遭遇三大投資者沽售

　　文|本刊記者 朱雪塵 /圖|本刊記者 梁海松 /編輯|嚴睿 出處|《英才》雜志2010年12月刊

　　一切如復出時承諾般美好，柳傳志三個字就像充滿魔力，一年之內就讓2008-2009財年巨虧2.26億美元的聯想集團(0992.HK)恢復了生機，業績直線飆升。

　　11月最新發布的聯想集團2010-2011財年二季度報告顯示：聯想集團繼續保持了一季度的高速增長，二季度凈利潤達7658萬美元，同比增長44.2%，銷售額達到了57.59億美元，同比增長40.9%，已超出聯想集團2007年的歷史最好水平。據今年7月分析機構I D C發布的2010年第二季度數據，聯想集團的全球市場份額首度超過10%，達到10.2%。對此，柳傳志用了“三個滿意”表達了對楊元慶等管理層的充分肯定。

　　自去年復出以來，就不斷有媒體來采訪聯想控股有限公司董事長柳傳志，不斷地有新的報道見諸媒體。對此，柳傳志告訴《英才》記者：“我覺得企業越透明越安全。”

　　然而，事實卻并非報道那樣輕松。在被問及：“為何必須復出，而不能幕后指揮”的問題時，柳傳志用“驚心動魄”來形容當時的情況：“國際并購哪有那么容易，我哪有能力在后臺坐著，讓Jim Coulter (JamesG. Coulter，TPG的創始人之一)聽我的話。”從中，《英才》記者能夠感受到其間的難度。

　　就在《英才》記者采訪柳傳志一個月后，11月15日通過大宗交易方式，合作五年多的三個戰略投資者：T P G、美國新橋投資集團(以下簡稱新橋)和General Atlantic LLC(以下簡稱GA)三家私人股權投資機構，進行了第四次套現，共向香港市場投資者配售2.8%的聯想集團股份，已悉數沽清所持聯想集團的股份。粗略計算，本次套現金額應在15億港元左右。

　　對于聯想集團的巨虧，很多報道都談及中外的管理沖突和企業文化的難以融合，但如果深入了解整個事件之后你會發現，資本意志的選擇可能也是背后的重要因素。在經濟全球化的今天，中國企業海外收購會越來越多，也勢必會出現更多與國際資本的合作，如何處理與國際資本的共生關系，如何處理與國際私募基金的利益沖突，可能是很多中國企業家需要思考的問題。

　　2005年，借助資本的力量，聯想集團完成了對IBM PC業務的收購。聯想集團向TPG、GA和新橋三家私募基金定向增發了聯想優先股和可轉換為普通股的認股權證，融資3.5億美元，并對外資股東增加了三個董事會席位。這令邁向全球的聯想集團擁有了一個實力強大的國際化董事會，不僅在資金，使公司品牌、國際化視野和經驗方面亦有所獲益。

　　但以財務投資為目的的三家私募基金注定擁有其財務屬性，除了借助此次收購擴大在華影響之外，投資處于升值期的人民幣資產并希望聯想盡快拉升業績從而套現退出，是三家外資股東最實際的利益。從2007年開始，三家私募基金經三次大規模減持后，所占聯想集團的股份從當初的12.4%銳減至2010年7月的2.8%，共套現約44.5億港元。以現有信息來看，分四次套現后，三家機構的總投資回報率超過200%。

　　而以柳傳志、楊元慶為首的中國管理團隊則更看重企業長遠的發展，希望持續資金投入，在繼承IBM商業客戶優勢的同時開發個人消費市場。

　　資本選擇的不同也讓董事會成員在C E O的選擇上出現過討論。中方認為原C E O缺乏更長遠的戰略規劃，這導致聯想集團失去了進軍全球個人消費市場的最佳時機，在柳看來：“次貸危機”中業績“巨虧”只不過是一條導火索，引爆了積存許久的諸多問題。

　　在解救聯想集團危機的同時，柳傳志仍然要忙于聯想集團母公司聯想控股股權的變革。而柳傳志這次選擇了多年老友——中國泛海集團董事長盧志強。

　　當時，聯想集團業績的巨虧讓母公司聯想控股引入戰略投資者更加困難，而馳騁資本市場多年的盧志強卻憑其敏感的嗅覺，看到了參股聯想控股中難得的商機。在最危急的時刻，對柳傳志無比信任的盧志強通過旗下的泛海集團接手了中科院持有的聯想控股29%的股權，這為聯想控股未來的IPO鋪平了道路，也將為盧志強帶來更大的收益。

