舒琛

　　在持續(xù)一年多的控制權(quán)之爭全面升級后，新近國美管理團隊的新戰(zhàn)略引得市場關(guān)注：未來五年將專注于門店網(wǎng)絡(luò)的擴張，到2014年實現(xiàn)門店??番。這使得??先粗放擴張模式飽受非議的國美，從兩年前注重單店??營效益的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，再次重回大規(guī)模擴張之路。該“重回老路”之舉，有業(yè)內(nèi)人士視其為陳曉一次迂回的戰(zhàn)略妥D?，也有業(yè)內(nèi)人士認為是對陳曉之于國美戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時點判斷失誤的撥正。

　　規(guī)模先行，同樣是全球領(lǐng)先的家電連鎖巨頭百思買的制勝之道。但其規(guī)模背后，是內(nèi)生性發(fā)展模式，而非大量外延性的并購增長，這與國美依靠并購擴張門店的方式相悖。可以看到，百思買在美國國內(nèi)的諸次并購，均基于某項內(nèi)生性戰(zhàn)略目的，或為拓展某個消費領(lǐng)域，或為客戶提供某項增值服務(wù)，或為企業(yè)提高某項后臺服務(wù)能力。

　　假如，國美謀求在未來合適的時點再做從重視規(guī)模擴張到重視??營效率的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，那么，如何判斷這個合適的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點？粗放式擴張模式產(chǎn)生的各類問題和矛盾會否任由國美發(fā)展到那個時點？

　　戰(zhàn)略重回老路 倒退還是撥正？

　　控制權(quán)之爭背后，黃光裕和陳曉的另一個分歧在于，就如何發(fā)展家電連鎖企業(yè)，有著兩條完全相左的戰(zhàn)略思路。

　　這與兩人各自的性格和??歷不無關(guān)系。黃光裕是一位??湖霸氣十足的草根創(chuàng)業(yè)者，其??商邏??與傳統(tǒng)教案理論大相徑庭。在他的眼里，稱霸市場的王道就是快速、不斷擴張門店，只要資金能從客戶、銀行和二級市場處來源順暢，整個企業(yè)就能在中國特殊的市場環(huán)境下發(fā)展壯大，而單店效益無足重輕。等到企業(yè)規(guī)模已??大到足以壓制競爭對手時，再回過頭來談??營效率、談單店業(yè)績。一旦上述發(fā)展順序顛倒，競爭對手先行搶占市場，企業(yè)就很難再有??身的機會。而且就目前的市場格局，雖然兩大巨頭的態(tài)勢已成，但兩者相加的市場份額仍只兩成，跑馬圈地時代遠未結(jié)束。相比之下，講究韜晦之略的陳曉，風格要穩(wěn)健得多。其對于行業(yè)核心競爭力的理解則歸于精細化、專業(yè)化的管理，提高單店盈利能力要遠重要于門店數(shù)量的簡單擴張。

　　所以黃光裕出事后，風格迥異的陳曉上位，使得國美的發(fā)展路線開始改道而行。一改往日粗放型的擴張模式，轉(zhuǎn)而著眼于單店的精耕細作。據(jù)國美內(nèi)部人士的說法，當時公司內(nèi)部下達的文件中，“單店效益”指標的重要性要遠遠壓過于“門店數(shù)量”指標，后者甚至被剔除出很多分公司的考核體系。謹慎擴張的同時，陳曉開始調(diào)整門店的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，大量關(guān)閉開業(yè)半年內(nèi)未贏利、且預(yù)計整改也無法贏利的門店。

　　這些變革激發(fā)了黃光裕的猛烈抨擊。抨擊的關(guān)鍵點在于關(guān)店策略的施行給競爭對手創(chuàng)造的絕佳超越條件和機會。2009年國美單上市公司部分的店面數(shù)便減少了133家。截至2010年上半年，蘇寧已有的門店1075家，數(shù)量逼近于國美1162家的總門店數(shù)（包括非上市門店）。同時2009年，國美??歷了創(chuàng)立以來的首次收入負增長，當年實現(xiàn)銷售收入426億元，比2008年同期下滑7.02%，而蘇寧電器的銷售收入達到了583億元。在凈利潤上，蘇寧以29.88億元對14.26億元（單上市部分），同樣實現(xiàn)了對國美的超越。

