚進步的理性主體，其自身的價值觀與制 度設計，在受外部環境影響的同時，也反過來影響著外部環境。

　　構建契約精神

　　文化學者福山在《信任—社會道德與繁榮的創造》一書中，曾經專門對華人社會的工業結構做過研究，結果 他驚訝地發現，華人企業與天主教拉丁語系的國家雷同得令人驚訝，都傾向于家族擁有和管理，企業主多半都不愿 為公司引進專業經理人，對外人的信任感非常低。如果結合過去三十年的實際情況來看，中國確實缺失良好的社會 誠信體系。網絡上對陳曉的批判也說明：忠義禮智信已成中國人所向往的遺失的美好，因為如今的社會環境已然不 復如此。

　　在歐美，信任可以依托于市場規則下的契約，國美的爭端可能更被解讀為一個法律事件，而無關乎道德的謗議。 在中國，信任往往是一種私人之間的隱形契約，這種契約在有血緣關系的家族內部最為穩固。然而，由于未來核心 層的家族人員儲備數量極為有限，要防止創始人去職后企業出現巨大動蕩甚至是崩潰，在所有者家族與非家族經理 層之間產生信任問題就尤為重要。

　　一種常規的解決方案，即是在合作演進過程中，將參與長期合作的部分成員家族化，在倫理、情感以及回報 等原則上施以相同或相似的行為準則，將家族外部的成員通過長期關系回報而納入到類似家族成員的高信任層級。 如果考察黃光裕與陳曉的早期關系，確實可以看到黃光裕對于陳曉籠絡到高信任層級的行為。比如，在國美 收購永樂后，黃光裕一直避諱用“并購”這樣的詞，而總是說兩者合作，以避免傷及陳曉的感情；擔心陳曉南方人 吃不慣北方菜，黃光裕會叮囑廚師把菜給陳曉也做一份；在黃光裕無法履行董事會主席職責的時候，他把陳曉扶上了代理主席，而不是選擇更為親近的家族成員。 這種泛家族信任的維系，除了需要向非家族成員提供廣闊的職業空間以及足夠的物質激勵之外，一個重要點

　　是需要建立在價值和情感認同基礎上，既是對家族或企業目標和利益的認同，也可以是對領導人價值觀的認同。而 家族企業本身的生命力，往往也是基于價值觀，由此發出對于家族品牌的忠誠，以及有形或者無形資本在家族成員 之間無保留地傳遞。

　　當然，所有者在防范職業經理人出現“敗德”行為的時候，一樣需要反躬自省，自身的行為是否可以讓非家 族成員產生長期認同的基礎。事實上，大量中國家族企業的第一代，本身就存在大量的敗德行為。比如，中國部分 家族企業上市，往往是部分資產上市，以獲得資金，然后通過各種關聯交易，攫取上市公司的利益，將其作為自己 資本游戲中的玩具。很難想象，在這樣的經營理念中，一個職業經理人會對其所服務的企業及家族保持持續的忠誠。

　　在國美，同樣具有諷刺性的事件在于，早年黃光裕為了更有力地控制董事會，作為絕對控股大股東，他賦予 了董事會很大程度的授權。然而，現在同樣的權力被陳曉所掌握，用于反擊他這位大股東。在中國家族企業的傳承

　　過程中，當年創業的一代，本身對于制度、法律和價值觀的尊重，及自身家族事業的延續同樣是重 要的。

　　按照商業史學家小艾爾弗雷德·D·錢德勒對于美國企業管理革命的研究，美國家族企業超越 自身，由一群知心的中、高層經理來管理并協調在其控制下的各單位的工作，是管理層本身變成企 業持久性、權力和持續成長的源泉。在美國，這個過程經歷了近一百年，其轉變的實質內容主要為 家族企業與社會財務資本、社會人力資本等因素融合的過程。

　　而國美的案例則表明，對于中國家族企業而言，實現所有權和管理權分離的“一步到位”，無 論是在家族內部和社會輿論方面似乎都缺少準備。在福山所謂的“低信任”文化下，如何保持家族影響、 適度授權非家族管理層，存在著大量的“沼澤”地帶需要跨越。與此同時，還要重新思考中國的信 任文化之于市場經濟所扎根的契約精神的構建，有何裨益。