　　中國把災難稱為“劫”，此次“歷劫重生”，讓聯想整個管理團隊提升到一個更高的層次，柳傳志的角色不只精神領袖這么簡單，一個新的聯想正在一場自上而下、自外而內的變革中重生。

　　聯想集團——與資本對話

　　接任C E O一年以后，楊元慶給出了一份滿意的答卷。2010-2011財年，聯想集團連續兩個季度保持高速增長，如果按照這一勢頭增長，全年業績將超200億美元，增幅25%以上。

　　如果把時間回溯到2009年2月，楊元慶接替阿梅里奧擔任CEO的時候，卻很少有人相信聯想能如此迅速的擺脫窘境。

　　在更換C E O前的數月之中，柳傳志費盡心力與外資董事溝通，希望他們能夠聽取他的意見，讓楊元慶出任C E O，但聯想業績的下滑以及巨額的虧損，讓外籍董事們對此頗有顧慮，也因為此，當決定換帥時，外籍董事依然提出了由柳傳志來擔任聯想集團董事長，“楊柳配”再次登上歷史的舞臺。

　　“讓國際董事信任管理層，支持管理層的工作，這是比較難的。如果不信任，很多東西未必能夠給予那么大的支持。”柳傳志告訴《英才》記者。

　　在柳傳志心中，“在中國打的就是國際戰爭”，聯想集團能夠在中國市場一直保持領先，同時能夠并購IBM PC業務，說明聯想集團管理層本身對行業就有深刻的理解和認知。

　　當時，之所以用外國人當CEO，一是考慮跨國公司的形象，二是讓楊元慶能有時間“了解國際市場上水的深淺”。“雖然楊元慶對業務很嫻熟，但跟那些大資本打交道的時候，對如何把控董事會，有些經驗不足。”

　　但這或許并不應該是楊元慶的承擔的責任，在聯想集團引入外資股東的時候，出于投資目的的迥異，早就埋下了日后可能存在的問題。

　　即使有柳傳志作保，業績已經有大幅改善，2009年9月9日，TPG、GA和新橋三家聯想外資股東依然選擇了財務性出售，以每股約3.56港元出售了2.915億股聯想集團股票，套現約10.4億港元。受此影響，聯想股票當日大跌5.7%。

　　在市場日見起色的今年2月，聯想集團股東TPG依然以每股5.35-5.45港元的價格出售1.008億股聯想集團股份，套現額約為7000萬美元。

　　其實，外資股東套現也并非針對中方對管理層的調整，三大外資股東最早的一次套現是在2007年11月，那時正是原CEO阿梅里奧執政聯想集團的業績鼎盛期，TPG等三家私募基金以每股8.16-8.33港元的價格出售了3.5046億股聯想股票，套現約28.56億-29.15億港元。此后聯想集團股價受到次貸危機的沖擊，在2008年累計下跌達到了70%。

　　財務投資者退出并無可厚非，但是對于中國企業的國際化之路來說，如何能夠更好的借助國際投資者的力量，拓展國際市場，則成為未來更深入的話題。

　　和“野蠻人”握手

　　當年競購IBM PC業務的不止聯想一家，TPG也是其中之一，甚至勢在必得。

　　TPG全稱是TEXAS PACIFIC GROUP，中文譯為德州太平洋集團，成立于1992年，是美國知名的私募基金，其資產管理規模達到480億美元。TPG的創始人有三人：David Bonderman、JamesG. Coulter、William S. Price，其中的James G.Coulter就是聯想集團的董事之一。

　　與知名的K K R和黑石相似，作為馳騁美國資本市場的知名國際私募基金之一，TPG喜歡冒險，特別喜歡在市場低迷時進行收購，其目標往往盯住高風險的棘手公司。一旦收購成功，TPG往往引入新的管理團隊，對公司進行“換血”式改造，當公司運轉良好以后，再高價賣掉，這種收購型私募基金也因此被稱為“野蠻人”。