　　面對黃光裕的抨擊，陳曉的解釋是，國美當時存在嚴重的資金危機，削減一些虧損的門店可以有效提高資金的利用能力。實際上，陳曉的改道而行，為因粗放式擴張備受爭議的國美博得了不少市場的認同，貝恩資本便是其一。

　　然而今年8月，事情卻發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。在國美電器半年報發(fā)布會上，陳曉提出，未來五年管理團隊將專注于門店網(wǎng)絡(luò)的有效擴張，實現(xiàn)門店??番，即新開店700間，至2014年底門店總數(shù)達到1400間。配合門店網(wǎng)絡(luò)擴張計劃，集團擬建設(shè)區(qū)域和全國性分銷中心，預(yù)計新開門店于2014年底將累計為公司帶來300億至350億人民幣的額外收入。雖然陳曉一再強調(diào)“有效擴張”的概念，著重于地區(qū)規(guī)模優(yōu)勢、關(guān)注規(guī)模的系統(tǒng)效益，而非簡單追求門店數(shù)量，但仍難掩其沿襲“快速擴張”戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)向。一個月后，國美就新開了70家門店。

　　國美“重回老路”之舉，有業(yè)內(nèi)人士視其為陳曉一次迂回的戰(zhàn)略妥D?，也有業(yè)內(nèi)人士認為是對陳曉之于國美戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時點判斷失誤的撥正。曾與陳曉持相同戰(zhàn)略思路的貝恩資本竺稼對此解釋，因為國內(nèi)零售業(yè)市場空間還很大，國美仍需進一步擴大門店數(shù)量。

　　規(guī)模先行的真正邏??

　　擴張先？效率先？回顧全球最大的家電連鎖商百思買的發(fā)展曲線，不難看到規(guī)模先行的影子。在1990年到1997年期間，百思買通過不斷地開設(shè)連鎖門店，以及低價策略實現(xiàn)快速擴張，后五年的營業(yè)面積增長了3.9倍、收入增長了5.2倍、凈利潤增長了4.7倍；達到一定規(guī)模后，公司開始通過增加高附加值產(chǎn)品的比例來提高盈利，戰(zhàn)略重點逐步轉(zhuǎn)向了??營效率的提高。

　　然而，規(guī)模先行的背后，是基于內(nèi)生性發(fā)展模式的需求。2009年百思買在美國的市場份額占到了23%，而一千多家的連鎖店大多自建，在不同的時期針對不同的城市、地段、消費群體，復(fù)制區(qū)別化的連鎖店模式。其在美國國內(nèi)的并購??歷也往往是基于公司某項內(nèi)生性戰(zhàn)略目的，比如Magnolia Hi-Fi是一家高端視聽產(chǎn)品零售企業(yè)，為了拓展在高端消費領(lǐng)域的地位，百思買2000年對其收購，現(xiàn)除設(shè)立視聽產(chǎn)品的獨立賣場外，還用于為客戶提供家庭影院服務(wù)；Geek Squad是一家卓越的電腦技術(shù)服務(wù)商，百思買在2002年收購后除用于為消費者提供統(tǒng)一的電腦技術(shù)服務(wù)，還將其定位為集團的客戶信息和服務(wù)中心；Audiovisions則是一家自定義的自動化系統(tǒng)的設(shè)計、制造、安裝企業(yè)，涉及音視頻、燈光、電話、空調(diào)、安全系統(tǒng)等多內(nèi)容，現(xiàn)用于為百思買的客戶提供自定義服務(wù)。