　　對于IBM PC業務的收購，TPG非常感興趣，據其他媒體報道，當時T P G的最初報價為2億美元。但是由于聯想的加入，TPG低價收購的計劃未能實現。作為聯想集團的競購對手，TPG最后報價抬高至10億美元，最終無力再出更高的價格，而聯想集團以12.5億美元的價格收購IBM的PC業務。之所以聯想可以報更高的價格，在當時聯想集團的談判代表馬雪征看來：作為戰略投資人，聯想集團購買IBM的PC業務具有協同效應，但是TPG沒有，聯想集團并購后，從采購成本中每年就能省下1.3億美元。

　　雖然TPG沒能收購成功，但是作為深諳資本市場運作規律的老手，TPG并沒有放棄，TPG立刻通過中間人找到馬雪征，希望進入聯想集團的這項收購，即參股聯想集團，借聯想集團來獲得收購IBM的溢價效應。所以，競購出局后，談判對手一下變成了合作伙伴，這種迅速的轉變正體現了資本的利益訴求。之后，TPG的創始人David Bonderman和James G.Coulter專程從三藩市飛抵北京，目的就是會見柳傳志，據馬雪征回憶：“在談判間隙的午飯中，董事長級別的David Bonderman對其他人說：我看就是他了，柳傳志這個人不簡單，是值得合作的，下面你們慢慢談吧。”

　　柳傳志也沒有參與下午的談判，但臨走時，柳傳志留給馬雪征一句話：“雪征，談判你照談，但是別給我談跑了。”

　　從聯想集團的利益來說，能夠通過股權融資，獲得收購資金，這對于緩解聯想集團的收購壓力，不失為明智的選擇。因為，聯想的報價為12.5億美元，其中6.5億美元現金，6億美元的聯想股票，但此外需承擔5億美元的債務，同時未來三年還要支付給IBM共計7.05億美元的服務費用。從現金流的角度來說，通過增發股權融資，獲得并購資金，能夠保證日后整合充足的現金供給。此外，借助TPG在美國的影響力，并購IBM也更容易通過美國政府的審批。

　　當時除了TPG之外，美國的GA私募基金也有意參與此次融資，但TPG不僅在聲望和資金實力上超過GA，而且TPG作為全球科技領域主要的私募股權投資機構，其投資的企業還包括硅谷晶元廠商MEMC Electronic Materials、安森美半導體、希捷技術公司等。對于聯想集團在美國市場的拓展和獲得美國商業訂單，會有更多的幫助。

　　在馬雪征看來：“TPG成了3.5億美元投資的Leader，GA就跟了”。

　　而同時進入的另一家私募基金——新橋，其實也受控于TPG。新橋成立于1994年，由TPG和另一個私募基金Blum Capital共同發起，管理的資本約為17億美元。

　　作為中國公司成功收購美國公司第一宗案例，私募基金特別是TPG的進入，美國媒體給予肯定，稱之為“信心的一票”。而且事后證明，T P G的經驗對于改善聯想供應鏈和降低成本也發揮了作用。

　　而由此，通過并購IBM，通過與TPG的第一次握手，聯想和柳傳志也開始與國際私募基金結下了不解之緣。

　　養豬還是養孩子

　　對于今天已經成為中國資本市場不可小覷的柳傳志來說，恐怕不難理解當初TPG等私募基金加盟聯想時的想法。

　　對于聯想控股來說，未來弘毅投資和聯想投資兩駕資本馬車所投資的數百家企業，大部分都會通過股份賣出的方式實現資本的增值獲利。關于財務投資和戰略投資的不同，柳傳志有很形象的比喻：“這就是養豬和養孩子的區別”。

　　對于聯想集團來說，柳傳志只有一個選擇，不僅僅是養“孩子”，那更是他的“命”。

　　在2008-2009財年聯想集團巨虧2.26億美元的最危急的時刻，柳傳志再次扛起了聯想的大旗。對此，柳傳志舉了一個簡單而又形象的例子：如果你的孩子在馬路上玩，汽車開過來，你是沖上去拉他一把，還是先考慮清楚萬一自己被撞死怎么辦？

　　聯想集團就是柳傳志的命根子，已經65歲的柳傳志甚至不顧身體的疾病，義無反顧地復出了。對于曾經創業起家的地方，誰又能割舍和放棄呢？

　　但是對于TPG等私募基金來說，聯想集團并不是孩子，而是一筆投資，業績改善之后，終歸要獲利了結，這也無可厚非。

　　根據投資協議，聯想集團向三家私募基金發行共2,730,000股非上市A類累積可換股優先股，以及可用作認購237,417,474股聯想股份的非上市認股權證，總計3.5億美元。這些優先股共可轉換成1,001,834,862股聯想普通股，轉換價格為每股2.725港元。

　　按照當時的市場價格，2.725港元一股的價格并不低。截至2005年3月24日(包括該日)止連續30個交易日聯想普通股平均收市價2.335港元溢價約16.7%。但也正像馬雪征所說：如果沒有錢賺，T P G也不可能進入這筆交易。

　　整合后的聯想集團具有一個龐大而多元化的董事會，董事會成員為：柳傳志、楊元慶、朱立南、馬雪征、阿梅里奧、JamesG.Coulter、GA執行董事WilliamO.Grabe以及JamesG.Coulter替任董事張桐以(JustinChang)。獨立董事則包括香港科技大學創校校長吳家瑋、前霍尼韋爾國際CFO約翰·巴特(JohnW.BarterIII)、前惠普全球副總裁丁利生以及中國寬帶產業基金董事長田溯寧等人。這些董事會成員代表著2005年以來新聯想所形成的股東組合：中科院、聯想創始人、美國的私人股權投資者以及公眾投資者。

　　按照國際私募基金一般的慣例來說，3-5年是一個投資周期，之后就要套現。因此對于聯想和三家私募基金來說，其間幾次減持套利的動作也在情理之中。投資者獲得了資本回報，那么聯想獲得了什么？

　　聯想得到了什么

　　談及聯想集團收購IBM PC業務，清華同方總裁陸致成對老友柳傳志的評價是：“我佩服他有長遠的戰略性眼光，這一點我不如他。”

　　陸致成此言并非幫老友“抬轎子”的話。

　　“即使經歷了2009年初的業績陣痛，聯想集團依然從一家中國公司成為了一家世界級的公司，聯想集團從并購之初的年營業額30多億美元，躍升至160億美元。

　　更為重要的是，聯想品牌在中國人心中的地位，在政府心中的地位，收購前后有著天壤之別。

　　收購還給聯想以更為廣闊的事業平臺，同時，收購也逼著聯想團隊不斷提升自己的能力，無論柳傳志和楊元慶。

　　即使國際私募基金從中賺了錢，能夠為別人獲得價值也說明了自身的能力。如果從這個高度上來看，聯想不僅沒虧，而且賺了很多。

　　這或許就是資本的魔力所在，也是對被稱為“野蠻人”的私募基金存在合理的解釋。

　　對于聯想集團至今仍然較低的毛利率來說，規模變大難道就是收益？“聯想可以把利潤率做高，比如在新型市場，但是根據我們多年的經驗，這個時候，市場占有率是第一位的，有了一個大的市場份額，產生規模效應，利潤率跟著就會提升。”柳傳志如是說。

　　除了聯想集團規模的擴大之外，在聯想控股平臺上，柳傳志也與TPG有過深入的合作，甚至也包括人才的融合。

　　2007年，在雙方在商討的基礎上達成一致，58歲的馬雪征加盟了TPG。而在2009年8月，TPG領銜，攜手弘毅和聯想控股共同注資物美商業2億美元，占物美總股本的10.9%，其中T P G獨占6.17%。而這樁生意是馬雪征介紹給柳傳志的。

　　在注資物美的新聞發布會上，柳傳志還開玩笑地說：“你們看，M a r y(馬雪征的英文名)不是還在替我們工作么？”

　　除了與TPG更廣泛的合作之外，柳傳志領導下的聯想控股在中國資本圈里風生水起，旗下弘毅投資和聯想投資兩駕馬車更成為聯想控股的先頭部隊，也成為整個聯想控股的現金奶牛。而在經歷過2009年聯想集團的重振之后，柳傳志還要把更多的精力投入聯想控股的變革之中。2009年9月，聯想控股召開盛大發布會，宣布了公司的新站略，未來幾年，聯想控股將以資本為平臺，通過價值創造，在多個行業內打造出類似于聯想集團那樣的核心運營資產。