　　國美的規(guī)模擴張和并購卻少有這種內(nèi)在的聯(lián)動性。從黑天鵝、金太陽到永樂、大中，國美的收購企業(yè)已??達十幾家，這對國美的迅速發(fā)展擴張有舉足輕重的作用，但是簡單的店面疊加和管理復(fù)制，使得企業(yè)面臨著資金投入產(chǎn)出難以D?調(diào)的尷尬。假如，國美謀求在未來合適的時點再做從重視規(guī)模擴張到重視??營效率的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，那么，如何判斷這個合適的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點？粗放式擴張模式產(chǎn)生的各類問題和矛盾能否任由國美發(fā)展到那個時點？

　　相比之下，同樣是追求規(guī)模效應(yīng)的蘇寧較之國美要有后勁得多。在門店的擴張過程中，蘇寧少有并購，且在前期做了大量的戰(zhàn)略性投入，包括了上億元的信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、后臺服務(wù)系統(tǒng)等等，這些短期會à?低企業(yè)業(yè)績的舉措，從近幾年開始不斷釋放能量。長年精細化的門店管理和營運能力構(gòu)筑了蘇寧的核心競爭力。從財務(wù)數(shù)據(jù)上可以顯現(xiàn)，2007年起，雖然國美的門店數(shù)、銷售額要遠遠高于蘇寧，但利潤率已開始呈現(xiàn)短板，到2010年上半年，國美的??營利潤率、凈利潤率分別比蘇寧低了2.27、1.74個百分點。即使在并購中，蘇寧也更有的放矢。例如其對日本老牌家電企業(yè)Laox的收購。通過此次收購，蘇寧將在??營品類的多樣化以及??營模式的變革上受到啟發(fā)。

　　美蘇兩家的競爭格局不免使人聯(lián)想到90年代美國的百思買和電路城。1997年左右，百思買和電路城兩家企業(yè)在美國國內(nèi)的市場份額約為兩成，與國內(nèi)當前國美蘇寧的格局相當。電路城是一家老牌企業(yè)，最早的歷史可以追溯到1949年，而且也是90年代美國最為有名的高技術(shù)產(chǎn)品銷售商。1997年，創(chuàng)立晚于電路城17年的百思買后來者居上，成為美國第一大家電連鎖零售商，并且此后的十幾年間，二者之間的距離越à?越大。回顧電路城的敗因便在于，對規(guī)模發(fā)展的戰(zhàn)略迷失。公司雖在多元化失敗后回歸主業(yè)，并在全盛時期進行快速擴張，且大肆并購零售商，但先前已??落后的內(nèi)生性能力構(gòu)建已無法帶其走出重建困局。2008年11月，在百思買蒸蒸日上之時，電路城申請破產(chǎn)。

　　這是一場馬à?松式的à?力賽，2009年蘇寧對國美的超越，或會重新證實十年前百思買和電路城的勝負邏??，外延性的規(guī)模擴張終會落后于內(nèi)生性的規(guī)模增長。

　　擴張重點區(qū)受阻

　　今年8月，國美在新的五年計劃中，部署了門店網(wǎng)絡(luò)有效擴張的區(qū)域策略：在一級市場，加速新模式門店的改造，繼續(xù)以多種門店形態(tài)組合，以開旗艦店、大店和優(yōu)質(zhì)門店的方式提升總體??營效益；在二、三級市場，國美將更加注重對空白區(qū)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。

　　其中，二三四線城市外延式擴張已??成了國美規(guī)模擴張、提高收入的重點。之前，國美在三四線城市和農(nóng)村少有店面網(wǎng)絡(luò)覆蓋。這與國內(nèi)一線城市網(wǎng)絡(luò)布局相對飽和、新政刺激農(nóng)村家電市場新一輪爆發(fā)不無關(guān)系。

　　實際上，蘇寧已較之國美先行一步。2010年上半年，蘇寧新進地級以上城市14 個，凈增加連鎖店134 家，其中縣鎮(zhèn)店即有47家。在蘇寧現(xiàn)1075家店面中，三四級市場店面占比達到26%，比2009 年末提高了3.3 個百分點。2010下半年適度加快縣鎮(zhèn)店開發(fā)，確保全年新開200 家以上縣鎮(zhèn)店。