　　聯想控股——產融怎么結合

　　柳傳志希望能堅持每天抽出兩個小時的時間打打高爾夫球，他還希望能夠有富余的時間在“打完球后，做做按摩”。但是因為有時候有工作要處理，時間沒法保證。

　　作為聯想控股的董事長，擺脫了2009年聯想集團的虧損之后，柳傳志2010年的精力主要用在聯想控股上。在他的計劃中，未來5-7年，要帶領聯想控股上市。

　　“未來聯想控股上市融資，如果市盈率高，有10%—20%的股份轉讓出去，就會有比較大的資金回報。有了資金回報，聯想控股還可以再往里投入。”

　　在柳的設計中，聯想控股的上市計劃中有兩步非常重要，第一是進行戰略架構的調整，第二就是引入戰略投資者，形成產業多極化，股權多元化的公司治理結構。到今天為止，柳傳志的設想進行的很順利。

　　三大投資體系

　　12億人民幣控股神州租車，180億人民幣布局棗莊煤化工……自今年9月以來，聯想控股動作不斷，涉及諸多行業和領域，在聯想集團進軍國際化之后，國內產業投資多元化的格局已現。

　　在《英才》采訪中，柳傳志起身，在寫字板上勾勒出未來他心目中的聯想控股的整體架構——聯想控股目前有三大業務部門：戰略投資部、資產管理部、孵化器投資部。

　　戰略投資部承擔了聯想控股核心運營資產打造的重要任務，重點關注五大領域：IT產業(以聯想集團、神州數碼為主)、現代服務業(神州租車)、化工產業(棗莊項目)、房地產業(融科智地)、以及未來可能會發展的大農業。

　　資產管理部是聯想控股旗下主要的投資部門，包括弘毅投資和聯想投資，主要以財務投資為主，投資項目按照私募基金的運作方式，為聯想控股提供充足的資金來源。

　　孵化器投資部是聯想控股旗下的天使投資部門，用以投資創業型企業。目前主要包括聯想之星項目(聯想之星是聯想控股與中科院合作的一個項目，希望通過聯想多年的實業和投資經驗，培養更多的科技創業企業CEO，為中國的高科技產業化探索道路)，以及天使創投。在今年聯想設立了一個4億元人民幣的天使投資基金，未來會尋求聯想之星或外部的創業型投資項目。

　　通過以上公司架構，柳傳志希望構筑一個完美的產融結合模式。

　　聯想控股旗下不斷產生和發展的核心運營資產會作為持續發展的行業持續投入，而弘毅和聯想投資則可通過退出，為聯想控股提供豐厚的資金回報，補充核心運營資產所需要的資金，而這些核心運營資產在發展成為行業領軍企業之后，也會令聯想控股獲得巨大的投資回報。而孵化器投資部，則是柳傳志“產業報國”、“回饋中科院”的理想代表，同時也希望通過聯想的資金和經驗，發現一些早期項目。成功的早期項目可以獲得更高的投資回報。

　　為何是盧志強？

　　與聯想控股架構調整同時進行的就是引入戰略投資者。

　　在2009年，對于柳傳志來說有兩件大事，一件是復出重新擔任聯想集團董事長，另一件是聯想控股成功引入戰略投資人——盧志強的中國泛海集團。特別是第二件事，中科院愿意轉讓出29%的股份給泛海集團，很不容易，同時也為聯想控股未來的上市之路鋪平了道路。

　　根據披露的規劃，聯想控股傾向于在香港上市，柳傳志稱內地不允許子公司和母公司共同上市，而目前香港股市允許。但是香港股市對上市公司公眾股東持股比例有不能小于25%的要求，在上市之前必須分散股權。香港聯交所的規則正是聯想控股必須引入戰略投資者的原因。

　　2009年9月8日，聯想控股宣布，中國泛海集團以27.55億元的價格受讓中科院下國科控股持有的聯想控股29%的股權。目前聯想控股的股權結構為國科控股持36%的股權，繼續保持第一大股東地位；聯想控股職工持股會持有35%的股權；泛海集團持有29%的股權。不過其中還存在一個變數，根據中科院“企業股權社會化計劃”，其持股比例還可能進一步降低。

　　新的聯想控股董事會將由柳傳志、鄧麥村、曾茂朝、盧志強和朱立南組成，盡管柳傳志接替曾茂朝出任聯想控股董事長和盧志強進入聯想控股董事會都是必然的結果。但在改制路上經歷多次蛻變的聯想，留給柳傳志的騰挪空間越來越大。

　　對于此次并購，外界質疑頗多的有兩處：一是股權轉讓的價格，二是為什么是盧志強。

　　柳傳志告訴《英才》記者：“泛海集團早在2009年初就開始與中科院進行股權轉讓事宜的協商，那時聯想股價正處于最低的每股1港元附近，很少有人愿意在那時候出手，只有盧志強敢于在那時候出手。”

　　其實很早之前就有消息傳出聯想控股要進行股權多元化的改造，淡馬錫、泰康人壽等多家公司都與聯想控股有過“緋聞”，但最后為什么選擇了盧志強？柳傳志認為他的老朋友是一位具有戰略眼光的投資家。

　　柳傳志和盧志強是1994年相識的，兩人都是國內知名的企業家俱樂部泰山會的成員，當年泰山會曾組織企業家們合辦企業，因為缺乏專注投入，這家公司不久之后就嚴重虧損。當時泰山會的一些成員其實并不算資金寬裕，而盧志強最終站了出來，表態說愿意接下這家企業，并在未來連本帶息還給所有人。“我覺得他的好處就是非常誠信，說一是一，說二是二”，當年盧志強就給柳傳志留下了非常深刻的印象。

　　而在此次合作中，盧志強“大氣”的舉動更讓柳傳志信服。“由于怕中科院不了解泛海，盧志強還特意請了統戰部的領導做介紹。而在聯想集團股票最不好的時候，別人都不敢進，他敢進，因此就減少了競爭的對手。再有一個，我們讓盧志強先做詳細的盡職調查，盧志強堅決不做，他一句話：‘這么多年，老柳你說的，沒有一句說了不做，或者做不到的。’可實際情況是人家越不做，我們越覺得要格外謹慎，這就是人與人之間的了解，和有些外國公司談不知要談多長時間。其實老盧想得特別明白，他愿意和聯想的員工綁在一塊，他是算大賬不算小賬，最主要的精明還是對人的深刻理解以后，信任是最重要的，他信任聯想，也信任我。當年并購IBM的時候，主要的都談完了，為了那些萬分之一的可能，幾百個律師在那磨蹭，花大量的錢，不知道在干什么？中國成功商人的方式永遠不可能為了局部小經濟的利益，使信譽受影響。”

　　柳傳志說未來聯想控股的股份還會發生變化，不會一成不變。

　　為什么要上市

　　談及聯想控股的上市之路，柳傳志希望未來能用5-7年左右的時間推動聯想控股IPO成功。理順股權結構后，聯想控股的第一階段愿景則是以上市為標志。

　　“通過上市，可以募集到更多資金，能夠更好運作，而且對管理層團隊長期激勵能夠產生直接影響。”柳傳志希望能夠通過上市，將聯想的事業傳承下去。

　　對于聯想的未來，柳傳志有過很深入的思考和研究，“怎么樣讓聯想能夠變成一個沒有家族的家族企業，就是所謂我退下來以后將來怎么管理？這帶有體制性的問題。聯想內部一致認為體制性的問題一定要是一個股份制的公司，才便于這么做。下面就是怎么保證將來的管理層能夠獲得長期激勵，二代三代老有承繼，這個怎么實現？將來盧志強和科學院人家把股份都賣了，賣了以后怎么保證有一塊股份作為鎮山之寶，保證這個公司有大股東的？這些都考慮完了，我們才想應該引進誰，怎么引進，第一個是院里領導同意不同意的問題，院里非常同意很支持，后面的事就一步一步這么展開做了。”

　　柳傳志的鎮山之寶指的是聯想控股員工持股會，“我相信有一件事我是要管的，就是聯想控股的員工持股會，將會變成一家公司，因為將來聯想控股上市，不改制是不行的。這家公司的領導人，除非我糊涂了，大概永遠是我當著了。因為這樣，現在控股里的這些領導人擁有這家公司一定的股權，他們的股份將是鎮山之寶，使得公司不管將來有其他的合作者，其他股東們賣了多少，這塊總是一塊的，使得公司的大方向能有所保證。”而實際上，曾有人估算柳傳志在聯想控股的股份也不過1.4%。