　　但先行情況不容樂觀。不止一位業(yè)內(nèi)人士和本刊記者提及，蘇寧在二三級市場探索拓展障°?重重�！耙粋�是選址難，一般縣鎮(zhèn)的面積不大，黃金地段的網(wǎng)點基本已??飽和了；二是人才基礎(chǔ)差。人才儲備不是一朝一夕的事，而且相比于一級市場，二三線市場的采購、銷售都有著不同的模式，情況要復(fù)雜和靈活得多，這對人才類型也有不同的需求；三是物流跟不上。目前我國家電連鎖企業(yè)整個倉儲、配送等后勤配套設(shè)施尚不足以支撐三線市場的大發(fā)展，而這也不是短時間內(nèi)能解決的。”一位業(yè)內(nèi)人士說。據(jù)本刊記者了解，目前蘇寧對于二三線城市的操作策略，已轉(zhuǎn)為審慎地選擇性試點經(jīng)營。

　　值得注意的是，在二三級市場建店較之一級市場建店的投入產(chǎn)出比要低很多。同樣規(guī)模的店，在縣鎮(zhèn)，開店的租金和人力成本與一線城市相當，但由于交通運輸條件相對落后，物流成本要高得多。按蘇寧提供的數(shù)據(jù)，目前公司47 家縣鎮(zhèn)店年銷售1000 萬元左右，照計劃三年培育期后爭取達到2500-3000 萬元。相比較之下，一線市場的產(chǎn)出要高的多，在上海閔行區(qū)蘇寧新開的6家新店在2009年實現(xiàn)了8億左右的銷售規(guī)模。

　　各區(qū)域家電連鎖企業(yè)則是國美蘇寧拓展二三四線市場的另一絆腳石。目前，區(qū)域家電連鎖商的銷售收入占到全國70%的市場份額。這些區(qū)域企業(yè)有的集批發(fā)和連鎖于一體，有的既從事品牌代理業(yè)務(wù)、又拓建鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖店甚至還涉及電子商務(wù)，各自不一，但其農(nóng)夫耕耘式的操作模式大同小異。而且與國美、蘇寧靠對供應(yīng)商的高扣點贏利、拖欠占用供應(yīng)商資金的方式不同，這些區(qū)域連鎖企業(yè)大多先付貨款，這種縮短供應(yīng)商資金周轉(zhuǎn)周期的方式，有利于平緩上下游關(guān)系。而且為了抗衡國美、蘇寧的強大勢力，今年7月，包括匯銀家電、浙??百誠、東南電器等60余家在三四線城市占據(jù)家電零售主導(dǎo)地位的連鎖商共同組建了全國性消費電子渠道商自愿聯(lián)盟性合作組織。

　　而這些二三線城市的區(qū)域連鎖商的業(yè)績增長已??明顯高于一線城市的競爭對手。中國連鎖??營D?會對此的抽樣調(diào)查證實了該結(jié)論，其抽取了該領(lǐng)域一線城市10家企業(yè)和二三線城市20家區(qū)域型企業(yè)進行2009年銷售業(yè)績的對比：一線城市百強企業(yè)的銷售增長、店鋪增長分別為5.3%、7.2%；而二三線城市百強企業(yè)的銷售增長、店鋪增長分別達到了19.3%和14.7%。

　　照一位區(qū)域家電銷售負責人的說法，在十年以內(nèi)，國美、蘇寧對現(xiàn)有的二三級市場的份額難有大撼動，只會對一些個體??銷商產(chǎn)生較大的沖擊。因為國美、蘇寧擅長的是標準化管理，將一級市場的高成本商業(yè)模式復(fù)制后，資金、物流，特別是人力資源的短缺，將嚴重制約它們在二三級市場的發(fā)展。

　　據(jù)本刊記者了解，目前蘇寧對于二三線城市的操作策略，已轉(zhuǎn)為審慎地選擇性試點經(jīng)?營。