　　在柳傳志心中，“家族的傳承就是事業的傳承，而未必是文化的傳承，家族的文化本身也應該改。明朝那么多皇帝，都是朱家子孫，為什么沒有傳承下去？我覺得理想的狀態就是事業的傳承，選最好的人來做，讓他當成事業來做。一個是物質激勵，一個是文化培養，他們是自己從企業里殺出來的，自己感到承繼了這份光榮。他付出了，所以他就特別看重，請空降兵行不行？也不是不行，但必須要在里面滾一段時間，再讓他上去，上來就當一把手總是少一些什么。”

　　聯想國際化的妥協——犯心知肚明的錯

　　為了并購IBM PC的順利推進，聯想集團開始一段時間任用了IBM推薦的個人系統部總經理、I B M高級副總裁斯蒂芬·沃德。柳傳志后來回憶說：其實這是一個不得已的決定，聯想與T P G等私募基金對IBM推薦的人選做了詳細的分析和調查，當時董事會并不看好這個候選人。但如果聯想當時不接受這個CEO，并購談判很可能就此終止。

　　就這樣，斯蒂芬·沃德繼任一段時間之后，并無起色，高額的運營成本讓董事會很快更換了這位首任CEO。

　　誰能接替沃德？柳傳志后來也遺憾地承認：犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的“錯誤”。這是聯想為了成為一家國際化公司而必須要做出的妥協，必須要繳納的學費。

　　曾在戴爾和IBM工作過的阿梅里奧，深知IBM的問題是成本太高，于是上任后就選擇了整合公司最常用的手法——降低成本。

　　西方媒體把阿梅里奧形容為“像刀子一樣的人物”：鋒利、敏捷、效率。在接受采訪時，阿梅里奧自稱：“我的吃、喝、睡，全是PC，在我的世界，除了PC，沒有別的。”

　　阿梅里奧上臺后，聯想集團連續在兩個財年進行裁員，每次裁掉全球員工5%(共約2000人，主要集中在人力成本較高的歐美地區)。據聯想集團公告披露，不含重組費用，這兩次裁員完成后就能為聯想集團分別節省成本費用2.5億美元和1億美元。

　　為了降低成本，聯想集團還將總部由紐約郊區遷至北卡羅納州的羅利(通過為當地創造的就業機會換來了當地政府提供至少1100萬美元優惠的承諾)，并且在稅率最優的新加坡成立運作中心開展訂單和財務管理。

　　此外，聯想集團還逐步把歐美人力成本高昂地區的公司牽往人力成本較低的地區。比如在歐洲，聯想集團就決定將服務于歐洲、中東、非洲客戶的支持中心由蘇格蘭移到人力成本較低的斯洛伐克。

　　對于阿梅里奧上任后的一系列動作，楊元慶也表示過贊許：阿梅里奧動的這幾把刀子，再加上前期規模采購的協同效應，直接促成了聯想2006財年利潤猛升。楊當時預測，IBM臺式電腦在2007財年應該能扭虧為盈。

　　其實，董事會壓在阿梅里奧身上的擔子并不輕松，拿著1700多萬美元的年薪，阿梅里奧需要盡快完成董事會交給他的任務——提升業績。

　　除了成本的壓低之外，阿梅里奧裁掉了很多IBM的高管，引入得心應手的戴爾老同事。2006年8月，5名戴爾高級經理人加盟聯想，并擔任供應鏈整合要職，同時阿梅里奧把全球銷售與市場系統重新梳理，劃分為四個區域進行管理與考核，18位區域經理以及總部各職能經理向他直接匯報，以確保“更快的決策、更快的執行”。

　　在阿梅里奧尋找一切可能性削減成本、優化供應鏈之時，楊元慶也沒有閑著，從2006財年開始，楊元慶開始摸索如何把聯想在中國的成功模式復制到世界。由楊元慶親自在德國、印度推廣的聯想的“交易型業務模式”取得了很好的效果。

　　楊元慶和阿梅里奧一系列大刀闊斧的變革，終于在2006-2007財年的年報中得到了體現，當年聯想集團凈利潤達到1.6億美元，進后在2007-2008財年，凈利潤達到4.6億美元，當然其中包含出售聯想移動獲得的6500萬美元凈收益(為了彌補當時業績的下滑，阿梅里奧主導以1億美元出售虧損的聯想移動給弘毅投資，而后來聯想集團戰略調整，進軍移動互聯，又花2億美元回購了聯想移動)。

　　然而在業績高速增長的同時，阿梅里奧在處理戰略問題上的短視，也為后來的巨虧埋下了種子。

　　事實上，成本的削減和整個大經濟形勢的強勁增長是2006、2007兩年利潤猛增的重要原因，但利好的同時，市場卻在潛移默化地變化著。

　　當時的市場由商業客戶向消費類客戶轉型的大趨勢已經出現，特別是以上網本這種產品為代表，楊元慶等中方管理層早就希望董事會和阿梅里奧能夠上馬更適合消費類產品的IT系統。

　　IBM原來以做商業客戶擅長，產品是根據客戶需求定制。而要做消費類產品，就必須洞察市場的需求，自己先行生產然后再拉動消費。兩種模式的供應系統是不一樣的，需要的IT系統也是不一樣的。

　　但這個系統的改造要花費高達5億—7億美元。這些費用都是要從公司的利潤里分期扣除。這是一個具有長期效益的戰略投資，但從短期利益來看，會對公司的年報產生很大的負面影響，財報的表現又會牽動資本市場股價的波動。

　　而在這一點上，外資董事和外籍C E O的利益是一致的。作為公司的高層，阿梅里奧的薪酬是由業績判定，顯然這與國際私募基金財務投資的目的相同。

　　消費類產品的IT系統的投資在阿梅里奧擔任CEO期間由于各方面的原因，遲遲沒能執行下去。在大環境改變的情況下，聯想在向消費類提供商轉型的過程中步伐相對遲緩，使得聯想錯失了一個大好的發展時機。

　　由此可見，在戰略問題上，楊元慶雖然是董事長卻很難獲得外資董事的理解。“可能外國人給外國人反映問題他們能聽得進去。他們以為這個大災難就是金融危機造成的，其他的董事們都認為他說的不錯。”柳傳志說。

　　其實，完全依靠外籍CEO并非柳傳志的初衷，“建班子、定戰略、帶隊伍”是柳傳志長期掛在嘴邊的經營方略，收購之初，柳傳志就暗自下了決心：“一定要讓中國的團隊盡快成長起來，等我們羽翼豐滿了，具備了充足的海外經驗時，我就要讓中國人擔任聯想CEO的角色。我當時為聯想換將定下了5年的期限。”

　　阿梅里奧任內，中國舊部在高管層的比例日趨下降，到2008年初，已經不到三成，這勢必帶來對戰略理解和執行的不暢。

　　“從聯想的角度來看，一個不能夠從情感和血脈上跟過去一起創業的聯想員工榮辱與共的CEO，是一個標準的職業經理人，但并不是聯想所需要尋找的理想領導者。”柳傳志雖然看到了問題，但他還是保持了自己的耐心，“我也試圖同阿梅里奧進行長談，希望他能夠進行改進，但事實證明這樣的溝通非常困難”，于是當時柳傳志決定再給中國的管理團隊1-3年的培養時間，此后一定要換上有聯想血脈的人，愿意關注聯想長遠利益的CEO。但金融危機的加劇，以及業績的虧損，讓時間縮短到了1年。

　　2008-2009財年(聯想新財年開始于每年的4月)第三季度業績顯示，聯想在該季度虧損高達9700萬美元。除了大中華區之外的美洲區、歐洲中東和非洲區、亞太區的所有市場全面虧損。即便在最穩固的大中華區，銷量也同比下降了7%。這正是此前楊元慶等中方管理層一再強調的調整邏輯，聯想歐美市場的下滑凸顯以中國為代表的新興市場和消費市場的重要性，而這正是楊元慶的強項。

　　即使在這樣的情況下，TPG和GA的董事對人事調整可能帶來的負面影響依然非常緊張，怕被西方輿論解讀為聯想又將變成一個中國公司，從而影響企業客戶。

　　但柳傳志認為“元慶在磕磕絆絆中已經成熟了起來。我個人認為他完全有能力擔任好CEO的角色。這也是我在并購時候所想到的5年后的結果。”

　　2009年2月楊元慶上任后，以前沒有推行下去的IT系統改造立即按部就班地執行了。聯想集團現在新品開發的周期也從以前的18個月縮短到現在的4個半月。并且，聯想集團在2009年11月又以2億美元回購了聯想移動。

　　2009年3月，柳傳志在聯想集團復出后，提出了“說到做到，盡心盡力”八個字，又提拔了幾名中國高管。阿梅里奧離開后，國內高管信心十足，覺得他們的機會來了。